1、中国外运裕利有限公司国际职业训练协会非人力资源经理的人力资源管理培训刘子熙 教授课程纲要一、优秀经理的人力资源管理观念二、优秀经理的人力资源管理技术与方法一、优秀经理的人力资源管理观念什么是人本管理？尊重人的人格；肯定人的长处；服务人的需要；开发人的潜能。专家点评：“基于人本管理的人力资源管理从一开始提出来，就不是一种工作，它首先是一个理念，紧跟着是一场运动，一种思潮！”“人力资源经理应从保健性和纯事务性的工作中走出来，从事关企业长远发展战略的高度，更多地从事改变人们思想和观念的工作。基本理念 “一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为人决定组织的整体实力”Peter
2、Peter DruckerDrucker优势理念的应用 “找最合适的人，做最合适的事，并且让他（她）做得高兴”。合适的人：测量与评估！合适的事：人力资源配置！做得高兴：组织环境和人力资源政策！中国企业人力资源管理的典型问题 冗员与人才短缺（竞争淘冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制汰，人才退出机制,工作轮工作轮换换）新老创业者的矛盾新老创业者的矛盾 空降空降部队与地面部队的矛盾部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、（重建企业的价值评级、价值分配体系）价值分配体系）超前理念与人力资源推进超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾系统滞后的矛盾 理性与人性的矛盾创业理性与人性的矛盾创业型企业家与职
3、业经理人的型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）本的矛盾）绩效考核体系的困惑绩效考核体系的困惑 富有竞争力的薪酬体系富有竞争力的薪酬体系(水平水平与结构的困惑与结构的困惑)职业通道狭窄职业通道狭窄(人才价值本位人才价值本位与官本位的矛盾与官本位的矛盾)知识型员工的管理知识型员工的管理 经营者的激励与约束（不能、经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚职业忠诚与企业忠诚 人力资源开发的困惑人力资源开发的困惑(学习专学习专业户业户 沟通专业户沟通专业户 培训专业培训专业户户 会议专业户会议专业户)2/8 2/8矛盾矛盾,
4、党企矛盾党企矛盾 经理人员激励与经理人员激励与MBOMBO杠杆收购杠杆收购人力资源管理可能出现的两大趋势：1人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回人力资源管理部门职能的弱化，并有再次回归到直线管理部门的可能；归到直线管理部门的可能；2 2社会资源的充分利用将导致人力资源管理职社会资源的充分利用将导致人力资源管理职能的分化。能的分化。几个重要概念的辩析1人口资源2人力资源3人才资源4人力资本5劳动力资源传统的人事工作1.员工的录用、招聘、辞员工的录用、招聘、辞退退2.薪资、福利薪资、福利3.劳保医疗劳保医疗4.晋升提拔惩处晋升提拔惩处5.人事档案管理人事档案管理现代人力资源工作1.1.人力资源的
5、配置人力资源的配置 （规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）（规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、轮换）2.2.制度建设制度建设 （组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）（组织设计、工作分析、员工分析、人事行政）3.3.培训与开发培训与开发 （技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）（技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习）4.4.工资与福利工资与福利 （报酬、激励）（报酬、激励）5.5.劳资关系协调及矛盾处理劳资关系协调及矛盾处理人力资源管理与传统的人事管理的比较项目人事管理人力资源管理规划缺乏规划，解决局部所需重视整体规划工作目标满足企业即时需要解决员工即时问题满
6、足企业长期战略需求理念信任度低（以规章制度为主，X理论）信任度高Y理论执行者人事部门全员参与部门功能办事员、服务部（防范、压制）规划制订、辅导教育（开发员工能量为主）地位执行者、中层决策者、高层企业战略与人力资源规划竞争性与金融环境竞争性与金融环境企业的文化特点企业的文化特点企业总体战略企业总体战略可利用的财务资源可利用的财务资源企业当前状况企业当前状况人力资源方面的需要：人力资源方面的需要：素质和技能水平素质和技能水平人力资源规划和人力资源规划和政策：政策：招聘招聘 选拔选拔 培训培训 报酬报酬 工作考核工作考核 人员调整人员调整企业重组企业重组 许多企业通过以下的某些途径实现了许多企业通过
7、以下的某些途径实现了“合理精合理精简简”：取消部分管理层次；取消部分管理层次；关闭一些厂房设施；关闭一些厂房设施；与其他企业合并；与其他企业合并；辞退部分员工并帮助安排新的工作；辞退部分员工并帮助安排新的工作；劳务外购。劳务外购。企业人力资源管理的责任承担企业人力资源管理的责任承担 企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是人力是人力资源部门的事情，也是全体管理者资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。及全体员工的责任。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人
8、力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源
9、具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由
10、他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方
11、式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引我们如何吸引、开发、激励与、开发、激励与保有信奉组织价保有信奉组织价值观的员工？值观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合企业可持续发展与人力资源基于能力的人力资源开发
12、与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统员工的核心专长与技能员工的核心专长与技能客户忠诚客户忠诚形成组织的形成组织的核心能力核心能力为客户创造为客户创造独特价值独特价值客户忠诚客户忠诚赢得战略与赢得战略与竞争优势竞争优势理念依据理念依据使命追求使命追求核心价值观核心价值观客观依据客观依据市场与客户市场与客户企业生存与发展的企业生存与发展的核心命题核心命题可持续发展的依据可持续发展的依据可持续发展的理念依据与现实依据可持续发展的理念依据与现实依据企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能
13、能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训开发系统培训开发系统素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价系统素质评价系统测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指标指标考核标准考核标准考核评价系统考核评价系统课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标
14、准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职业职业化行化行为评为评价系价系统统依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬分配系统薪酬分配系统薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统分层分类的人力资源管理实施 为员工提供多种职业发展通道一线主管一线主管合格员工合格员工高级技术员高级技术员中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者
15、技术专家技术专家高级技术专家高级技术专家高级营销专家高级营销专家营销专家营销专家客户经理客户经理初做者初做者行政晋升通道行政晋升通道营销晋升通道营销晋升通道研发晋升通道研发晋升通道分层分类的人力资源管理实施职类、职种的划分职类职类职种职种资格资格级别级别管理类管理管理支持类营销类技术类作业类行行政政管管理理管管理理工工程程财财经经人人力力资资源源ITIT技技术术采采购购事事务务产产品品销销售售营营销销策策划划研研发发检检验验工工艺艺技技术术工工程程技技术术维维修修技技工工操操作作技技工工通通用用技技工工辅辅助助工工5级级4级级3级级2级级1级级XXX个职位人力资源开发与管理系统四大支柱 制度：
16、制度：科学化、系统化的制度设计，科学化、系统化的制度设计，建立理性权威建立理性权威 机制：机制：引入机制，使人力资源始终引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制机制、评价约束机制 流程：流程：视员工为客户，以客户为导视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：技术：研究、引进、创新人力资源研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力的管理技术，运用人力资源技术，提高
17、人力资源开发与管理的效率资源开发与管理的效率人力资源管理的四大机制牵引机制牵引机制激励机制激励机制竞争淘汰机制竞争淘汰机制约束机制约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源管理的四大机制一、牵引机制 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。人力资源管理的四大机制二、激励机制根据
18、现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬体系设计酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。权与授权系统。人力资源管理的四大机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化
19、行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度；（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)人力资源管
20、理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业导建立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。使个人与企业同步成长。人力资源管理的角色角色角色 侧重点侧重点 汇报对象汇报对象 常规工作常规工作 战略性的战略性的 全球性
21、任务，全球性任务，长期性目标，长期性目标，创新创新 总经理或总裁总经理或总裁 制定人力资源规划制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略制定报酬计划和实施策略 经营性的经营性的 行政工作，短行政工作，短期目标，以日期目标，以日常工作为目的常工作为目的 负责企业行政管负责企业行政管理的副总裁理的副总裁 招聘或选拔人员填补当前空缺招聘或选拔人员填补当前空缺
22、向新员工进行情况介绍向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案实施员工福利计划方案 人力资源管理4种新角色人事管理专家业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业中，使人力资源与企业战略相结合战略相结合专家（顾专家（顾问）问）运用
23、专业知识和技能研究开发企业人运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发提高组织人力资源开发与管理的有效性与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持为员工及时提供支持提高员工满意度，增强提高员工满意度，增强员工忠诚感员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践过程中的人力资源管理
24、实践提高员工对组织变革的提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织力资源问题，推动组织变革进程变革进程领导者角色领导者角色专家角色专家角色知识管理知识管理业务伙伴业务伙伴员工服务员工服务变革管理变革管理战略与决策战略与决策人力资源政策与策略人力资源政策与策略领导与领导力培育领导与领导力培育素质模型素质模型人才评价人才评价诊断技术诊断技术招聘与配置招聘与配置职位分析职位分析创新管理创新管理学习型组织学习型组织e目标管理目标管理团队管理团队管理业务流程业务流程员工辅助员工辅助计划计划(EAP)冲突管理冲突管理员工沟通员工
25、沟通劳动关系劳动关系人才信用人才信用与道德管理与道德管理并购重组并购重组裁员管理裁员管理人力资源会计人力资源会计组织设计组织设计危机管理危机管理文化整合文化整合薪酬与激励薪酬与激励绩效与绩效管理绩效与绩效管理规划与策略规划与策略培训与开发培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与人才流动与知识流失管理知识流失管理知识与信息知识与信息共享系统构建共享系统构建企业文化建设与管理企业文化建设与管理组织变革程序组织变革程序与方法与方法外部专家外部专家管理（外包）管理（外包）优秀经理的管理哲学 观点之一：员工之所以离职，不满的是经理，观点之一：员工之所以离职，不满的是经
26、理，而不是公司。而不是公司。观点之二：员工不会相信观点之二：员工不会相信“伟大的公司伟大的公司”和和“伟大地领袖伟大地领袖”之类的神话，他们永远强调，之类的神话，他们永远强调，顶头上司顶头上司经理才是最重要的。经理才是最重要的。优秀经理做什么？一名优秀经理的四大基本职责是什么？1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位）2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核）3、激励他（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/她做得高兴）4、培养他（开发和提供发展机会）这些不是企业人力资源部门的职能，而是每一位经理（无论什么层级）的共同职责。研讨问题 对优秀经理的职责你认同吗？为什么？在过往工作中你做到
27、了哪些？还有哪些没有做到？打算如何改善？请以自身的案例分析以上问题。二、优秀经理的人力资源管理技术与方法人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分析与素质模型1组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价3分层分类的员工素质模型设计 4员工素质模型库建设 人力资源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点2编制企业数量、结构调整、能力提升计划，核心人才队伍建设规 划3基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4人力资本投资规划、人力成本分析、人力资源预算编制计划 人力资源职能
28、管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动契约管理与人员配置员工劳动契约管理与人员配置 2员工适岗率调查、互补性团队建设员工适岗率调查、互补性团队建设 3工作轮换、内部人才流动工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析外部
29、劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈员工流动率、流动人员面谈3竞争性人才政策的制定竞争性人才政策的制定 4与人才中介机构的合作、人力资源外包与人才中介机构的合作、人力资源外包 人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标4监督协助各层主管实施绩效考核监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核对部门、分子公司绩效考核的监
30、督与考核6绩效考核面谈绩效考核面谈7绩效考核的应用绩效考核的应用8考勤管理考勤管理薪资薪资管理管理1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通 员工员工关系关系1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1、
31、员工合理化建议与员工参与管理、员工合理化建议与员工参与管理2、人事申诉与员工基本权益保障、人事申诉与员工基本权益保障3、员工满意度、忠诚度、信任度调查、员工满意度、忠诚度、信任度调查4、内部客户资源管理、内部客户资源管理5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设组织变组织变革与员革与员工关系工关系1、企业并购重组与人力资源整合方案、企业并购重组与人力资源整合方案2、裁员与员工心理调适、裁员与员工心理调适3、危机管理与人力资源应急方案、危机管理与人力资源应急方案4、组织变革与文化整合、组织变革与文化整合5、企业冲突管理、企业冲突
32、管理人力资源职能管理的功能模块培训开发 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计、分层分类的培训体系设计目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理培训开发基地建设管理3培训效果评估培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划管理继承人计划2管理者任职资格设计考察管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施管理者培训开发组织实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查组织变革与员工
33、适应性调查2组织变革计划制定组织变革计划制定（企业并购重组中人力资源解决方案）（企业并购重组中人力资源解决方案）3员工职业生涯设计指导员工职业生涯设计指导人力资源管理技术 工作分析技术（岗位职责、任职资格、重要性等指标）人事测量技术（性格、气质、职业倾向、人格特征、逻辑思维、领导力等）选拔与招聘技术（简历、面试、背景、情景测试、劳资谈判等）绩效考核技术（认同、指标、量化、沟通、结果应用等）薪酬设计技术（岗位重要性、员工素质、市场调查等）培训开发技术（需求调查、过程推进、效果评估等）职业生涯规划技术（专长、兴趣、职业机会等）工 作 评 价因素要项 排序 比重（例）教育程度 15%工作相关经验 2
34、0%判断力 35%责任-财务金钱 10%责任-人员接触 10%责任-管理监督 10%关于职务说明书职务说明书解决2个核心问题（1）工作职责的问题：职责、权限、职场关系、绩效标准等。（2）任职资格的问题：具备何种素质和条件的人方能胜任该工作。几个重要概念1职位2职务3职责4职业5岗位6工作学会合理设计和布置工作 某企业的办公室主任小张是一位深得老总信赖的人物，企业中大大小小的事都是由小张操办，小张任劳任怨，勤恳有加，但有一点小张一直不满意，即他从早忙到晚，薪水却上升有限，特别今年企业申办ISO9000系列，任务重，时间紧，但今年加薪小张还是企业的平均水准，于是小张在偶然的机会辞职跳槽了。研讨专题
35、1.工作布置和设计的合理性。2.如何确保公平性？职位分析在人力资源管理中的地位和作用1 1起源起源2 2地位（重要性）地位（重要性）3 3作用作用目 的确定一个职位的确定一个职位的任务任务工作内容工作内容职责职责执行过程执行过程责任责任达到目标达到目标 详细指明一个职位与其他职位的不同处详细指明一个职位与其他职位的不同处和胜任这个职位所应具备的知识和技能。和胜任这个职位所应具备的知识和技能。用 处 招聘与选拔 业绩考核 表扬和惩处 职位晋升 增加工资 淘汰解聘职位分析为什么要准确？1 1招聘选择，保持员工变化后水准的统一；招聘选择，保持员工变化后水准的统一；2 2决定工作薪酬有依据；决定工作薪
36、酬有依据；3 3培训和培养；培训和培养；4 4工作表现考核；工作表现考核；5 5安全与健康。安全与健康。职业计划与发展的定义 职业职业（CAREER）：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。CARERE=JOB+JOB+JOB+.问题：你选择的是自己的“工作”还是“职业”？我们优先考量什么 职业计划考量要素：适配性：个人目标与现实可得机会是否配合？晋升机会：在组织中得到晋升？问题：你的选择是什么？事实：从来都没有足够的高层职位使每个人的升迁成为现实。如何开展职业计划 新职业道路基本步骤：1 接受工作场所的新价值观，这靠你展示如何帮助公司满足他的最低需要。（获得认同）2 不断寻找对你
37、的雇主更有价值、更新、更好的方法。（创新与增值）3 不要使你自家陷入“信息真空”的困境。（分享信息，保持敏感）4 不要被动。（除了自己，没有人让你处于被动）5 不断获得新知识。（永保竞争优势地位）6 制定重要的职业和财务目标及实现目标的详细计划。否则，你是脆弱的。如何开展职业计划职业计划与发展的方法 组织内职业发展的原则：工作本身对职业发展有最大影响（挑战性原则）需要的发展类型由特定的工作需求来确定（特定性原则）只有当一个人还没有掌握一项工作所要求的技能时，发展才会发生（发展性原则）组织帮助个人在职业计划和发展方面常用方法：上、下级讨论 公司资料 绩效评价制度 集体讨论会招聘适合的员工某企业总
38、经理感到业务量过大，故而打算向社会招聘总经助理一名。经过层层筛选，最终选定一名候选人，但因目前其薪水已远远高于此总经理助理一职的薪水，且该候选人现任职于一家沪港合资企业的副总经理，虽然该候选人本人信誓旦旦表示愿意加盟，但总经理依然十分困惑，这个人才要不要录用呢？研讨专题 1.如何设定岗位目标？2.如何成为富有经验的主试官？3.如何判定本案中的人事招募行为？4.如何借助现代测评手段？5.如何使用各种招聘手段，尤其是如何与猎头公司打交道？如何进行招聘规划 识别工作空缺：真的需要这个人吗？确定如何弥补空缺：应急还是长期？（工资为5000元时，人力资源总成本161%）内部还是外部招聘？辨认目标整体所在
39、：决定渠道 通知目标整体：告诉候选人 会见候选人：面试影响成功招聘的客观因素影响成功招聘的客观因素信息传播途径信息传播途径企业的整体水平企业的整体水平企业产品的影响企业产品的影响企业品牌和企业品牌和市场知名度市场知名度信息发布的正确性信息发布的正确性薪酬福利的定位薪酬福利的定位人才人才招聘人员的水准招聘人员的水准人才本身的经历人才本身的经历招聘的途径内部招聘内部招聘外部招聘外部招聘（传媒、市场、网络、校园、（传媒、市场、网络、校园、猎头与中介等）猎头与中介等）人力需求人力需求 人力资源管理人力资源管理 内部选聘内部选聘 甄选甄选 部门组织招聘部门组织招聘 外部招聘外部招聘 面试面试 测试测试
40、上岗任用上岗任用 试用考察试用考察 录用录用招聘的程序深大公司的招聘系统深大公司的招聘系统“过五关”技术简历筛选结构化面试情景模拟背景调查劳资谈判案 例 研 讨 案例：集团公司二级企业内部招聘1名主管人事行政的副总 问题：假如你在公司招聘中，经初步筛选有一位候选人，在复试前，总经理又推荐了一名，该如何办？薪资福利管理原则及政策体现（内、外部）公开性、个人公平性体现竞争性、激励性、合法性、透明性体现经济性：人力成本应结合公司可承受能力薪资福利管理留住关键人才计划a)注意关注市场薪资方面增幅数据，确定公司在市场中的定位并适时调整差距b)关键技术人才要有优势提升计划与渠道，并为其提供竞争性的薪酬薪资
41、福利管理c)人才奖金回报：为关键的业绩贡献者设立的专项年度奖金计划，具体方案由人力资源部提出，管理层核准。d)购车、房贷款计划：为公司部门副经理以上人员，及对公司有杰出贡献的工程技术人员，提供低息或无息专项贷款用于购车、房e)精神与物质激励并举。研 讨我们企业是否真正需要人才？我们企业需要什么样的人才？我们该用什么方式寻找人才？企业人才是选拔出来的还是培训出来的？核心人才规划核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人 辅助人才辅助人才 通用人才通用人才 特殊人才特殊人才 核心人才核心人才稀缺性稀缺性 X 战略性战略性Y核心人才规划步骤2、企
42、业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才队伍建设策略规划
43、：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划才激励规划跳槽前后人才价值体现比较企业知名度企业知名度 职位和职权职位和职权 薪酬福利薪酬福利 办公条件办公条件 上下班交通上下班交通 培训提高机会培训提高机会 同事相处同事相处 工作难易程度工作难易程度 发展机会和晋升可能发展机会和晋升可能 其它其它 第第一一阶阶段段：价价值值论论 停 滞 现 象 当工作职能和工作内容因组织内缺乏晋升机会而保持不变时发生的一种职业状况。调查结果：99%的人发生过职业停滞；原因分析：空间问题和个人舒适区效应；我们的选择：横向调动、充实工作内容。学会
44、评估你的部下某企业为了推出留才方案，在企业内部进行了一次民意调查，调查发现，企业内部的员工中最需要，最迫切要求解决的是住房问题。于是企业人力资源部急群众所急，想群众所想，率先推出了住房贷款制度。制度规定：凡工作满三年以上者可享受此规定。三年但不满五年可向企业贷款最高15万，年息3%；五年以上者最高可贷款25万，年息3%。此方案匆匆出台，立即引来一片议论声。褒贬不一，更主要的是企业最关键的几位人物并未囊括其中。研讨专题 1.如何界定人才的有效程度？2.奖励如何与绩效挂钩？3.绩效评估方案的制定背景？企业的战略是通过员工来实现的企业最终成果已实现的目标未实现的目标企业战略工作表现管理效果 员工开发
45、培养 工作效率 晋升情况 纪律表现 加薪情况 辞退情况员工工作表现适用的工作表现标准包括 产出数量 产出质量 完成任务的时间 工作方式 资源利用的有效性能力构成示意图专业知识专业知识交涉能力交涉能力创造力创造力计划力计划力 领悟力领悟力实践力实践力写作能力写作能力企划力企划力技术、技能、熟练度技术、技能、熟练度说服力说服力表达能力表达能力判断力判断力领导能力领导能力能力能力传统人事考核和现代绩效考核的比较内容内容 传统人事考核传统人事考核 现代绩效考核现代绩效考核 目的目的 1 总结过去经验教训，不重视总结过去经验教训，不重视未来的改进未来的改进 2 考核是为了对上级有所交考核是为了对上级有所
46、交待，注重形式待，注重形式 3 完成人事工作完成人事工作 1 总结过去经验教训，重点在于提出总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法未来的改进思路和方法 2 评估是为了完善组织的人力资源评估是为了完善组织的人力资源管理，注重内容管理，注重内容 3 形成员工对组织的归属感，提高员形成员工对组织的归属感，提高员工满意度工满意度 方法方法 1 主观描述主观描述 2 单向评定单向评定 3 独立的考核独立的考核 1 制定绩效标准，纪录绩效，评估绩制定绩效标准，纪录绩效，评估绩效效 2 双向沟通双向沟通 3 作为人力资源管理系统中的连续作为人力资源管理系统中的连续性的考核性的考核 员工员工 权利
47、权利 1 员工不能了解考核结果员工不能了解考核结果 2 员工不能提出要求员工不能提出要求 3 员工没有提出问题、解释问员工没有提出问题、解释问题的机会题的机会 1 员工有权了解考核结果员工有权了解考核结果 2 要求要求员工提出建议，充分了解员工员工提出建议，充分了解员工 的要求的要求 3 让员工提出问题，并允许充分解释让员工提出问题，并允许充分解释 上级主管上级主管地位地位 1 居高临下，一言堂居高临下，一言堂 2 主管掌握整个考核的过程主管掌握整个考核的过程 1 平等沟通，互相交流平等沟通，互相交流 2 员工参与整个评估活动员工参与整个评估活动 结果结果 1 不了解员工的想法和要求不了解员工
48、的想法和要求 2 没有获得建议没有获得建议 3 下达未来的工作任务下达未来的工作任务 4 员工无所收获员工无所收获 5 组织无实质性改进组织无实质性改进 1 了解员工的想法和要求了解员工的想法和要求 2 获得员工对组织发展的意见、建议获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念和创新观念 3 共同制定未来的目标共同制定未来的目标 4 员工增强自信心和满意感，获得发员工增强自信心和满意感，获得发展的机会展的机会 5 增强了凝聚力，提高了效率增强了凝聚力，提高了效率 谁来进行绩效考核 负责人考核下属 下级人员考核上级人员 专门工作小组成员考核或同事间相互考核 外部人员对内部人员进行考核 员工自我考核
49、多方人员（360。）共同考核绩效考核中易犯的差错1标准变化不定2近期效应问题3评分模式问题4偏见问题5晕轮效应问题高绩效与素质特征（华为公司）类别类别岗位对员工的要岗位对员工的要求求需求模型需求模型测量工具测量工具研发人研发人员员创新、打破常规、挑创新、打破常规、挑战标准战标准团队与合作团队与合作与上下游，周围沟通，与上下游，周围沟通，了解他人的工作了解他人的工作帮助别人，传授知识帮助别人，传授知识和经验和经验较强的个人成就较强的个人成就感感个人亲和需求不个人亲和需求不能太弱，个人影响能太弱，个人影响需求不能太强需求不能太强一个人需求量表测一个人需求量表测量个人成就、亲和、量个人成就、亲和、影
50、响三种社会性需影响三种社会性需求求中试人中试人员员挖掘开发中的错误挖掘开发中的错误思维逻辑性强思维逻辑性强刨根问底刨根问底帮助别人分享经验帮助别人分享经验工作主动性强（没有工作主动性强（没有硬性的找错指标）硬性的找错指标）个人影响需求的个人影响需求的强度应高于个人亲强度应高于个人亲和需求的强度和需求的强度成就需求对追根成就需求对追根问题有积极作用问题有积极作用个人需求量表个人需求量表提高你部下战斗力的有效办法 张总是某私企的创始人之一，十余年来一直马不停蹄地奔波，随着年岁的增长和市场竞争的加剧，张总感到有点力不从心，但张总依然故我在向“极限”挑战，总有朋友劝他：“老张，该歇歇了，”但张总始终不
