1、目 录 薪资管理的目的与意义 薪资设计原则与考虑因素 薪资管理的方法与制度 福利管理策略与技巧讨论：1、理想的报酬是什么样的？2、如何看待高薪？3、薪资发放：公开抑或保密的选择？4、公平问题？讨论：我们渴望什么样 的工作环境？良好工作环境的描述 一件值得去做的工作 安全舒适的工作环境 足够的薪资和福利 有保障的就业状态 在工作中学习和发展的机会 积极的人力资源环境组织满足个人需要造就员工忠诚 确保每一位员工都得到公正、平等的对待 为每一位员工提供最大限度地发挥他们个人能力的机会，建立公开的、相互信任的沟通机制 使每一位员工都有机会在他们的工作有关的决策中施加积极的影响 提供足够的、公平的工资报
2、酬和安全健康的工作环境薪资管理的目的和意义 薪资管理是人力资源管理中的重要组成部分 薪资报酬是激励的手段 薪资报酬是员工生存的保证 薪资报酬使员工个人成就感的满足 组织得到发展 合理的薪资报酬有助于创造员工企业共同成长的双赢局面报酬的概念与构成 报酬（compensation）是指个人劳动回报而得到的各种类型的报酬。两大类：经济性报酬（直接经济性报酬、间接经济性报酬）非经济性报酬报酬经济性非经济性直接的工资wage薪水salary佣金奖金间接的保险计划福利缺勤工作有趣性挑战性责任感褒奖机会成就感发展机会工作环境合理的政策称职的管理和谐的同事恰当的社会地位标志舒适的条件弹性时间工作制缩减周工作时
3、数电子通讯报酬方案构成报酬策略与目标 遵守所有的有关的法律和规定 企业花费应具有有效性 不论在企业内部、外部还是个人之间，员工均应受到公平对待基本薪资设计原则 同工同酬 合乎法令 简单、实用、普遍性现代薪资管理三从原则 从职务 从技能 从绩效应注意的问题 薪资应确保员工的基本生活需要 薪资应有助于提高员工的工作积极性 注意薪资要求的水平与人际和谐、归属意识的关系薪资策略考虑的因素 内部公平性 市场竞争力 同职位比较要市场中的位置（行业、地域）薪酬构成（薪资和福利、不同工作带来的薪酬的差异）组织的支付能力 劳动市场基本薪资制度的设计程序 薪资调查 薪资总额的计算 选择合适的薪资体系 选择合适的薪
4、资结构 成果汇总薪资调查 选择调查对象 争取其他公司的合作 选择代表性的工作以便比较 决定资料内容 收集资料 资料的整理与统计薪资总额的计算 组织的支付能力 员工的基本生活费用 一般的市场行情选择合适的薪资体系 年功工资体系 职务工资 职能工资选择合适的薪资结构 本薪 津贴 奖金 各种福利费用成果汇总 通过以上程序，确定组织薪资的基本管理方法，将这些方法规范化、制度化，最后形成一个文件-薪资制度 薪资管理A 依据人员的素质条件决定个人的薪酬B 依据岗位的职责和工作目标给薪酬C 依据岗位的职能和个人与团队的绩效确定薪酬依据人员的素质条件决定个人的薪酬 学历 职称 工作年资依据岗位的职责和工作目标
5、给薪酬 组织结构框架 职位分析与评价 职位与职等分类 基本薪资的设计 市场调查与分析 绩效调薪的准则 执行与控制企业目标业务战略关键成功因素职能/部门能力/职位核心技能具体方面能力文化战略价值/原则在职行为职位评价的应用范围职位评价工作设计与丰富化组织设计接班人计划员工甑选前程规划绩效管理薪酬管理训练与发展评估衡量职位九项基本因数 知识 复杂性和判断力 职位的责任 实施管理职能 人际关系 操作技能 视力集中 体力消耗 工作环境职位评估与在职者的价值职位评估 职位大小职位在市场的价值 公司政策公司价值观 在职者本人 绩效与工作结果 对公司的贡献 工作的年资影响薪资的关键因素个人因素服务年资个人表
6、现对组织的贡献薪酬职位因素职位大小职位评估市场因素市场信息担负能力竞争性依据岗位的职能和个人与团队的绩效确定薪酬经营策略 组织结构 职责和角色职能训练 职能配置 绩效导向组织发展 企业竞争优势 薪资发展设计原理过去现在发展给薪条件人员的自身素质为基本条件岗位的职责为基本条件职位的职能为基本条件给薪原理依据公平原理 （静态）依据平衡原理（静态）依据组织绩效原理（动态）给薪依据以年资与学历作为内部核发薪资的依据以职责和绩效作为内外部平衡的依据以能力给薪，个人的核心技能和组织团体的绩效为依据员工角色支付劳动力，取得相应报酬能了解自己的角色成熟、主动在学习与发展中达成目标主管角色要求按照企业的导向而工
7、作是管理者、督导者是指导者、咨询师、顾问和训练者报酬的分类工作的报酬内在的报酬外在的报酬直接报酬非财务报酬间接报酬马斯洛的需求层次论 社会认可 自我 实现 职业发展 社会尊重 奖励 归属感 福利 安全需要工资 生理需要组织结构框架总裁/总经理副总裁/副总经理生产/制造总监 人事行政总监 财务总监 营销总监 品质控制总监部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 部门经理 主管 主管 主管 主管 主管 员工 员工 员工 员工 员工薪酬管理的程序工作设计与分析结构设计薪资调查 执行与控制根据企业发展目标进行工作描述与说明自然排序配对比较工作分类点因素分析工资结构职级范围调资比例绩效因素地区调查行业调查
8、物价调查成本控制薪资保密内部沟通意见反馈特殊政策工作评价工作评价工资结构的设计 工资线职位的职级 下限 中位 上限 5 4 3 级距 2 +15%1 1000 -20%+20%工资结构的设计 工资的结构￥H G A F E BA：职位工资的上限；B：职位工资的下限；A-B：为工资的级距；C-D：为与上一级工资的重叠部分；E、F、G、H：为各级职位的中值；E-F、F-G、G-H：为各职位的中值的级差值。确定职位工资的原则MAX 达到能创造和有贡献阶段 最高MID 合格能胜任本职工作中值MIN 初任和在学习阶段最低PREMIUM ZONEQUALIFIED ZONELEARNING ZONE薪酬管
9、理六大忌 薪酬水准低于市场水准 执薪不公，没有做到同工同酬 劳逸不均，人力资源运用不当 管理层薪酬远远高于基层员工 没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平 薪资拖延发放，计算经常出错误奖金管理面向个人发放的奖金方式 全勤奖金 超产奖金 增产奖金 绩效评核奖金团队及企业全员奖励方式 收益分享 利润分享 员工持股计划员工福利规划与管理 减轻员工税赋的负担 增加企业招募的优势 加强核心员工的留任意愿 避免年资负债福利制度 常规福利（1）非工作时间报酬 （2）津贴（3）服务 保险 退休制度与养老金计划 体检 旅游未来员工福利规划之方向 自选式的员工福利案例分析 IBM的薪酬管理 朗讯薪酬管理 某企业工资结构的设计
