1、做高效能主管做高效能主管-优秀中层职业化修炼优秀中层职业化修炼课程大纲课程大纲序：什么是高效能？什么是职业化？序：什么是高效能？什么是职业化？第一单元第一单元.自我领导与管理技能自我领导与管理技能 优秀主管的第一项修炼优秀主管的第一项修炼第二单元第二单元.团队建设与管理技能团队建设与管理技能 优秀主管的第二项修炼优秀主管的第二项修炼第三单元第三单元.绩效管理技能绩效管理技能 优秀主管的第三项修炼优秀主管的第三项修炼第四单元第四单元.从从A A到到A+A+优秀主管的第四项修炼优秀主管的第四项修炼什么是高效能？什么是职业化？什么是高效能？什么是职业化？产出产出（创造的价值）（创造的价值）产能产能（
2、创造价值的能力）（创造价值的能力）个人资产的效能观：个人资产的效能观：物质资产物质资产 金融资产金融资产 人力资产人力资产职责职责+专业专业 职责：尽职尽责，担负责任职责：尽职尽责，担负责任 专业：专注、坚守专业：专注、坚守优秀主管的三个积极意义优秀主管的三个积极意义有效运用资源，达成组织目标有效运用资源，达成组织目标透过他人完成工作，激发最大能力透过他人完成工作，激发最大能力做对的事，并把事做对做对的事，并把事做对以最快捷的以最快捷的方式，最少方式，最少的时间、资的时间、资源来解决工源来解决工作中遇到的作中遇到的问题问题优秀主管的优秀主管的5 5个关键领域个关键领域理智诚实：理智诚实：认清、
3、接受、不逃避、不隐瞒篡改、不玩弄潜规则认清、接受、不逃避、不隐瞒篡改、不玩弄潜规则结果导向：结果导向：兑现承诺、重视解决方案、基于事实、非直觉兑现承诺、重视解决方案、基于事实、非直觉决策能力：决策能力：流程（找出事实、定量思考、严格自律）、风险流程（找出事实、定量思考、严格自律）、风险（有能力承担失败）、实战智慧（有能力承担失败）、实战智慧领导能力：领导能力：愿景、沟通、参与、合作、委托与授权愿景、沟通、参与、合作、委托与授权理性思考的能力：理性思考的能力：一叶知秋、超级学习力一叶知秋、超级学习力1.专业专业+博学，会解码博学，会解码2.善于识别，那些人可以培养，种子不好施肥也没用3.善于分析
4、原因的原因，基于岗位，善于分析原因的原因，基于岗位，不是基于人不是基于人4.将兴趣与爱好培养给下属，谈工作+谈生活5.人无我有，人有我绝人无我有，人有我绝6.认真踏实，一把椅子大家做，谁有能力谁来做第一单元第一单元自我领导与自我管理技能自我领导与自我管理技能 优秀主管优秀主管的第一项修炼的第一项修炼第一单元：自我领导与自我管理技能第一单元：自我领导与自我管理技能2-12-1改变思维定式改变思维定式思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定品格，品格决定命运。思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定品格，品格决定命运。2-22-2积极主动积极主动人性的本质，不仅能消极选择反应，更能主动创造有利环境。采取人
5、性的本质，不仅能消极选择反应，更能主动创造有利环境。采取主动并不表示要强求、惹人厌或具侵略性，只是不逃避为自己开创主动并不表示要强求、惹人厌或具侵略性，只是不逃避为自己开创前途的责任。前途的责任。2-32-3自我领导自我领导我们务必掌握真正的重要的目标、愿景并拟订目标的过程，澄明思我们务必掌握真正的重要的目标、愿景并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量虑，凝聚继续向前的力量2-42-4自我管理自我管理有效的自我管理是掌握重点式的管理，由领导决定什么是重点后，有效的自我管理是掌握重点式的管理，由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感再靠自制力来掌握
6、重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右觉、情绪或冲动所左右1.1.改变思维定式改变思维定式 我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一张黄山的旅我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一张黄山的旅游图，如何能确保目标达成？游图，如何能确保目标达成？不要用不要用2%的错误去强调的错误去强调98%的理由的理由思维思维行为行为习惯习惯品格品格成就成就自我意识：自我意识：检验思想、情绪及行为想象力：想象力：能超越经验及现实的视野思考良良 知：知：明辨对与错及遵循正直独立意志：独立意志：不受外力影响的行动基本原则基本原则个人拥有选择的自由且为自己的选择负责依价值观来回应接受责任
7、做丫鬟还是做书童？消极被动的行为：刺激回应主动积极的行为：刺激用价值观做自由的选择回应不管对方做什么来伤害我们，往往是我们所选择的回应伤害了自己如果你认为问题都是外界造成的，那么这样的思维就是问题的所在你可以选择你的行动，但你不能选择后果后果是被自然法则或原则所主宰阻碍我们成功的不是因为我们没有好习惯，而是因为有很多坏习惯3.3.自我领导自我领导一、以原则为中心，一切思想观念的根源一、以原则为中心，一切思想观念的根源核心安全感智慧人生方向力量3.3.自我领导自我领导一、以原则为中心，一、以原则为中心，一切思想观念的根源一切思想观念的根源我们面临的最大的问题不我们面临的最大的问题不是缺乏新的思想
8、（事实是缺乏新的思想（事实上，我们被众多的思想淹上，我们被众多的思想淹没了），而是不能充分理没了），而是不能充分理解最基本的原则。解最基本的原则。以色列人的核心原则以色列人的核心原则 爱心、信任、真诚爱心、信任、真诚 正直、尊重期望、正直、尊重期望、双赢综效、创造价值双赢综效、创造价值 学习成长、忠实学习成长、忠实3.3.自我领导自我领导二、确定角色和目标，实现平衡与协调二、确定角色和目标，实现平衡与协调 我是什么样的人？我要成为什么样的人？做自己喜欢的是还是做自我是什么样的人？我要成为什么样的人？做自己喜欢的是还是做自己该做的事？己该做的事？三、分解目标，付诸行动三、分解目标，付诸行动 实现
9、目标需要具备什么条件？实现目标需要具备什么条件？四、评估、求证、调整四、评估、求证、调整 偏离了轨道没有？条件变了，目标是否需要变？偏离了轨道没有？条件变了，目标是否需要变？许多人埋头苦干，却不知所为何来许多人埋头苦干，却不知所为何来,到头来发现追求成功的阶梯搭错了边，但为时以到头来发现追求成功的阶梯搭错了边，但为时以晚，因此，我们务必掌握真正的目标并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力晚，因此，我们务必掌握真正的目标并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量量3.3.自我领导自我领导独特型独特型通用人才通用人才辅助型人才辅助型人才高价值高价值核心人才核心人才低价值低价值唯一性唯一性
10、普遍性普遍性3.3.自我领导自我领导4.4.自我管理自我管理要事第一，言出必行要事第一，言出必行 有效的自我管理的实质就是自律和条理，即要事第一。有效的自我管理的实质就是自律和条理，即要事第一。要事：要事：你个人角色的原则衡量结果为最值得去做的重要的事情，你个人角色的原则衡量结果为最值得去做的重要的事情，它有利于价值观的体现，它有利于价值观的体现，有利于达成目标。有利于达成目标。要事有时并不紧急，要事有时并不紧急，但需要更多的时间，但需要更多的时间，并且天天做并且天天做 每个人的角色、目标、价值观不同，对每个人的角色、目标、价值观不同，对“要事要事”的判断也会存在的判断也会存在差异差异 紧急的
11、事：紧急的事：你或别人认为需要立刻处理的，往往影响正常你或别人认为需要立刻处理的，往往影响正常 计划的安排与实施。计划的安排与实施。要事第一要事第一基本原则基本原则重要的事绝不应被不重要的小事所牵绊我将焦点放在事情的重要性而非紧急性上4.4.自我管理自我管理要事第一要事第一 重要 不重要 紧急 不紧急危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视4.4.自我管理自我管理先做好紧急重要的事,再做不紧急但是重要的事,尽量少让不紧急也不重要的事发生,虽然紧急但不
12、重要的事要去做,但要学会说NO4.4.自我管理自我管理重要紧急全力以赴计划并有条不紊地进行做到未雨先缪花一点时间做，请人代办，集中处理有空再或不做20%65%15%1%要事第一要事第一花一点时间做，请人代办，集中处理4.4.自我管理自我管理时间管理的真义时间管理的真义1.1.做对的事做对的事(Do the Right Thing)(Do the Right Thing)2.2.把事情做对把事情做对(Do things Right)(Do things Right)3.3.设定目标设定目标4.4.排定优先级，重要的事先做排定优先级，重要的事先做5.5.有效管理自己的行为有效管理自己的行为6.6.
13、正确管理自己的思想正确管理自己的思想7.7.运用罗盘而非时钟来进行时间运用罗盘而非时钟来进行时间4.4.自我管理自我管理第二单元第二单元团队建设与管理技能团队建设与管理技能 优秀主管的第二项修炼优秀主管的第二项修炼1.1.高效沟通高效沟通知彼解己知彼解己移情聆听移情聆听 推己及人的四种反应：推己及人的四种反应：（帅哥美女与吃醋的妇人）：（帅哥美女与吃醋的妇人）A 价值判断价值判断（表示同意或不同意）（表示同意或不同意）B 追根究底追根究底（从自己的价值观出发问东问西）（从自己的价值观出发问东问西）C 好为人师好为人师（依据自己的经验提出建议）（依据自己的经验提出建议）D 自以为是自以为是（根据
14、自己的动机和行为分析对方的动机和行为）（根据自己的动机和行为分析对方的动机和行为）站在对方立场站在对方立场 主动表达自我意向主动表达自我意向 尊重为本：尊重为本：尊重他人的选择尊重他人的选择 尊重他人的尊严尊重他人的尊严 尊重他人的情感尊重他人的情感n 先呼应，后引导先呼应，后引导n 案例案例+数据数据事物本身并不影响你，影响你的是你对事物的看法事物本身并不影响你，影响你的是你对事物的看法中国人不缺钙，而是缺爱！中国人不缺钙，而是缺爱！1.1.高效沟通高效沟通2.2.开放兼容开放兼容基本心态：基本心态：如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不一致，那么对方的主张如果一位具有相当聪明才智的人跟我意
15、见不一致，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解；必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解；与人合作最重要的是：与人合作最重要的是：重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力2.2.开放兼容开放
16、兼容敞开胸怀敞开胸怀 博采众议博采众议消极协作消极协作 尊重差异尊重差异化阻力为助力化阻力为助力容长容短容长容短真诚赞美真诚赞美（对男细心、对女耐心）（对男细心、对女耐心）我以圣徒之所望自勉：我以圣徒之所望自勉：对关键性事务对关键性事务 -整合整合对重大的事务对重大的事务 -求变求变对所有的事务对所有的事务 -宽大宽大 -美国前总统布什美国前总统布什2.2.开放兼容开放兼容有效激励有效激励 即时性即时性愿景激励愿景激励荣誉激励荣誉激励情感激励情感激励培训激励培训激励竞争激励竞争激励授权激励授权激励娱乐餐饮激励娱乐餐饮激励2.2.开放兼容开放兼容有效激励有效激励向他学习：向他学习：互联网、互联网
17、、ExcelExcel、iphoneiphone、音乐、大片、易建联、音乐、大片、易建联沟通激励：沟通激励：大家好才是真的好大家好才是真的好快乐氛围：快乐氛围：工作着快乐着工作着快乐着挑战性激励：挑战性激励：不怕难度高，就怕平淡不怕难度高，就怕平淡/苦其心志？苦其心志？以魅力去影响，靠能力去说服：以魅力去影响，靠能力去说服：周杰伦、奥巴马、周杰伦、奥巴马、“我都做了十年了，不比你懂？我都做了十年了，不比你懂？”批评用道理，激励靠远景：批评用道理，激励靠远景：忠言不一定逆耳忠言不一定逆耳让员工带着感恩的心去工作，而非仇恨的心！让员工带着感恩的心去工作，而非仇恨的心！3.3.部署培育部署培育培训什
18、么？培训什么？怎么培训？怎么培训？方法和技巧方法和技巧 告诉他应该做什么告诉他应该做什么 告诉他做好的标准是什么告诉他做好的标准是什么 训练他怎样才能做好训练他怎样才能做好 放手让他去做放手让他去做 反复教练，直到你可以放心反复教练，直到你可以放心当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个主管，检验你是否成功的最重要指标行为而受到影响。作为一个主管，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。就是你如何以及何时运用这些行为。适中的适中的关系行为高高低低支持行为低低高高工作行为指导行为4.情景
19、管理情景管理4.情景管理情景管理4.情景管理情景管理4.情景管理情景管理团团队队的的三三个个面面向向绩效成果绩效成果共同工作结果共同工作结果个人成长个人成长技能技能责任责任个人个人一群人一群人共同负责共同负责意义感意义感特定目标特定目标共同合作共同合作承诺承诺解决问题解决问题专业技巧专业技巧人际技巧人际技巧5.5.团队建立团队建立团队契约团队契约（岗位说明书岗位说明书）（CharterCharter）目标任务目标任务（做对的事）（做对的事）（ObjectiveObjective）工作流程工作流程（把事情做对）（把事情做对）（ProcessProcess）角色定位角色定位（用合适的人、自身定位员
20、工定位）（用合适的人、自身定位员工定位）（RoleRole）工作关系工作关系 （RelationshipRelationship）领袖人物领袖人物(信念阿土信念阿土)（LeaderLeader）团队文化氛围基础团队文化氛围基础 （CultureCulture）正直坦诚，认真负责，什么是认真，什么是负责？正直坦诚，认真负责，什么是认真，什么是负责？持续能力：搞运动是搞不出成绩的持续能力：搞运动是搞不出成绩的修正能力：自我检查与修正，管理者自我管理与领导能力修正能力：自我检查与修正，管理者自我管理与领导能力执行能力：小聪明？差不多？力度、速度、深度、标准执行能力：小聪明？差不多？力度、速度、深度、
21、标准5.5.团队建立团队建立5.5.团队建立团队建立共识、务实、责任、信念共识、务实、责任、信念5.5.团队建立团队建立“人们拒绝被改变，但只要你坚持就会造成影响。人们拒绝被改变，但只要你坚持就会造成影响。”“”“员工最怕主管认真。员工最怕主管认真。”案例：打呼噜、苏州索尼案例：打呼噜、苏州索尼-10-10路汽车路汽车第三单元第三单元绩效管理技能绩效管理技能 优秀主管优秀主管的第三项修炼的第三项修炼普华永道对中国普华永道对中国150150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。进行了绩效管理实施
22、现状调查。绩效管理的现状绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员高层管理人员人力资源管理人员人力资源管理人员员工员工十分不满意十分不满意不满意不满意一般一般满意满意很满意很满意没有执行没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度各级人员对绩效管理系统的满意程度接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度执行力度有限有限模糊，零模糊，零散，不成散，不成系统的系统
23、的理念挺好理念挺好，但存在，但存在很多问题很多问题有较完整有较完整的系统的系统浪费时间浪费时间，走形式，走形式绩效的构成要素绩效的构成要素 结果指标（财务指标）结果指标（财务指标）过程指标（运营指标）过程指标（运营指标）1.1.绩效管理的定义绩效管理的定义 绩效指的是当事者的能力及其在新环境中的迁移能力，绩效首先绩效指的是当事者的能力及其在新环境中的迁移能力，绩效首先是结果，当工作的效率、工作产生的效益或对待工作的态度、人际是结果，当工作的效率、工作产生的效益或对待工作的态度、人际关系、勤奋等因素对结果产生影响时，控制这些因素就等于同时控关系、勤奋等因素对结果产生影响时，控制这些因素就等于同时
24、控制了绩效。制了绩效。企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程中，最基础的工作是测量，而测量的基础是标准。绩效管理过程中，最基础的工作是测量，而测量的基础是标准。1.1.绩效管理的
25、定义绩效管理的定义利润是管理出来的利润是管理出来的 绩效管理绩效管理 1.1.绩效管理的定义绩效管理的定义投入价值投入价值管理过程管理过程产出价值产出价值对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”。-杰克杰克.韦尔奇韦尔奇2.2.绩效管理的目的绩效管理的目的落实企业战略目标落实企业战略目标促进组织促进组织/个人能力个人能力提升和绩效改善提升和绩效改善为利益分配和培训为利益分配和培训培养提供依据培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和
26、绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。不进行绩效管理的坏处不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：会影响组织气氛中的：明确性员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。2.2.绩效管理的目的绩效
27、管理的目的进行绩效管理的好处：对管理者，进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资完成工作的提前投资使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。2.2.绩效管理的目的绩效管理的目的进行绩效管理的好处：对员工，进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对绩效管理将使员工对
28、工作及工作职责有更好的理解工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。2.2.绩效管理的目的绩效管理的目的澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；将绩效与财
29、务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。绩效管理原则绩效管理原则3.3.绩效管理的特征绩效管理的特征1 1、为实现目标的决心、为实现目标的决心清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。2 2、绩效分析、绩效分析为组织提供综合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）。3 3、绩效测量、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。有效绩效管理系统的三个特征有效绩效管理系统的三个特征3.3.绩效管理的特征绩效管理的特征确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位
30、绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。4.4.绩效管理的主要任务绩效管理的主要任务绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。5.5.绩效管理
31、的职责划分绩效管理的职责划分直线直线经理经理员工的绩效合作伙伴员工的绩效辅导员员工的绩效记录员员工的绩效公证员绩效管理中各级管理者的四大角色绩效管理中各级管理者的四大角色 公司领导：公司领导：KPI+Competency 中层管理者：中层管理者：KPI+Competency 中基层员工：中基层员工：KPI+Competency+Attitude 操作层员工：操作层员工：KPI+Competency+Attitude6.6.绩效管理的内容绩效管理的内容考核对象考核对象集团各部门主管、公司总经理集团各部门主管、公司总经理考核周期考核周期一年一年/半年（按月收集和分析半年（按月收集和分析KPIKPI
32、数据）数据）考核办法考核办法通过公司管理会议，进行述职报告通过公司管理会议，进行述职报告考核要素考核要素1 1、KPIKPI（80%80%）2 2、CompetencyCompetency（20%20%）6.6.绩效管理的内容绩效管理的内容考核对象考核对象经理层员工经理层员工考核周期考核周期季度季度考核办法考核办法根据绩效考核表，对目标进行评价根据绩效考核表，对目标进行评价考核要素考核要素1 1、KPIKPI（70%70%）2 2、CompetencyCompetency（30%30%）6.6.绩效管理的内容绩效管理的内容考核对象考核对象中基层员工中基层员工考核周期考核周期季度季度考核办法考核
33、办法根据绩效考核表，对目标进行评价根据绩效考核表，对目标进行评价考核要素考核要素1 1、KPIKPI（70%70%）2 2、Competency+SkillCompetency+Skill（30%30%）6.6.绩效管理的内容绩效管理的内容考核对象考核对象操作层员工操作层员工考核周期考核周期季度季度考核办法考核办法根据绩效考核表，对目标进行评价根据绩效考核表，对目标进行评价考核要素考核要素1 1、KPIKPI（60%60%）2 2、Competency+SkillCompetency+Skill（40%40%）6.6.绩效管理的内容绩效管理的内容绩效管理就是绩效管理就是绩效考核绩效考核绩效管理
34、就是绩效管理就是为了发加薪进级为了发加薪进级绩效管理就是绩效管理就是对员工严格控制对员工严格控制绩效管理就是绩效管理就是经理们做的事经理们做的事重过去，轻未来重过去，轻未来重结果，轻计划重结果，轻计划重短期，轻长期重短期，轻长期重局部，轻激励重局部，轻激励重控制，轻管理重控制，轻管理重过程，轻导向重过程，轻导向重高层，轻基层重高层，轻基层重管理，轻参与重管理，轻参与做老好人做老好人上下博弈上下博弈填表打分填表打分利益分配利益分配沟通沟通/改善改善1 1战略沟通战略沟通2 2指标指标/目标目标3 3绩效计划绩效计划4 4考核评估考核评估5 5酬报酬报/发展发展8.8.绩效管理的流程与步骤绩效管理
35、的流程与步骤绩效考核前：绩效考核前：部门目标部门目标个人目标个人目标（标准、权重、测量方法（标准、权重、测量方法 ）岗位回顾岗位回顾 专时沟通（专时沟通（考核指标、统计口径考核指标、统计口径 ）行动计划行动计划跟进、辅导、跟进、辅导、协助、支持协助、支持l当前绩效周期内的主要职责有哪些？当前绩效周期内的主要职责有哪些？l具体工作任务目标有哪些？具体工作任务目标有哪些？l工作任务目标重要性及权重如何识别？哪项目标是重要的，哪些是次工作任务目标重要性及权重如何识别？哪项目标是重要的，哪些是次要的？要的？l主要考核指标有哪些？主要考核指标有哪些？l工作过程中可能会出现哪些主要障碍？主管应该为其提供哪
36、些帮助？工作过程中可能会出现哪些主要障碍？主管应该为其提供哪些帮助？l在实际工作开展中实施过程中，遇到困难如何办？在实际工作开展中实施过程中，遇到困难如何办？8.8.绩效管理的步骤与流程绩效管理的步骤与流程制定公司总体目标制定公司总体目标各部门分解主要目标各部门分解主要目标各部门制定具体目标各部门制定具体目标个人制定具体目标个人制定具体目标制定计划签定协议制定计划签定协议实施执行计划实施执行计划检查反馈执行情况检查反馈执行情况实施绩效考核实施绩效考核拟订奖惩方案拟订奖惩方案兑现奖惩兑现奖惩目目 标标 设设 定定 Objective Setting 目目 标标 设设 定定 Objective S
37、etting Objectives 目标目标Action Plan行动计划行动计划Measurement衡量标准衡量标准Target Time完成时间完成时间制定生产计划制定生产计划及时获得定单信息及时获得定单信息及时获得原料信息及时获得原料信息总经理一次批准总经理一次批准10/1/200110/1/2001保证产品质量保证产品质量成立成立TQCTQC小组小组自检、互检、抽检达标自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标准达到国产新药质检标准31/5/200131/5/2001加强人员管理加强人员管理培训企业理念培训企业理念开展技能比武开展技能比武减少违纪率减少违纪率100%100%下属参加培训下
38、属参加培训3 3次次/年年减少至减少至5%5%上岗一周内上岗一周内3 3，6 6，9 9月月本考核周期内本考核周期内加强部门内部沟通加强部门内部沟通部门大会部门大会单独沟通单独沟通(Tea Talk)(Tea Talk)公布意见调查并采取行动公布意见调查并采取行动每月一次每月一次人人/4/4次次/年年每次参与提高每次参与提高5%5%，指，指 数提高数提高2%2%每月每月OngoingOngoing31/12/200131/12/2001加强部门之间沟通加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言；管理人员会上
39、发言；与质量部与质量部Team BuildingTeam Building共同签字的流程表共同签字的流程表每次请到，员工反映每次请到，员工反映 良好良好双方反馈积极，费用双方反馈积极，费用 250250元元/人人/年年2 2次次/年年(6(6，11)11)每月每月OngoingOngoing制造总监(业务目标+管理目标)剥洋葱法剥洋葱法如:食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):年度:720万-月度-60万-周度-15万 终极目标终极目标（人生真谛）（人生真谛）总体目标总体目标（人生核心轴）（人生核心轴）长期目标长期目标（510年）年）中期目标中期目标（23年）年）短期目标短期目标（1年）
40、年）近期目标近期目标（周、月、日即时）（周、月、日即时）例例:职业人生涯规划系统的职业人生涯规划系统的“剥洋葱图剥洋葱图”多叉树法多叉树法目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 多叉树法多叉树法上级分解的目标上级分解的目标(目标分解目标分解)商业资源商业资源/内外环境内外环境人员技术财务部门部门/个人目标个人目标行动计划行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序依据职责产生工作活动审核检查讨论依据目标分解产生工作活动讨论职责职责目标设定示意图目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 目
41、标来源之一目标来源之一:目标分解目标分解为什么(依据什么)？-做什么？-怎么做 Why?-What?-How?Why?(Results)What?(Objectives)How?(Action Plan)Why?What?How?Why?What?How?ManagerSubordinateSub-Subordinate为什么结果做什么目标怎么做行动计划为什么为什么结果结果做什么做什么目标目标怎么做怎么做行动计划行动计划目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 目标来源之一目标来源之一:目标分解举例目标分解举例我(人力资源经理)招聘简化招聘程
42、序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘Why为什么简化招聘程序雇佣15个管理职位6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘6/2001备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技 巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试What做什么HowWhy为什么What做什么怎么做How怎么做我的下属(招聘专员)(我)总经理在华南地区增加市场优势和服务支持开始广州办事处10/2001选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司Why
43、为什么Why为什么What做什么做什么WhatHow怎么做怎么做HowX 经理 供应商采购供应商采购 检验入库检验入库制造制造 配送发货配送发货目标：提高目标：提高准时交货率准时交货率 采购及时率采购及时率 供应商准确发货率供应商准确发货率 物料齐套率物料齐套率 生产计划按时生产计划按时完成率完成率 配送及时完成率配送及时完成率岗位业绩指标岗位业绩指标人员与文化人员与文化利润与成长利润与成长品质管理品质管理员工满意度利润率准时交货率成本控制员工流失率 技术创新技术创新 客户投诉率净资产收益率愿愿景景设备故障时数市场地位市场地位优质新客户数量平均层数 平均单价销售增长率（或者复合增长率）服务及时
44、性、有效性新产品销售收入优秀制造优秀制造优秀制造优秀制造优质客户比例一次合格率优质供应商比例体系审核不合格项次组织凝聚力品质扣款金额研发项目（含工艺改进）及时完成率研发项目应用率人均产值持续创新，打造为世界卓越的电子基板制造企业，实现员工与企业共同成长。核心岗位内部满足率人均培训时数销售总额报废率呆滞物料减少率部门管理物料采购物料采购物料管理物料盘点准确率优质供应商比率采购定单下达及时率采购成本下降金额采购交货及时率供应商考评信息准确性数据未及时录入次数部门使命部门使命:打造适合公司发展的供应链，保证公司所需物资的及时保质保量地供。供应商管理供应商管理来料合格率物料异常跟进处理不及时次数不良供
45、应商及时淘汰率团队协作团队协作内外沟通顺畅性部门信息传递及时性准确性年平均采购周期下降天数独家供应商比例培训计划完成率骨干员工流失率对主要供应商辅导次数数据录入不准确次数例：治病的指标设定例：治病的指标设定烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活生活习惯习惯 治好治好病病定时吃药定时吃药早睡早睡晚上不要吃饱晚上不要吃饱饭后散步饭后散步进行户外运动进行户外运动减少饮酒减少饮酒少吃油腻食品少吃油腻食品晚上不喝茶晚上不喝茶减少吸烟减少吸烟合理安排工作合理安排工作烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 治好病治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每
46、周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标图二图二例：治病的指标设定例：治病的指标设定连锁店的绩效指标连锁店的绩效指标不断刷新的销售业绩不断刷新的销售业绩准确高效提供各类准确高效提供各类信息信息连锁店复制连锁店复制源源不断源源不断的人力资的人力资源供给源供给质优价廉，适销对路与质优价廉，适销对路与准确及时的配送准确及时的配送高速的高速的成长与成长与积积累累,08年成为年成为千店连千店连锁锁新店开新店开张数量张数量营运体营运体系建设系建设配货配货周期周期培训培训计划计划达成达成率率关键关键职位职位空缺空缺率率信息化信
47、息化系统实系统实施计划施计划达成率达成率利润利润销售销售额额库存库存周转周转率率使用信息化使用信息化系统的店在系统的店在全部店中所全部店中所占有的比例占有的比例绩效绩效管理管理有效有效实施实施滞（畅）滞（畅）销款占总销款占总销售额的销售额的比例比例新开店新开店的盈利的盈利状况状况确立目标时注意：1.目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)2.目标是否真实可行3.目标是否明确介定(目标具体)4.目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)5.目标是否只包含单一变数6.目标是否具有挑战性7.可根据衡量标准来定义目标8.应具体明确完成目标的时间9.目标应具有灵活性，只要
48、条件允许，就可以进行变更10.目标应同时包括达到结果的行动计划11.目标应该具有优先性12.潜在的问题与风险 目标设定窍门目标设定窍门ObjectivesAction PlanMeasurementTarget Time进行客户群定位进行客户群定位确定调查对象确定调查对象问卷调查问卷调查结果分析结果分析报告被使用单位报告被使用单位 接受接受(接受率接受率80%)80%)费用不超过费用不超过$*30/3/200130/3/2001调研调研“可能的可能的”新品新品种种通过各种媒体、会议、通过各种媒体、会议、网络、竞网络、竞 争对手了争对手了解新动向解新动向寻求客户意见寻求客户意见提供新产品建议提供
49、新产品建议 书书时间：时间：1 1次次/2/2月月OngoingOngoing提高统计分析技能提高统计分析技能参加培训参加培训学习优秀的市场学习优秀的市场 调研报告调研报告全勤参加内部培全勤参加内部培 训，向主管汇报训，向主管汇报参加？次外训，参加？次外训，费用不超过费用不超过15001500每月两篇每月两篇1/12/20011/12/2001OngoingOngoing市场调研专员(业务目标+行为目标)Objectives Action Plan MeasurementTarget Time招聘三位系招聘三位系统工程师统工程师熟悉公司招聘程序及标准熟悉公司招聘程序及标准参加面试技巧培训参加面
50、试技巧培训与人事部专员一起面试与人事部专员一起面试人事部专员反映人事部专员反映 良好良好新员工半年内稳新员工半年内稳 定定试用期工作合格试用期工作合格10/3/200110/3/200110/9/200110/9/2001加强团队建加强团队建设设让员工参与部门目标设让员工参与部门目标设 定定员工轮流组织每月例会员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈不定期寻求反馈共享团队成果共享团队成果员工参与程度高员工参与程度高 (90%(90%参与参与)员工反映良好员工反映良好“员工意见调查员工意见调查”有关数据提高有关数据提高 10%10%1/2/20011/2/2001每月每月15/12/200115/12
