1、實戰KPI績效管理講師：Mars Chou大 綱為什麼需要KPIKPI績效管理理念KPI設計的總體思想與基本原則KPI績效管理中常見問題的處理KPI案例演練为什么需要KPI 企業管理常見疑難雜症 人手很多，人才很少 多數員工身陷“人生三大陷井”上班族“四毒心態”員工凡事推卸責任，拖延時效 員工說的比唱的好聽，工作效率低落，而團隊執行力普遍不足。員工一味要求享受高薪，企業主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度。人生三大陷井陷井本位主义老大主义怨职主义陷井解决方案解决陷井团精神队学习精神敬业精神心态四毒对己不知克制对物不知爱惜，对事不知尽力，对人不知感恩，老鼠偷油案例討論：案例1 案例2 案例3
2、案例4案例1石匠的回答案例2牛肉面馆老板的难题案例3分粥案例4 獵人帶著獵狗去森林中打獵，獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有抓到。後來兔子一拐彎，不知道跑什麼地方去了。獵人看到這種情景，譏笑獵狗說：“小的反而跑得快多了。”獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而它卻為了性命而跑呀。”猎人想，猎狗说得也对。我要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。
3、刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富，而小兔逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据其抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”猎人决定改革奖惩办
4、法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的。我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。猎人的再次改革办法，使免子们提高了团队的协作能力，抓免子的产量比以前多了起来。但仅维持了一段时间过后，猎人又发觉个别大而且抓
5、免子经验丰富的猎狗很少干活了，它们总是要求小猎狗干活。猎人感到很生气，追问它们：“你们为什么不干活了，还总是要求小的替你们完成任务。”老猎狗们说：“主人，我们已经替你抓了很多免子了，现在你要求我们教小猎狗抓免子的方法，而且还要我们去抓免子，但是，主人，等到我们老了抓不动免子的时候，你还会给骨头我们吗？猎人为了进一步激发这批经验丰富的猎狗的干劲和后顾之忧，于是再次改革，规定不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头，抓到兔子以后，还有另外的奖赏。故事感受v目标不同、动力不同、行动不同、潜力不同、结果不同；v目标要和奖惩相匹配；v目标要随着变化不断调整、修改；v目标的设定要考虑个性差异；v目标要
6、适宜，具有可行性、挑战性；v要达到双赢的目的。MBO和KPI MBO定義 KPI定義2023-2-112023-2-11KPI定义定义 q 衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）q 衡量工作是否做好的几个关键点衡量工作是否做好的几个关键点q 体现关键绩效体现关键绩效关键绩效指标关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator/Index)目标指标程度时间目标指标程度时间例子：例子：2006年销售额达到年销售额达到3亿元人民币亿元人民币举例举例:KPI理论 如果你不能衡量它，你就不能管理它。如果你能衡量它，你就能改进它。如果你能衡
7、量它，你就能改进它。KPI是衡量的基础是衡量的基础管理定律管理定律KPI绩效管理理念 價值創造價值評價價值分配課題價值創造源泉價值貢獻度價值分配形式結論誰創造了價值創造了多少價值價值如何分配性質理念依據實現現實承認創造的因素將價值貢獻度量化得到什麼回報和多少回報價值創造、價值評價和價值分配的關係公司績效公司績效大幅度提高大幅度提高公司績效公司績效降降 低低公司績效公司績效有所提高有所提高公司績效公司績效無明顯變化無明顯變化高高低低高高低低員工努力方向員工努力方向與企業目標一致性與企業目標一致性員工工作努力程度員工工作努力程度企業發展與績效管理的關係企業發展與績效管理的關係通過有效激勵實現企業三
8、種人的績效轉化通過有效激勵實現企業三種人的績效轉化假設無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉化分配合理時分配不合理時績效管理的基本思想v目標體系目標體系vKPI指標體系指標體系v績效考核制度績效考核制度v經營檢討經營檢討 v薪酬與激勵制度薪酬與激勵制度v人力資源管理制度人力資源管理制度績效改績效改 進迴圈進迴圈戰略規劃戰略規劃經營管理目標與計畫經營管理目標與計畫績效監控績效監控績效考核績效考核考核結果用於考核結果用於分配和激勵分配和激勵健全的績效管理體系應基於健全的績效管理體系應基於KPI指標體系之上指標體系之上戰略規劃戰略規劃目標與計目標與計畫制訂
9、畫制訂績效監控績效監控結果用於結果用於分配和激分配和激勵勵績效考核績效考核戰略規劃以KPI指標的形式分解為年度經營管理目標與計畫關鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現出來的計畫的接點也往往是以KPI指標值的形式展現的績效監控的直接物件就是KPI指標的變化情況並且根據對KPI指標值的變化情況進行經營檢討考核的根本依據是KPI指標值的達成情況績效管理機制要反映績效實際狀況戰略規劃戰略規劃目標與計目標與計畫制訂畫制訂績效監控績效監控結果用於結果用於分配和激分配和激勵勵績效考核績效考核目標應當層層分解計畫要細化，具備可操作性和可評價性要嚴格控制對目標和計畫的隨意調整對部門和員工個人都要進行考核部門的考
10、核結果將對所屬員工的考核結果產生影響選擇最能體現公平性和公正性的考核方法考核結果是發放獎金的根本依據考核結果是評價員工個人能力的重要依據考核結果是作出調配和晉升決策的重要依據對各類資訊進行有效的收集和處理還要建立完善的經營檢討機制，這有助於在過程中發現問題，並及時改進績效企業願景和使命企業願景和使命企業戰略規劃企業戰略規劃成功關鍵因素（成功關鍵因素（CSF）戰略性財務戰略性財務KPI和非財務和非財務KPIKPI指標與行為模組的對接指標與行為模組的對接KPI指標體系結構指標體系結構KPI指標庫指標庫KPI指標體系指標體系落實落實對接對接經營檢討機制經營檢討機制常規常規KPI指標指標改進改進KPI
11、指標指標績效管理體系績效管理體系人力資源開發與利用效益評價與改進人力資源開發與利用效益評價與改進系統系統財務目標財務目標非財務目標非財務目標業務運作模式業務運作模式業務運作流程業務運作流程組織結構組織結構行為方式行為方式行為能力行為能力素質要求素質要求工作活動工作活動工作規範工作規範工作品質工作品質知識知識技能技能經驗經驗動機動機個性個性興趣興趣客戶客戶內部經營內部經營學習與成長學習與成長收入收入利潤利潤成本成本員工任職資格要求員工任職資格要求組織目標組織目標戰略目標戰略目標績效改進績效改進績效評價績效評價績效管理與考核的組織體制（圖示）經經營營發發展展部部財財務務部部人人力力資資源源部部審審
12、計計部部物物資資部部質質量量部部戰略戰略規劃規劃CSFCSF和和KPIKPI指標體系指標體系年度目標年度目標和計畫和計畫績效績效監控監控績效績效考核考核考核結果考核結果應用應用提供方案提供方案提供方案主管負責對組織的考核提供相關的監控資訊企業決策層企業決策層決策支持、協調決策決策決策負責對個人的考核提供方案績效管理體系與人力資源體系的關係願景使命願景使命戰略戰略目標體系目標體系績效監控績效監控績效管理的基本流程績效管理的基本流程持續改進集團目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標准N績效管理迴圈目標設定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標分解部門經營檢討企業戰略計畫調整個人考核指
13、標確定績效輔導過程KPI设计的总体思想与基本原则 綜合平衡記分卡（the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院Robert S.Kaplan與David P.Norton提出的，根據Gartner Group的調查資料顯示，到目前為止，在財富雜誌公佈的世界前1000位公司中，有40%的公司採用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對於員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業接受並且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的
14、實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和後饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰略實施過程。平衡記分卡將戰略置於中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工公司績效的廣度與總額。平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側 面，將 企 業 的 遠 景 和 戰 略 轉 化 為 目 標 和 考 核 指 標，從 而 實 現 對 企 業 績 效 進 行 全 方 位 的 監 控 與 管 理，而 不 僅 僅 局 限 於 財 務 指 標。財 務 角 度我 們 以 何 種 形 象 展 現 給 股 東/投 資
15、 者？客 戶 角 度 我 們 以 何 種 形 象展 現 給 客 戶？內 部 流 程 角 度 我 們 的 經 營 效 率如 何？學 習 與 發 展 角 度我 們 的 員 工 感 覺如 何？遠 景 與 戰 略什麼是平衡記分卡什麼是平衡記分卡平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業 績 管 理 工 具，更 是 一 種 新 型 的 戰 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速、精 確 和 協 作 的 決 策 方 法。平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則包 括 較 少 的、簡 單 的、相 關 的 指 標(15-25)將 戰 略 目 標、短 期 目 標 和
16、 年 度 預 算 相 連 接強 調 業 績 的 前 置 和 後 置 指 標不 僅 僅 局 限 於 財 務 指 標在 公 司 的 上 下、左 右 尋 求 平 衡平衡記分卡的制定原則平衡記分卡的制定原則工具：綜合平衡記分卡工具：綜合平衡記分卡KPIKPI指標體系的構建思想指標體系的構建思想:企業願景企業願景和使命和使命企業戰略規劃企業戰略規劃成功關鍵因素（成功關鍵因素（CSF）財務財務KPI和非財務和非財務KPI指標與行為模組的對接指標與行為模組的對接指標體系結構指標體系結構指標庫指標庫KPI指標體系指標體系業務流業務流程梳理程梳理新開發新開發的指標的指標戰略戰略戰略目標、戰略目標、CSF和和KP
17、I（針對組織）針對組織）過程中的過程中的CSF和和KPI（關鍵業務活動）關鍵業務活動）環境從上而下從上而下願景願景部門目標、部門目標、CSF和和KPI（針對部門）針對部門）關鍵的關鍵的例行工作例行工作從下而上從下而上成功關鍵因素（成功關鍵因素（CSF，Core Success Factors）是對公司是對公司擅長的、對成功起決定作用的擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述。某個戰略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（由關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和進行定量（即使其可以計算和測量）。測量）。使用使用CSF和和KP
18、I，使得戰略目使得戰略目標得以分解，壓力逐層傳遞，標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰略目標的實現過程得同時使戰略目標的實現過程得以監控。以監控。運用平衡記分卡模式開發運用平衡記分卡模式開發KPIKPI指標指標績效監控體系的構建思想監控表監控表統計來源統計來源KPI指標庫指標庫統計表（統計表（1）統計表（統計表（2）統計表（統計表（）統計表（統計表（3）新添統計資料新添統計資料部門部門A員工甲員工甲部門部門B員工乙員工乙部門部門C員工丙員工丙战略目标战略目标员工员工CEOCEO加油！加油！!加油！加油！!加油！加油！!员工员工CEOCEO战略目标战略目标加油！加油！!EVR策略系統策略系統環境與
19、定位（機會和威脅）內外部資源 （長處和弱點）戰略遠景與價值觀戰略SWOT分析TARGET（目標）EVR策略系統策略系統一、環境與定位：1、公司的市場定位。2、2002年營業額，2003年經營目標，20042005年營業額預測。3、實現2003年經營目標的關鍵成功要素和制約問題。二、戰略遠景與價值觀1、公司業務領域定位。2、公司核心競爭能力定義。3、文化價值導向（宣導什麼樣的優秀人物）。三、內外部資源1、三個主要競爭對手情況及其競爭優劣勢分析。2、2003年公司管理改進的三大任務。3、針對未來35年的發展目標，員工的能力需要哪些提高。SWOT分析S SWWStrength:優勢Weakness:
20、劣勢列出企業內部優勢：列出企業內部劣勢：人才方面具有何優勢？公司整體組織架構的缺失為何？產品有什麼優勢？技術、設備是否不足?有什麼新技術？政策執行失敗的原因為何？有何成功的策略運用？哪些是公司做不到的？為何能吸引客戶上門？無法滿足哪一類型客戶？O OT TOpportunity:機會Threat:威脅列出企業外部的機會：列出企業外部的威脅：有什麼適合的新商機？大環境近來有何改變？如何強化產品之市場區隔？競爭者近來的動向為何？可提供哪些新技術與服務？是否無法跟上消費者需求的改變？政經情勢的變化有哪些有利機會？政經情勢有哪些不利企業的變化？企業未來10年之發展為何？哪些因素的改變將威脅企業生存？C
21、OSCOSWOT分析案例COSCOSWOT分析案例SWOT演练 请依SWOT案例对个人或统盟进行SWOT分析公司的總目標公司的總目標分公司分公司/事業部事業部目標目標部門目標部門目標個人目標個人目標由上向下分解目標由上向下分解目標由下向上匯總業績由下向上匯總業績關鍵點：1.下級部門必須承接上級部門的目標。2.績效目標的設定必須以最終實現公司戰略目標為目的。3.指標的內容一定是關鍵性的。要突出重點，而不是面面俱到。4.績效目標要結果與過程相結合，對上強調結果，對下強調過程。企業目標企業目標 向國際市場出口整星產品財務策略財務策略 相應的收入增長和企業收入結構的改善客戶策略客戶策略 取得客戶對公司
22、和產品的認可內部運營策略內部運營策略 通過運營，優化公司的形象，提高產品品質，同時降低成本員工策略員工策略 增強員工的業務能力，調動員工積極性 國際商用衛星研製合同金額 國際商用衛星研製收入占院科研總產出的比率 國際商用衛星市場佔有率 新客戶數量 老客戶滿意度 品牌建設投入 國際權威媒體品牌排名 基於已有平臺的產品研製週期 品質達成率 人均管理成本 市場開發人員 培訓合格率 技術人員任職資格晉升比率 關鍵技術人員保留率KPI指標指標KPAKPA是對企業總體競爭地位和企業戰略目標的實現有重大是對企業總體競爭地位和企業戰略目標的實現有重大的影響的影響的變數、領域。的變數、領域。技術創新市場領先優秀
23、製造IT技術客戶服務人員利潤與增長市場份額產品佔有率產品市場增長率銷售增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值銷售網路有效性銷售計畫完成率貨款回收率市場銷售成本項目成功率回應速度服務態度問題及時答覆率主動服務1.巡檢計畫完成率2.客戶拜訪計畫完成率3.現場培訓效果及時性工程及時完成率服務及時性1.維修及時性2.問題處理及時性品質工程品質問題處理的徹底性1.一次修復率2遺留問題完成率服務成本1.窩工率2.人均裝機維護量KPA演练 请依案例写出您本职工作的KPASpecific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Achievable 可實現的Result-oriented結果導向的T
24、imed 有時間限制的Quantity 數量數量+Time 時間時間+Cost 成本成本跳蚤实验/摸高实验2023-2-11 必須與高層的目標一致 符合SMART原則，清楚、易理解 有一定的挑戰性。是書面的，用肯定的口吻。案例：蜜蜂的绩效管理系统目標是什麼？達到什麼程度？怎麼辦？什麼時候完成目標？是否很好地完成了？剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標終極目標（人生真諦）總體目標（人生核心軸）長期目標（510年）中期目標（23年）短期目標（1年）近期目標（周、月、日即時）多叉樹法多叉樹法示意圖大目標小目標小目標小目標及時供貨的分解及時供貨採購及時生產及時物流配送及時採購品質二級因素採購週期生產計
25、畫變更產品品質設備工藝工人運輸時間運輸安全一級因素責任人資金支付採購經理製造部經理物流經理指標成套及時率生產計畫達成率物流配送不及時到貨的台天次數責任人指標資金計畫合理A/B級物料合格率；供應商績效管理平均採購週期變更及時，合理品質合格率設備完好率工藝穩定；工藝改則達成率熟練工人在工人中的比例；培訓時間；物流配送不及時的台天次數物流配送中因運輸問題損失的金額數財務採購採購生產計畫製造設備部工藝技術部HR/車間主任物流物流KPI目标分解演练 请依案例分解工厂运营总成本目标降低，要求涉及所有部门。有关于本部门/单位的目标提出工作计划至少条。KPI绩效管理中常见问题的处理必要條件充分條件 為何要達成
26、這個目標 意願有多強烈 達不成怎樣 願意付出什麼樣的代價 第一步：修正計畫而不是修正目標 第二步：修正達成的時間 第三步：修正目標的量 第四部：萬不得已，放棄目標。各階層互不瞭解目標及目標間的關係 缺乏明確的優先順序的觀念 沒有設定目標的技巧，使目標不能實現。多重目標間存在矛盾 公司、管理者、員工個人目標間存在衝突 來自員工的阻力與他們討論和協商目標，確認彼此對目標的理解。決定你自己的主要目標，得到上司的批准和支援。將主要目標再細分為可以執行的次要目標，以便更容易達成，並可預測、可控制。用邏輯和實際的方式逐步排列出你的主要目標和次要目標。書面化，作為承諾，並避免日後的困擾和疑問。依照所處環境的
27、資源、工作的難度、經驗和個人能力向下屬解釋他的和公司的目標。你必須和每個下屬個別會談，讓其參與討論目標的設定，有參與感，並有責任促其達成。徵求他們的意見，如果提出足夠的理由要求修正目標，則必須認真地加以考慮，必要時和更高管理層商量。要再確認最後的目標和次目標，並書面化。瞭解不同目標之間可能的衝突，評估衝突的重要性。確認不犧牲任何目標時，衝突可否可以解決。建立明確的優先次序，選擇重要的目標，犧牲或延遲次要的目標。用更新的工作方法和技巧，減少時間和金錢的花費，並能同步達成這些目標。權衡實現長期目標和解決當前問題的重要性。如有衝突，向下屬解釋原因，說明解決方法，避免誤導和另下屬混淆。說明公司目標的達
28、成，對個人目標達成的説明 個人能夠得到鍛煉，使自己更加專業化 在公司內得到升遷的機會 得到相應的獎勵 獲得工作的滿足感和成就感 反對設定精確而具體的目標，怕做承諾，怕擔責任。在不瞭解改變帶來的後果時，人的本能是抗拒變化。解釋目標的實際好處，鼓勵行動。允許和鼓勵下屬參與設定自己的目標，並充分利用他們的經驗、知識和構想。使他們明白設定目標，會使工作變得較有效率，體會工作的滿足感。說明目標不是他們不可實現的，同時強調他們也需要經過努力才能達成。明確設定目標是他們工作的一部分。先說服反對目標的下屬，有利對其他人的說服工作。步驟一：列出符合SMART標準的目標 步驟二：列出上述目標帶來的好處 步驟三：可
29、能的困難與阻礙，以及相應辦法 步驟四：所需的技能及知識 步驟五：為達到目的必須合作的物件 步驟六：目標完成日期誤區一：將沒有量化與時限的想法當成目標誤區二：將目標建立在現實上，而不是自己的 憧憬上。誤區三：依據現有的資訊確立目標，而不是確 立目標後去尋找説明達成的資訊。誤區四：根據現有能力確定目標，而不是先確 立目標，在準備達成目標的能力。Dos D Do on n t ts s 使使用用精精确确的的，描描述述性性语语言言 使使用用形形容容词词/副副词词(对对不不同同人人有有不不同同意意义义)“3 天内回答客户的问题”“对待客户表现专业”“第一季度 20%时间用于测试“加深对 XXX 软件的了解“使使用用积积极极的的动动词词 使使用用被被动动的的动动词词 “增加”“取得”“了解”“熟悉”保保证证说说明明明明确确 使使用用长长篇篇泛泛泛泛而而谈谈的的话话语语 “每两周更新一次人头报告”“在团队中增加客户满意度的意识”使使用用简简单单，有有意意义义的的衡衡量量标标准准 使使用用复复杂杂，模模糊糊的的衡衡量量标标准准 “减少 10%的预算”“把部门固定花费控制在预算之内”t.”KPI案例演练Thank you!
