1、第九章第九章 组织结构组织结构 1.管理者的战略选择规范着组织管理者的战略选择规范着组织结构的形式结构的形式 2.只有使战略和结构适当的保持只有使战略和结构适当的保持一致才能成功地实现组织的目标一致才能成功地实现组织的目标 3.组织结构抑制着战略组织结构抑制着战略 4.一个组织如果在结构上没有重一个组织如果在结构上没有重大改变，则在实质上改变战略的可能大改变，则在实质上改变战略的可能性很小性很小第一节第一节 组织结构和战略组织结构和战略 建立权威线：建立权威线：明确权利，实现明确权利，实现 控制，建立秩序；控制，建立秩序；提供协同的可能性：实现分工提供协同的可能性：实现分工 和协调；和协调；沟
2、通组织内各单位之间的联系：沟通组织内各单位之间的联系：与权威线相交叉的大量沟通渠道，与权威线相交叉的大量沟通渠道，疏于沟通会发生疏于沟通会发生 冲突，降低效率。冲突，降低效率。一、建立组织结构的原因：一、建立组织结构的原因：直线人员：直线人员：直接负责产品和服务的生产和直接负责产品和服务的生产和销售人员；销售人员；参谋人员：参谋人员：以间接方式促进组织目标实现以间接方式促进组织目标实现的人员；人事管理，研究开发，计的人员；人事管理，研究开发，计划部门；划部门；二、直线与参谋二、直线与参谋 可能出现的矛盾：直线人员可可能出现的矛盾：直线人员可能不愿意听取参谋人员的意见；能不愿意听取参谋人员的意见
3、；解决办法：使参谋人员获得直解决办法：使参谋人员获得直线管理经验。线管理经验。第二节第二节 组织结构的类型组织结构的类型 上级对下级直接进行综合管理。上级对下级直接进行综合管理。优点：结构简单、权利集中、命令优点：结构简单、权利集中、命令统一、决策迅速；统一、决策迅速；缺点：要求领导全能、不能管理大缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企业：型复杂企业：一、简单结构（直线结构）（个人一、简单结构（直线结构）（个人管理）（没有结构）管理）（没有结构）n设立具有直接指挥权利的职能部门：设立具有直接指挥权利的职能部门：例：例：基本职能：生产、营销和财务。基本职能：生产、营销和财务。根据情况可能再细分根
4、据情况可能再细分生产可分为：工程、制造、质量控制生产可分为：工程、制造、质量控制营销可分为：广告、销售、市场研究营销可分为：广告、销售、市场研究财务可分为：会计、信贷、托收财务可分为：会计、信贷、托收二、二、直线直线职能型组织结构：职能型组织结构：优点：职能专业化，最高层掌握决优点：职能专业化，最高层掌握决策权策权,最适合于例行重复业务最适合于例行重复业务缺点：职能部门目标偏离组织目标；缺点：职能部门目标偏离组织目标；管理层决策可能比较缓慢；随业务管理层决策可能比较缓慢；随业务发展可能导致过多管理层次；难于发展可能导致过多管理层次；难于培养未来高层管理者。培养未来高层管理者。适合于：生产一类产
5、品或服务的组适合于：生产一类产品或服务的组织或实行纵向一体化的组织。织或实行纵向一体化的组织。n又称产品（或服务）型组织结构。又称产品（或服务）型组织结构。把生产和销售某一类产品的所有把生产和销售某一类产品的所有活动都集中到一个单位或事业部活动都集中到一个单位或事业部内，把一类产品作为一个利润中内，把一类产品作为一个利润中心来管理。心来管理。三、事业部组织三、事业部组织优点：管理层次和协调问题比较少，优点：管理层次和协调问题比较少，经理人员可经历广泛的职能活动，经理人员可经历广泛的职能活动，有利于培训高层管理者有利于培训高层管理者缺点：可能导致过度竞争，缺点：可能导致过度竞争，设备重设备重复购
6、置，人员配备过多，方针上的复购置，人员配备过多，方针上的差异以及协调上的困难。差异以及协调上的困难。适于：产品多样而互不干涉适于：产品多样而互不干涉n所有活动基于地理位置集中在一所有活动基于地理位置集中在一起。起。优点：有较大的灵活性，能适应优点：有较大的灵活性，能适应各地的竞争状况利于向下授权，各地的竞争状况利于向下授权，发挥下属积极性（发挥利润中心发挥下属积极性（发挥利润中心的优越性）。增进地区内协调。的优越性）。增进地区内协调。为培养经理人员创造机会。为培养经理人员创造机会。四、区域型组织结构四、区域型组织结构 缺点：保全公司方针一致性的缺点：保全公司方针一致性的困难。管理人员的增加。职
7、能重复困难。管理人员的增加。职能重复设置、增加开支。设置、增加开支。适用于：自然分散经营和可自适用于：自然分散经营和可自主经营的组织内主经营的组织内n与三、四相似，基于所服务的顾客与三、四相似，基于所服务的顾客类型不同而划分的组织结构：类型不同而划分的组织结构：适应于：业务因顾客类型有明显差适应于：业务因顾客类型有明显差异的企业异的企业优缺点与产品型、区域型结构类似优缺点与产品型、区域型结构类似 五、顾客型组织结构五、顾客型组织结构n按照使用的设备或加工过程来建按照使用的设备或加工过程来建立组织结构，立组织结构，2424小时连续作业的小时连续作业的组织中按照时间或轮班组织中按照时间或轮班大型公
8、司大多在不同层次上采用大型公司大多在不同层次上采用不同类型的组织结构不同类型的组织结构六、其他传统的组织结构六、其他传统的组织结构第三节第三节 新型组织结构新型组织结构n 职能人员沿着纵轴排列，产品或职能人员沿着纵轴排列，产品或独立经营单位沿横轴排列独立经营单位沿横轴排列一、矩阵式组织结构一、矩阵式组织结构 1.在有冲突的情况下决策质量高在有冲突的情况下决策质量高2.直接接触代替了官僚层次直接接触代替了官僚层次3.提高管理动机提高管理动机 4.培养经理人员培养经理人员优点：优点：n1.决策时间变长决策时间变长2.工作职责可能不清工作职责可能不清3.成本利润责任不清成本利润责任不清4.冲突程度高
9、冲突程度高5.重点淡化重点淡化6.懒散式的官僚主义懒散式的官僚主义缺点：缺点：n矩阵式组织结构之一种矩阵式组织结构之一种项目：有明确的特定目标；有可项目：有明确的特定目标；有可能是现行组织不经常发生、独特能是现行组织不经常发生、独特的或不熟悉的；完成项目的各项的或不熟悉的；完成项目的各项任务之间可能很复杂；特别紧要。任务之间可能很复杂；特别紧要。二、项目管理组织结构二、项目管理组织结构n1.个人负责型：项目只有一个实施控个人负责型：项目只有一个实施控制的工作人员，工作全部由职能单位制的工作人员，工作全部由职能单位的人员去完成；的人员去完成；2.参谋型：项目主管有一些参谋人员，参谋型：项目主管有
10、一些参谋人员，职能部门仍担任主要任务；职能部门仍担任主要任务；3.组合型：把职能部门的一些基本职组合型：把职能部门的一些基本职能直接分配给参谋人员；能直接分配给参谋人员；4.总体型：把执行项目的全部活动和总体型：把执行项目的全部活动和职能全部交给项目主管。职能全部交给项目主管。四种基本的项目管理组织结构：四种基本的项目管理组织结构：n通用汽车公司的组织结构：通用汽车公司的组织结构：公司参谋职能公司参谋职能 +事业部事业部 +公司资公司资源源 +项目管理项目管理国际电报电话公司的组织结构：国际电报电话公司的组织结构：事业部事业部 +全球计划员全球计划员 全球计划员对产品的竞争力和市场全球计划员对
11、产品的竞争力和市场占有率负责占有率负责事业部对利润负责事业部对利润负责三、混合型组织结构三、混合型组织结构n分为法律上的组织和管理上的组织分为法律上的组织和管理上的组织法律上的组织：为满足法律上的要法律上的组织：为满足法律上的要求和企业的经营目标而设立的求和企业的经营目标而设立的管理上的组织：设定经理的权限和管理上的组织：设定经理的权限和责任以及沟通渠道责任以及沟通渠道国外子公司结构；国际部结构；管国外子公司结构；国际部结构；管理职能结构；地区结构；产品部结理职能结构；地区结构；产品部结构构(SBU)等等等等四、跨国公司的组织结构四、跨国公司的组织结构第四节第四节 组织设计的影响因素组织设计的
12、影响因素n下级管理层次所需决策的数量和下级管理层次所需决策的数量和重要性的增长重要性的增长分散程度提高分散程度提高一、集权与分散一、集权与分散n1.创业阶段：不正规，简单结构；创业阶段：不正规，简单结构；2.职能发展阶段：导致职能间的协职能发展阶段：导致职能间的协调问题增加，信息沟通变得更重要调问题增加，信息沟通变得更重要3.分权阶段：组织内部形成：分权阶段：组织内部形成：“小小企业企业”，经营领域之间转移资源的，经营领域之间转移资源的机会和灵活性减少，工作重复，失机会和灵活性减少，工作重复，失去控制。导致进入一下两个阶段之去控制。导致进入一下两个阶段之一一二、组织规模和发展阶段二、组织规模和
13、发展阶段4.参谋激增阶段参谋激增阶段5.再集权阶段再集权阶段1、单件或小批量、单件或小批量2、大规模或大量、大规模或大量3、流程性生产、流程性生产三、生产技术三、生产技术n1.管理层次随技术复杂性提高而增管理层次随技术复杂性提高而增加加2.单件和连续生产方式组织中，有单件和连续生产方式组织中，有机系统占优势，大规模生产方式的机系统占优势，大规模生产方式的组织中，机械系统占优势；组织中，机械系统占优势；3.技术复杂性和组织规模之间没有技术复杂性和组织规模之间没有必然的联系；必然的联系；结论是：结论是：4.管理和监督人员随技术复杂性管理和监督人员随技术复杂性的增长而增长。的增长而增长。技术分散的组
14、织有较宽的生产线；技术分散的组织有较宽的生产线；技术专一的组织产品种类少而不变技术专一的组织产品种类少而不变共同结论：技术在确定组织的结构共同结论：技术在确定组织的结构中中 起着关键作用起着关键作用n机械系统（结构）：机械系统（结构）：职责界限分明、工作程序精确、职责界限分明、工作程序精确、权权责关系固定、组织等级制度严密责关系固定、组织等级制度严密n有机系统（结构）：有机系统（结构）：工作程序不太正规、强调适应性、工作程序不太正规、强调适应性、更多的实行参与制、权利不太固定。更多的实行参与制、权利不太固定。四、环境因素四、环境因素n在稳定而成熟的产业中，成功的在稳定而成熟的产业中，成功的组织
15、倾向有机结构组织倾向有机结构n在动态环境中经营的组织需要相在动态环境中经营的组织需要相对灵活的结构对灵活的结构n在稳定环境中经营的组织需要相在稳定环境中经营的组织需要相对固定的结构对固定的结构研究结论：研究结论：n 最适宜的组织结构主要取决于组织最适宜的组织结构主要取决于组织目标，同时也受到组织规模、环境目标，同时也受到组织规模、环境条件、所用技术、和其他动态力量条件、所用技术、和其他动态力量的影响的影响Peter Drucker：1.能完成任务的最简单的结构能完成任务的最简单的结构2.不带来问题不带来问题五、组织结构的选择五、组织结构的选择 3.不能只注意人而不注意任务不能只注意人而不注意任
16、务 4.设计原则只是不同的工具，工设计原则只是不同的工具，工具本身无所谓好坏具本身无所谓好坏 5.从为产生关键效果所需要的关从为产生关键效果所需要的关键活动入手键活动入手 6.牢记所设计的结构的宗旨。牢记所设计的结构的宗旨。n对传统的科层式组织进行修改对传统的科层式组织进行修改是必要的，但修补替代代替不是必要的，但修补替代代替不了对组织形式的彻底创新。对了对组织形式的彻底创新。对未来组织的设想产生了丰富多未来组织的设想产生了丰富多彩的组织形式。彩的组织形式。第五节第五节 未来的组织未来的组织n彼得彼得.德鲁克德鲁克(Peter Druker)将其描述为将其描述为网络型组织（网络型组织（Netw
17、orked Organization）；）；n大卫德（大卫德（Davidow）和梅隆）和梅隆(Malone)称称其为虚拟企业其为虚拟企业(Virtual Corporation)n核心：借助内部市场来对组织进行彻底核心：借助内部市场来对组织进行彻底变革。内部市场组织建立于威廉姆森的变革。内部市场组织建立于威廉姆森的“组织设计威式原则组织设计威式原则”之上。之上。一、一、未来组织的几种形式未来组织的几种形式n 资产专用性原则（资产专用性原则（Asset Specificity Principle）。资产专）。资产专用提高效率；用提高效率；n 外部性原则外部性原则(Externality Prin
18、ciple)：将外部性尽量内部化，：将外部性尽量内部化，节约交易费用；节约交易费用；威式原则威式原则n 等级分解原则（等级分解原则（Hierarchical decomposition principle）：责）：责任分解，并落实到基层单位，防任分解，并落实到基层单位，防止道德风险，节约交易费用。止道德风险，节约交易费用。n所谓网络组织就是在特定事物的职所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作上实行了专门化的几个组能或工作上实行了专门化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起织，以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的一种组织而形成一定网络的一种组织（一）网络组织（一）网络组织 不同的网络成员在
19、生产供销不同的网络成员在生产供销等方面有不同的职能。等方面有不同的职能。经纪人的存在。经纪人管理经纪人的存在。经纪人管理网络中的各种事项，是网络组织的网络中的各种事项，是网络组织的核心。核心。网络组织的特征网络组织的特征 网络组织不是通过系统的计网络组织不是通过系统的计划而进行控制，而是通过签定契约划而进行控制，而是通过签定契约的市场机制进行控制。的市场机制进行控制。网络组织是很复杂的，它涉及网络组织是很复杂的，它涉及到许多盈利中心、营业单位及派生到许多盈利中心、营业单位及派生企业等。在网络组织中，没有企业企业等。在网络组织中，没有企业的内外之分，只是离企业的战略中的内外之分，只是离企业的战略
20、中心有远近之别。心有远近之别。n虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟，虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟，即在信息技术条件下，原来的企业实体即在信息技术条件下，原来的企业实体改变了形式。随着信息技术的广泛应用，改变了形式。随着信息技术的广泛应用，职员的工作空间边界将会消除，他们可职员的工作空间边界将会消除，他们可以通过网络在任何时间、任何地方进行以通过网络在任何时间、任何地方进行交流，这样一来，原来的企业实体在某交流，这样一来，原来的企业实体在某种程度上就失去了存在的必要性。于是种程度上就失去了存在的必要性。于是便便“虚拟虚拟”化了。化了。（二（二）虚拟企业）虚拟企业 例：洛杉矶例：洛杉矶Chi
21、at/Day广告公司广告公司将办公室改成了职员的娱乐中心，将办公室改成了职员的娱乐中心，每个员工平时都可以通过计算机网每个员工平时都可以通过计算机网络在家里工作，这就是一种典型的络在家里工作，这就是一种典型的虚拟企业。虚拟企业。其二是内容虚拟。其二是内容虚拟。n在这里虚拟是指某场所拥有的力量或能在这里虚拟是指某场所拥有的力量或能力来自于他物，对企业而言是指企业可力来自于他物，对企业而言是指企业可以通过契约的形式支配使用企业以外的以通过契约的形式支配使用企业以外的资源，来实现企业目标。在这种虚拟企资源，来实现企业目标。在这种虚拟企业内部，传统的企业功能，如制造、研业内部，传统的企业功能，如制造、
22、研发、营销的界限都日益模糊。从某中意发、营销的界限都日益模糊。从某中意义上讲，它已不是一种真正意义上的企义上讲，它已不是一种真正意义上的企业，而是一种概念化的企业。业，而是一种概念化的企业。n学习型组织是彼得学习型组织是彼得.圣吉在圣吉在第五项第五项修炼修炼中所倡导的一种组织类型，中所倡导的一种组织类型，正如他在该书中指出的那样：正如他在该书中指出的那样：“未未来真正出色的企业，将是能够设法来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。不断学习的组织。”学习型组织学习型组织 学习型组织的精神基础是五项修炼：学习型组织的精神基础是五项修
23、炼：n自我超越；自我超越；n心智模式；心智模式；n共同愿景；共同愿景；n团队学习；团队学习；n系统思考。系统思考。五项修炼分别是五项修炼分别是n它表现为组织内每一个成员集中它表现为组织内每一个成员集中精力，培养耐心，全心投入，不精力，培养耐心，全心投入，不断创造和超越自我。自我超越是断创造和超越自我。自我超越是个人终身学习的过程也是组织学个人终身学习的过程也是组织学习的前提。习的前提。自我超越自我超越n所谓心智模式也就是我们对待事物的所谓心智模式也就是我们对待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下一般看法或是一套建立在某些假定下的理论。由于心智模型影响人们所采的理论。由于心智模型影响人们所采取
24、的行动，当周围环境发生变化后，取的行动，当周围环境发生变化后，建立在以往旧式的环境上所形成的心建立在以往旧式的环境上所形成的心智模型可能并未改变，所以他往往导智模型可能并未改变，所以他往往导致行动的失败。改善心智模式也就是致行动的失败。改善心智模式也就是改变我们的思考方式。改变我们的思考方式。改善心智模式改善心智模式n是组织中人们所共同持有的意象和是组织中人们所共同持有的意象和理念。它在组织中会创造一体感，理念。它在组织中会创造一体感，并遍布到组织全面的活动，而使各并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。共同愿景种不同的活动融合起来。共同愿景可以由外部环境激励而造成，也可可以由外部
25、环境激励而造成，也可以是组织内部被唤醒的建立新事物以是组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成的。前者被的创造力和热情而形成的。前者被共同愿景共同愿景称为是外生的。后者被称为是内生称为是外生的。后者被称为是内生的。组织内生成的共同愿景不仅改的。组织内生成的共同愿景不仅改变了组织与成员的关系，而且改变变了组织与成员的关系，而且改变了组织中成员与成员的关系。因此，了组织中成员与成员的关系。因此，共同愿景的存在使组织内部成员放共同愿景的存在使组织内部成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能激发新的思和组织的缺点，因而能激发新的思考和行动方式。考和行
26、动方式。n是发展团体成员整体搭配与实现共是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。整体搭配是指同目标能力的过程。整体搭配是指团队能够良好的发挥整体运作的功团队能够良好的发挥整体运作的功能。团队学习建立在能。团队学习建立在“自我超越自我超越”和和“共同愿景共同愿景”基础之上，通过运基础之上，通过运用用“深度会谈深度会谈”和和“讨论讨论”两种方两种方式，式，团队学习团队学习使组织成员注意到思维的集体本质，使组织成员注意到思维的集体本质，人们可以相互帮助，使成员对思维人们可以相互帮助，使成员对思维不一致更加敏感并减少对不一致的不一致更加敏感并减少对不一致的不安。通过学习使集体思维变的愈不安。通
27、过学习使集体思维变的愈来愈有默契。来愈有默契。n系统思考作为一种概念虽然非常浅系统思考作为一种概念虽然非常浅显，但运用于管理实践能够使管理显，但运用于管理实践能够使管理者面临的问题得到满意的解释，而者面临的问题得到满意的解释，而且能使管理者看清问题的关键。系且能使管理者看清问题的关键。系统思考要求职员能敏锐的感觉到属统思考要求职员能敏锐的感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间于整体的各个互不相关的因素之间的联系；系统思考的精髓在于转换的联系；系统思考的精髓在于转换系统思考系统思考五项修炼的核心五项修炼的核心思考方式，它是一种丰富的语言，思考方式，它是一种丰富的语言，用以描述不同的环境互动关系，
28、熟用以描述不同的环境互动关系，熟悉、掌握并能运用悉、掌握并能运用“系统基模系统基模”,”,将系统观点运用于实践。将系统观点运用于实践。n1997年年Arun Maira 和和Pater Scott-Morgan在学习型组织的基在学习型组织的基础上提出了础上提出了“加速度组织（加速度组织（The accelerating organization）”这这一概念。一概念。加速度组织加速度组织它表现在加速度组织明确地指出它表现在加速度组织明确地指出了要改变组织人群的人性，而不了要改变组织人群的人性，而不是依赖是依赖“自我超越自我超越”，因而弥补，因而弥补了学习型组织的了学习型组织的“动力动力”不足的
29、不足的问题。除此之外，加速度组织还问题。除此之外，加速度组织还为未来企业经营管理设定了五个为未来企业经营管理设定了五个方面的目标方面的目标n 企业战略上的灵活性企业战略上的灵活性(Strategic flexibility)。n 增强组织的应变能力（增强组织的应变能力（Change readiness）。）。五个方面的目标：五个方面的目标：n隐藏的杠杆隐藏的杠杆(Hidden leverage)。意指。意指小而专注的行动能产生重大、持久的改小而专注的行动能产生重大、持久的改善。善。n 组织运行的整体性（组织运行的整体性（Operational alignment）。）。n 组织参与（组织参与（
30、Organization involvement）。）。1.实施有效的战略对组织有什么要实施有效的战略对组织有什么要求？求？2.为将组织结构与战略相匹配，应为将组织结构与战略相匹配，应考虑哪些因素？考虑哪些因素？3.组织结构有哪几种基本类型？他组织结构有哪几种基本类型？他们各自的战略优缺点各是什么？们各自的战略优缺点各是什么？4.组织设计有哪些影响因素？组织设计有哪些影响因素？讨论题讨论题5.未来的组织有哪几种主要的形式？未来的组织有哪几种主要的形式？6.虚拟企业有什么特点？在现实生活虚拟企业有什么特点？在现实生活中，哪些行业的运行与虚拟企业类中，哪些行业的运行与虚拟企业类似？似？7.学习型组织有什么特点？它在哪些学习型组织有什么特点？它在哪些方面比现在的组织有改进？方面比现在的组织有改进？
