1、会计学1TOC供应链物流管理精益化供应链物流管理精益化第1页/共125页第2页/共125页议第3页/共125页第4页/共125页n第5页/共125页第6页/共125页第7页/共125页第8页/共125页3.空间越来越不够？4.现场越来越乱？5.人员越来越多？6.设备越来越不够？7.成本越来越高？8.p人体心脏病-流量-流向-载体第9页/共125页第10页/共125页第11页/共125页第12页/共125页n过程控制点选择的九大原则n供应链管理过程的十五大瓶颈点n瓶颈问题的辫子效应n持续发现：瓶颈不能完全消除第13页/共125页p具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核；公司物流绩效考
2、核；物流部门（仓库部门）绩效考核。第14页/共125页第15页/共125页14.损坏成本15.无效服务成本16.延迟交货成本p客户服务1.完成比率2.缺货3.运输误差4.准时交货5.延迟交货6.周转时间7.交货一致性8.询价反应时间9.反应准确性10.完成订单11.客户投诉12.销货人员投诉13.整体可靠性14.整体满意度p质量1.损坏频率2.订单进入准确性3.选货/运输准确性4.单据/发票准确性5.信息可用性6.信息准确性7.信用索求次数8.客户退货数量p生产率1.运送产品数量/雇员2.产品数量/为劳力支付的费用3.订单数量/销售代表4.与历史水平比较5.目标程序计划6.生产力指数7.设备停
3、工期8.订单输入生产率9.仓库劳动生产率10.运输劳动生产率p资产管理1.库存周转2.库存水平供应天数3.陈旧库存4.净资产汇报5.投资回报率6.库存分类7.经济价值增值EVA第16页/共125页戴尔电脑的供应链绩效 连接文件第17页/共125页信 息商 品资 金客 户生 产供 应 商采 购货 运交 易 商物流目标p降低成本p提高效率第18页/共125页与车间之间、车间之间、工序之间每个环节的流转、移动和储存（含停滞、等待）和与之有关的咨询管理活动，它贯穿了整个生产过程的始终，形成为一个有机的整体.第19页/共125页第20页/共125页第21页/共125页经销商客户装配厂I级供应商II级供应
4、商分销商第22页/共125页第23页/共125页今后的竞争，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，尤其是库存控制能力和抗风险能力将成为聚焦之一。第24页/共125页我们在昨天的结构中用今天的方法处理明天的问题与我们一起工作的主要是那些在前天的文化中创建了昨天结构的人而他们不会亲眼看到企业的明天Franz Calzafarri第25页/共125页第26页/共125页第27页/共125页8、如何？系统和程序计算机化谈判竞争性要价固定要价总括定单开口订单系统合同空白支票制团队采购物料需求计划长期合同规矩9、为什么？目标一致市场原因内部原因外部供应内部供应6、什么价格？高价标准价低
5、价基于成本的价格基于市场的价格租赁/自制/外购7、在哪里？本地的、地区的国内的、国际的大供应商与小供应商多供应源于单一供应源供应商营业额的高与低与供应商的关系供应商证书供应商所有权第28页/共125页1.供应链统一努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，调物流渠道的贯通。2.信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。3.信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4.联系关于交换和应用信息的能力。5.标准化关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。6.简化减
6、少物流过程和关系的复杂性。7.纪律取得高水平和标准化与简单化，追求共同的的作业方针与程序。第29页/共125页标。第30页/共125页to cause the change?）；）；第31页/共125页p可以应用到具体领域的具有可以应用到具体领域的具有创新性的实证方案。这些领创新性的实证方案。这些领域涉及生产、物流、分销、域涉及生产、物流、分销、营销和销售、项目管理和企营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。业方向的设定等等。第32页/共125页n后来高特拉特Goldratt又进一步将它发展成为约束理论（Theory of Constraints）。nOPT产生的时间不长，却取得了令人瞩目的
7、成就，是继MRP和JIT（Just in Time）之后出现的又一项组织生产的新方式。n关于目标机械工业出版社第33页/共125页第34页/共125页第35页/共125页第36页/共125页第37页/共125页p案例：美的集团生产计划与物流改革-对于库存管理意外的收获第38页/共125页帐卡物的对应错位帐卡物的对应错位物料包装的对应错位物料包装的对应错位存储空间判断的错位存储空间判断的错位物流规划的错位物流规划的错位物流流程的错位物流流程的错位物料搬运的错位物料搬运的错位物流设备管理的错位物流设备管理的错位检验过程的错位检验过程的错位库存控制的错位库存控制的错位物流成本的错位物流成本的错位计划
8、与执行的错位计划与执行的错位2345167891011第39页/共125页6.7.一物多卡？8.多卡一物？9.第40页/共125页8.第41页/共125页第42页/共125页物流规划的原则与企业文化的差异，比如风水问题？某汽车制造企业：规划变奏曲第43页/共125页向供应商提供产品缺陷图片，所以需要购买相机，申购流程过长，导致申诉期过时。三个小孩吃三个苹果需要三分钟，那么90个小孩吃90个苹果需要多少分钟？第44页/共125页第45页/共125页6.带来的效益吗？第46页/共125页1.等待2.FIFO3.重复倒腾与搬运4.一支笔、一把刀 效率下降第47页/共125页2.贴合度执行准确率第48
9、页/共125页第49页/共125页企业经营计划谁在预测BOM采购以及下单物料配套保证供应商到货作业计划分拆盘点谁在评审？谁在落实考核第50页/共125页第51页/共125页第52页/共125页企业的物流过程企业的物流过程库存是一条流动的河库存是一条流动的河,而不是水库而不是水库.销售销售预测预测采购采购计划计划原料原料采购采购存货存货管理管理厂内厂内运输运输成品成品储存储存出厂出厂运输运输订单订单处理处理客户客户服务服务采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门p谁对库存负责谁对库存负责?第53页/共125页第54页/共125页第55页/共125页的物流冰山？7.到底有多少你没有看见？8
10、.你看不见又如何去控制第56页/共125页第57页/共125页第58页/共125页第59页/共125页采购采购物料物料管理管理生产生产分销分销配送配送客户客户供应链组成：供应链组成：人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本采购成本采购成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本生产成本生产成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人
11、员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本售后服务售后服务成本成本间接成本间接成本物流总成本物流总成本成品物流成本成品物流成本采购成本采购成本生产物流生产物流成本成本第60页/共125页分销分销配送配送客户客户人员成本人员成本管理成本管理成本库存成本库存成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本储存成本储存成本间接成本间接成本人员成本人员成本管理成本管理成本运输成本运输成本售后服务售后服务成本成本间接成本间接成本-降低库存成本降低库存成本 -降低储存成本降低储存成本-降低运输成本降低运输成本 -降低间接成本降低间接成本-降低人员成本
12、降低人员成本 -降低管理成本降低管理成本第61页/共125页nTowills 定律一旦供应链上的理论需求可能扩大，那么实际需求也会真正扩大。第62页/共125页的需求，则需求变化会随每个链元素增加而增加p生产能力变化的原因及扩大的因素第63页/共125页零售商批发商以150 个托板盘代替通常的100 个托板盘分销商200 个托盘增加安全库存增加安全库存定单量增加定单量增加 33%生产商500 个托盘定单量增加定单量增加50%(=300 个托板盘）生产批量大小为 250 个托板盘，对批量四舍五入取整数对批量四舍五入取整数p以订购行为为例说明增值链上的动态效果第64页/共125页定单时间最小生产能
13、力变化平均的需求事实上的需求变化相应的需求变化相应的生产能力变化供应链上的每个企业由于各种原因都有信息迟延的情况p通过推迟信息流扩大需求第65页/共125页第66页/共125页第67页/共125页第68页/共125页供应链上的不确定性的背景因素1、需求预测水平造成的不确定性2、决策信息的可获得性、透明性、可靠性3、决策过程的影响，特别是决策人心理的影响第69页/共125页第70页/共125页第71页/共125页第72页/共125页第73页/共125页第74页/共125页第75页/共125页第76页/共125页第77页/共125页第78页/共125页第79页/共125页第80页/共125页第81
14、页/共125页第82页/共125页第83页/共125页p案例：安利产品终端物流模式分析-经营模式与供应链表现第84页/共125页第85页/共125页第86页/共125页短期情况记录商品流量和成本分析问题分析提出其它解决方法和概念配套核算解决办法第87页/共125页 通过集中存储降低专用资本费用 有利于管理库存 提高仓库使用率 由于协合作用降低了经营费用 有利于机械化和自动化操作 减少员工费用 灵活性高HRL 减少运输和物料流动成本 缩短了交货时间 现场提供服务 根据要求改进仓储技术 可利用现有房屋仓 库 1仓 库 2仓 库 3仓 库 4第88页/共125页第89页/共125页生产供应商采购方仓
15、库检验采购销售销售经理检验仓库p该过程的解决时间？1天/3天/7天/2周/30天？p全部能够确实解决吗？采购的原因？检验的原因？p成本上升的潜力在哪里？部门壁垒/没有总监/无法追踪不良品发现补货第90页/共125页p案例：某乳品企业新鲜奶配送改革-“大吃一惊”的效益第91页/共125页第92页/共125页n库存的计算方法n精益库存第93页/共125页物料管理过程分析0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%年 度 采 购物料资源计划生产计划仓 储运 输财 务投 诉流流 程程成成 本本任何决策的失误都将可能导致库存和成本的上升。丘尔第94页/共125页如 果 你 不 能
16、测 量，就 无 法 管 理！成本、速度和效率一样，是一种结果，它们是看不见的，而是仅仅隐藏在过程的每一个细微环节之中，当这些环节发生后，成本（速度/效率）就出现了，但是人们通常忽略这些环节。所以，提高效率、降低成本的说法，应该立足于提高环节和过程的优化、贴合度。丘尔第95页/共125页第96页/共125页n瓶颈资源和近似于瓶颈的资源的数据要求尽量精确。n及时对员工进行培训，使他们能在不同的生产岗位上及时发现问题，跟踪问题，最终用OPT方法来解决问题。第97页/共125页（4）对企业物料进行平衡，使得进入非瓶颈的物料应被瓶颈的产出率所控制（即“绳子”）。第98页/共125页第99页/共125页第
17、100页/共125页p需要看到的四个规律：1.间隔时间对库存的影响2.库存的影子关系3.在制品库存的误解4.安全库存和库存结构的误解第101页/共125页p 库存结构1：1.在途库存2.在库库存3.在制库存4.在线库存p 库存结构2：1.最高库存2.最低库存3.安全库存4.过剩库存第102页/共125页n增强生产计划的柔性n克服原料交货时间的波动n利用经济定购量的好处第103页/共125页第104页/共125页第105页/共125页第106页/共125页企业的物流过程企业的物流过程库存是一条流动的河库存是一条流动的河,而不是水库而不是水库.销售销售预测预测采购采购计划计划原料原料采购采购存货存
18、货管理管理厂内厂内运输运输成品成品储存储存出厂出厂运输运输订单订单处理处理客户客户服务服务采购部门物流部门加工部门物流部门销售部门物流部门p谁对库存负责谁对库存负责?第107页/共125页第108页/共125页nn必须考虑到物流系统的七大环节及其影响因素，更要考虑物流管理与库存管理模式与策略的可行性和可得性。第109页/共125页划、建设与彼此之间的接口问题摆在一个战略位置上来考虑，以上因素才可能达到合理化、系统化最优。第110页/共125页配合，更需要考虑生产系统和生产计划的接口能力。第111页/共125页第112页/共125页第113页/共125页第114页/共125页第115页/共125
19、页8“适”价格 质量/服务 追加服务张 力 三 角 形 适宜的数量 适宜的目标 适宜的地点 适宜的时间 适宜的质量 适宜的人员 适宜的信息 适宜的成本 第116页/共125页1.后一道工序到前道工序提取零部件2.小批量生产，小批量传送3.用最后的装配工序调节整个生产过程4.消除浪费第117页/共125页过量生产造成的浪费等待时间造成的浪费搬运造成的浪费 工艺流程造成的浪费 库存造成的浪费 动作造成的浪费 产品缺陷造成的浪费第118页/共125页通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题”良性循环。无库存生产方式实际上是一种综合管理技术。第119页/共125页消除浪费增加价值连续改善一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人第120页/共125页第121页/共125页第122页/共125页第123页/共125页n第124页/共125页
