1、2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖1战略管理战略管理-一般战略与战略选择一般战略与战略选择同济大学经济与管理学院同济大学经济与管理学院雷星晖雷星晖2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖2第三章第三章战略选择战略选择【本章主要内容及学习重点】【本章主要内容及学习重点】在许多方面，战略选择都是公司战略的核在许多方面，战略选择都是公司战略的核心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战心。它涉及到组织未来的决策以及组织对在战略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方略分析所发现的那些压力和影响进行处理的方法。法。通过本章的学习，学员应掌握：通过本章的学习，学员应掌握：1组织可能会采
2、用的一般战略方案；分析为什组织可能会采用的一般战略方案；分析为什么一些战略比另一些对组织更适用。么一些战略比另一些对组织更适用。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖32为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首为制定成功战略，需要注意三个方面之间的关系。首先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；先是战略的基础问题；其次是战略发展的可选方向；最后是战略发展的可选方法。最后是战略发展的可选方法。3了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这了解组织用来判断特定选择方案的优缺点的标准，这些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要对些标准经常是互相矛盾的，评价选择方案时常常要
3、对这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：这些标准赋以不同的权重。评价标准一般可分成三类：适用性、可行性和可接受性。适用性、可行性和可接受性。4即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实即使是最全面的战略评价，也不可能预测到在战略实施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要施过程中所有的细节问题和隐藏的危险。因此一定要认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以认识到在战略实施过程中，可能重新制定甚至推翻以前的战略。前的战略。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖4【思考题及习题】【思考题及习题】1波特认为一个企业必须要有一个清晰的一般战略。请波特认为一个企业必须要
4、有一个清晰的一般战略。请选择几个自己熟悉的公司（或自己所在公司），评判选择几个自己熟悉的公司（或自己所在公司），评判一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。一下这些公司是否都具有一个清晰的一般战略。2根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为根据一般战略、战略方向和战略方法的介绍内容，为你所选的公司考虑可能的战略组合。你所选的公司考虑可能的战略组合。3试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情试分析纵向一体化的优点和不足，并且说明在什么情况下纵向一体化最可能成功或失败。况下纵向一体化最可能成功或失败。4请分析评论以下这句话：请分析评论以下这句话：“战略选择最终是非常主观战略选择最终是
5、非常主观的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的事情，相信分析工具可以帮助实际变革是很危险的的”。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖53-1 一般战略与战略选择一般战略与战略选择战战 略略 制制 定定【战战 略略 制制 定定】以以 什什 么么 为为 基基 础础？哪哪 个个 方方 向向？怎怎 样样 制制 定定？可可 选选 的的 方方 向向退退 出出巩巩 固固市市 场场 渗渗 透透产产 品品 开开 发发市市 场场 开开 发发多多 样样 化化 相相 关关 的的 无无 关关 的的一一 般般 战战 略略基基 于于 价价 格格差差 异异 化化集集 中中可可 选选 的的 方方 法法内内
6、部部 开开 发发收收 购购联联 合合 开开 发发/联联 盟盟2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖6【波特【波特(Porter)的一般竞争战略（的一般竞争战略（generic strategy）】）】1980年出版年出版竞争战略竞争战略1基本观念基本观念获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心获得和保持可持续的竞争优势是一切战略的核心2三种一般战略三种一般战略2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖7竞竞争争优优势势低低成成本本差差异异化化竞竞争争较较宽宽的的目目标标1成成本本领领先先2差差异异化化范范围围较较窄窄的的目目标标3A成成本本集集中中3B差差异异化化集集中中成本
7、领先战略（成本领先战略（cost leadership strategy）差异化战略（差异化战略（differentiation strategy）集中战略（集中战略（focus strategy）成本集中（成本集中（cost focus）差异化集中（差异化集中（differentiation focus）2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖8 波特认为波特认为公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的公司若没有在这三种重要战略之间作出合理的选择，则会选择，则会“陷入中间，不得前进陷入中间，不得前进”（stuck in the middle），即没有任何竞争优势。在大多数产业里，），
8、即没有任何竞争优势。在大多数产业里，不少竞争厂商是夹在中间的。不少竞争厂商是夹在中间的。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖9战战略略一一般般所所需需的的技技能能和和财财力力一一般般的的组组织织要要求求成成本本领领先先持持续续的的资资本本投投入入和和融融资资途途径径；加加工工工工艺艺技技能能；认认真真的的雇雇员员监监督督；设设计计容容易易制制造造的的产产品品；低低成成本本分分配配系系统统；规规模模生生产产；标标准准产产品品；严严格格的的成成本本控控制制；经经常常而而又又详详尽尽的的控控制制报报告告；结结构构严严密密的的组组织织和和责责任任；以以满满足足严严格格的的定定量量目目标标为
9、为基基础础 的的激激励励；三种战略的能力和组织要求三种战略的能力和组织要求2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖10战战 略略一一 般般 所所 需需 的的 技技 能能 和和 财财 力力一一 般般 的的 组组 织织 要要 求求差差 异异化化 强强 有有 力力 的的 市市 场场 营营 销销 能能 力力；产产 品品 工工 艺艺 设设 计计；创创 造造 性性 的的 眼眼 光光；强强 有有 力力 的的 基基 础础 研研 究究 能能 力力；公公 司司 在在 质质 量量 或或 技技 术术 领领 导导 方方 面面 的的 声声 誉誉；行行 业业 内内 的的 长长 期期 传传 统统 或或 吸吸 收收 其
10、其 它它 企企 业业 技技 能能 的的 独独 特特 组组 合合 方方 式式；来来 自自 分分 配配 渠渠 道道 的的 强强 有有 力力 的的 合合 作作；能能 将将 自自 己己 与与 竞竞 争争 对对 手手 分分 开开；在在 R&D、产产 品品 开开 发发 和和 市市 场场 营营 销销 功功 能能 方方 面面 有有 强强 有有 力力 的的 协协 调调；用用 主主 观观 衡衡 量量 和和 激激 励励 替替 代代 定定 量量 化化 的的 衡衡 量量；吸吸 引引 高高 技技 能能 劳劳 动动 力力、科科 学学 家家 或或 有有 创创 造造 能能 力力 的的 人人 才才 的的 舒舒 适适 环环 境境；
11、集集 中中 针针 对对 特特 定定 战战 略略 目目 标标 的的 上上 述述 要要 求求 的的 结结 合合针针 对对 特特 定定 战战 略略 目目 标标 的的 上上 述述 要要 求求 的的 结结 合合三种战略的能力和组织要求三种战略的能力和组织要求2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖113几个认识问题几个认识问题 关于成本领先关于成本领先可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是可持续的成本领先并不是指短期成本优势或仅仅是低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具低成本，而是假设随时间延续，公司比竞争者具有更低的成本，仅仅通过削减成本是不可能做到有更低的成本，仅仅通过削减成本是不
12、可能做到成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。成本领先的（竞争者也能够并且也将会这样做）。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖12成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本成本领先与竞争优势之间并无直接的联系。低成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争超过竞争者的优势时才会获得竞争优势。因此，竞争优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某优势通过组织的产出来获得，它的成本标准只是在某些方面提供获得或提高这种产出（如：增加收入、低些方面提供获得或提高这种产出（如：增加
13、收入、低价格或高效率）的方法。价格或高效率）的方法。应称应称：“基于成本的战略基于成本的战略”2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖13关注关注“成本成本”，应贯穿于整个价值链（包括采购、市，应贯穿于整个价值链（包括采购、市场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的场营销、服务、技术开发，以及其它间接或小规模的活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来活动）；应正确认识成本驱动因素（成本优势的来源）；应不排斥差异化。源）；应不排斥差异化。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖14 关于差异化关于差异化波特定义：具有一定独特性或其价值比竞争者高的波特定义：具有一定独特性
14、或其价值比竞争者高的 产品或服务应该定更高的价格。产品或服务应该定更高的价格。忽略了：公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种忽略了：公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种差异化的产品或服务的可能性，而其目的差异化的产品或服务的可能性，而其目的是为了增加市场占有率和增加销量（或者是为了增加市场占有率和增加销量（或者进一步：公司能在采用基于成本的战略降进一步：公司能在采用基于成本的战略降低价格后同时实现差异化）。低价格后同时实现差异化）。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖15应与直接竞争者进行差异化。应与直接竞争者进行差异化。差异化因产业不同，可以建立在产品本身的基础上；差异化因产业
15、不同，可以建立在产品本身的基础上；也可以以产品销售的交货系统、营销做法以及范也可以以产品销售的交货系统、营销做法以及范围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概围更广泛的其它种种因素为基础。（整体产品概念、整体价值链）念、整体价值链）差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握差异化的成本一般很高。因此，应正确认识和把握差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响差异化驱动因素和成本驱动因素之间的互为影响关系。关系。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖16注意注意 无意义的独特性（非买方意愿）。无意义的独特性（非买方意愿）。过分的差异化或溢价太高（使竞争力削弱）。过分的差异化或溢价太
16、高（使竞争力削弱）。只重视产品而忽视整个价值链。只重视产品而忽视整个价值链。不以买方购买标准为基础。不以买方购买标准为基础。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖17成成本本领领先先的的风风险险差差异异化化的的风风险险集集中中的的风风险险成成本本领领先先的的地地位位无无法法保保持持：竞竞争争厂厂商商的的模模仿仿 技技术术变变革革 成成本本领领先先的的其其它它基基 础础遭遭到到削削弱弱 别别具具一一格格的的相相应应地地 位位丧丧失失成成本本集集中中的的厂厂商商在在部部分分市市场场上上取取得得了了更更低低的的成成本本差差异异化化的的形形象象无无法法保保持持：竞竞争争厂厂商商的的模模仿仿
17、作作为为差差异异化化形形象象的的 基基础础对对客客户户的的重重要要 性性下下降降 成成本本中中的的相相应应地地位位 丧丧失失差差异异化化集集中中的的厂厂商商在在部部分分市市场场上上取取得得了了更更加加差差异异化化的的形形象象集集中中战战略略被被人人模模仿仿；目目标标市市场场变变得得毫毫无无吸吸引引力力：结结构构被被破破坏坏 需需求求消消失失广广设设目目标标的的竞竞争争厂厂商商占占领领了了部部分分市市场场：该该部部分分市市场场和和其其它它 部部分分市市场场的的区区别别缩缩 小小 多多品品种种生生产产的的优优势势 增增加加新新的的集集中中厂厂商商进进一一步步使使产产业业市市场场细细分分化化4一般战
18、略的风险评估一般战略的风险评估2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖18【基于市场的一般战略选择模型【基于市场的一般战略选择模型战略钟】战略钟】假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，则顾假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，则顾客的购买选择的依据是：客的购买选择的依据是：价格的高低；价格的高低；提供价值的估计理解附加值提供价值的估计理解附加值perceived added value 战略选择的基础是：对用户而言产品或服务的战略选择的基础是：对用户而言产品或服务的 价值是什么？价值是什么？2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖19 差差别别化化 （a）没没有有溢溢价
19、价 高高 （b）有有溢溢价价 4 附附 混混合合 集集中中的的差差异异化化 加加 3 5 值值 低低价价格格 2 6 1 7 低低价价/低低附附加加值值 低低 8 低低 价价格格 高高这这些些战战略略极极有有可可能能导导致致最最终终失失败败 战略钟战略钟2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖20战战略略风风险险1低低价价/低低附附加加值值2低低价价格格寻寻找找竞竞争争优优势势时时常常用用3混混合合4差差别别化化 （a）没没有有溢溢价价 （b）有有溢溢价价5集集中中的的差差别别化化6提提高高价价格格/标标准准价价值值7提提高高价价格格/降降低低价价值值8标标准准价价格格/标标准准价价值
20、值可可能能的的特特定定细细分分市市场场（便便宜宜但但不不好好。如如：ALDI 廉廉价价超超市市）。有有价价格格战战的的风风险险；低低收收入入/需需做做成成本本领领先先者者。低低成成本本状状况况；对对低低价价格格和和差差别别化化的的再再投投资资。用用户户接接受受附附加加价价值值，企企业业获获得得市市场场份份额额利利益益；所所得得附附加加值值足足以以承承受受溢溢价价。对对特特定定的的细细分分市市场场均均有有附附加加值值，保保证证有有溢溢价价。若若竞竞争争者者不不跟跟随随则则有有高高收收入入；有有丧丧失失市市场场占占有有率率的的风风险险。只只在在垄垄断断情情况况下下可可行行。丧丧失失市市场场占占有有
21、率率。战略与相应的风险战略与相应的风险2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖21【维持和实施一般战略】【维持和实施一般战略】1成本和价值链成本和价值链 大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可大多数公司都不能获得成本领先的地位，但是，有可能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增能获得成本优势或低成本，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。加价值或降低价格。价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基价值链的不同方面都能作为提高效率或降低成本的基础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，础；同时也能辨认出竞争对手价值链中的问题所在，从而针对性取得优势。从而针对性取得
22、优势。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖222差异化与价值链差异化与价值链 顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，顾客的差异化价值评判不仅在于产品和技术，事实上，它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的它们是企业战略中最易模仿的部分，而可见性较差的方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。方面（如：企业提供的各种服务）则较难模仿。仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现通过价值链的多种联系（整体价值链概念）才能实现差异化，并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化，
23、并且，这种联系是建立一个很好的可维持的差异化的基础。差异化的基础。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖233步骤及注意事项步骤及注意事项 清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细清楚地认识顾客的需要及价值取向。既可以限定在细分市场，也可以在更宽的范围；分市场，也可以在更宽的范围；考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；考虑一般战略的哪条路径最适合于组织；利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要，利用完全不同于竞争者的活动组合来满足顾客的需要，并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；并且在这些活动之间建立起一系列相关的联系；通过这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经通过
24、这些重要活动及其所带来的成本优势和获得的经验，可以实现提高效率或降低成本的目的；验，可以实现提高效率或降低成本的目的；保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。保证组织的战略方向和方法与一般战略一致。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖24【战略发展的方向选择【战略发展的方向选择产品产品/市场的市场的Portfolio】(a)相相关关发发展展 (b)相相关关多多样样化化 (c)无无关关多多样样化化 产产品品当当前前新新市市当当前前推推出出巩巩固固、合合并并市市场场渗渗透透产产品品开开发发 后后向向 财财务务 技技能能场场新新市市场场开开发发差差别别化化看看(b)，(c)水水平平 风风
25、险险 前前向向 其其它它2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖251退出退出 在许多市场，公司的产品或资产的价值会随时间发生在许多市场，公司的产品或资产的价值会随时间发生变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而言，更是如此。言，更是如此。大型企业或分散化的公司将子公司看作是可以买卖的大型企业或分散化的公司将子公司看作是可以买卖的资产，看成是整个公司资产组合的一部分。资产，看成是整个公司资产组合的一部分。退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。在大多数情况下，恶化的经营状况可能会要求公司主在大多数情况下
26、，恶化的经营状况可能会要求公司主动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失-也也是公司整体巩固和成长战略的一部分。是公司整体巩固和成长战略的一部分。如：三九集团购并如：三九集团购并退回的案例退回的案例2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖262合并合并 虽然产品系列、种类和市场不变，但合并使公司经营虽然产品系列、种类和市场不变，但合并使公司经营方式发生变化。方式发生变化。根据市场特点分为几种形式根据市场特点分为几种形式在增长性市场中合并。在增长性市场中合并。（想通过与市场一起增长来保持其市场占有率）（想通过与市场一起增长来保持其市场占有率）在
27、成熟的市场中合并。在成熟的市场中合并。（保护市场地位，阻止竞争者进入）（保护市场地位，阻止竞争者进入）在衰退的市场中合并。在衰退的市场中合并。（继续保持在成本等方面的竞争能力，或寻求重大变革）（继续保持在成本等方面的竞争能力，或寻求重大变革）在市场从成熟向衰退转化过程中的合并。在市场从成熟向衰退转化过程中的合并。（收获的战略）（收获的战略）2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖273市场渗透市场渗透 提高质量或生产力，增强营销活动等都是实现市场渗提高质量或生产力，增强营销活动等都是实现市场渗透的方法和途径。透的方法和途径。企业采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特企业采取市场渗透
28、战略的难易程度，取决于市场的特点（增长型、成熟型和衰退型）和竞争者的地位点（增长型、成熟型和衰退型）和竞争者的地位。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖284产品开发产品开发当产品生命周期很短时（如：电子消费品），产品开发往往成为当产品生命周期很短时（如：电子消费品），产品开发往往成为公司的主要战略。公司的主要战略。如：海尔、长虹的产品开发如：海尔、长虹的产品开发产品开发给公司带来两难选择（很重要，但风险很大），因而出产品开发给公司带来两难选择（很重要，但风险很大），因而出现技术转让和合作经营开发趋势。现技术转让和合作经营开发趋势。产品开发能否成功无固定模式，但一般认为与管理的方法
29、有关产品开发能否成功无固定模式，但一般认为与管理的方法有关在选择机会和设计产品时更注重市场的作用，更关心市场地位；在选择机会和设计产品时更注重市场的作用，更关心市场地位；重点开发以企业核心能力和技能为基础的产品；重点开发以企业核心能力和技能为基础的产品；在内部对产品的开发进行沟通，避免新产品开发带来的混乱；在内部对产品的开发进行沟通，避免新产品开发带来的混乱；在开发过程中强调各部门之间的合作，同时，充分运用公司外在开发过程中强调各部门之间的合作，同时，充分运用公司外部（如：供应商和客户等）的技能，借鉴其观点。部（如：供应商和客户等）的技能，借鉴其观点。2023-2-14同济大学经济与管理学院
30、雷星晖295市场开发市场开发 包括进入新的细分市场；为产品开发新的用途；或者包括进入新的细分市场；为产品开发新的用途；或者扩大到新的地区。扩大到新的地区。如：康佳的市场开发如：康佳的市场开发 市场开发和产品开发会相继进行，两者联系密切。市场开发和产品开发会相继进行，两者联系密切。资本密集型行业（资产具有专用性）、服务行业（如资本密集型行业（资产具有专用性）、服务行业（如保险、银行、广告和旅游等）等，一般更多地运用此保险、银行、广告和旅游等）等，一般更多地运用此战略。战略。追求国际性拓展对公司而言具有结构化的意义追求国际性拓展对公司而言具有结构化的意义国国际化经营，而不仅仅是通过出口来进行市场开
31、发（劳际化经营，而不仅仅是通过出口来进行市场开发（劳动力、运输、供货成本、贸易壁垒、本国需求等因动力、运输、供货成本、贸易壁垒、本国需求等因素）。素）。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖306多样化多样化 多样化意味着组织新的发展方向，即组织同时离开现多样化意味着组织新的发展方向，即组织同时离开现有的产品和市场。有的产品和市场。多样化的分类多样化的分类相关多样化（相关多样化（related diversification）：）：仍保留在范围稍宽的仍保留在范围稍宽的“行业行业”内内。后后向向一一体体化化 纵纵向向一一体体化化 （backword integration）（verti
32、cal integration）前前向向一一体体化化 （forword integration）横横向向一一体体化化 （horizontal integration）2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖31无关多样化（无关多样化（unrelated diversification）：）：脱离现有行业，进入那些从表面上看与现在的产脱离现有行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场内。品和市场无关的产品和市场内。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖32分分 销销 分分 部部运运 输输营营 销销 信信息息维维 修修 和和 售售 后后 服服 务务 原原 材材 料
33、料 供供 应应零零 部部 件件 供供 应应机机 器器 供供 应应财财 务务运运 输输制制 造造 商商竞竞 争争 产产 品品互互 补补 产产 品品副副 产产 品品原原 材材 料料 生生 产产零零 部部 件件 生生 产产机机 器器 生生 产产产产 品品/工工 艺艺 的的 研研 究究/开开 发发后后 向向 一一 体体 化化水水 平平 一一 体体 化化前前 向向 一一 体体 化化利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖33可可能能的的优优势势举举例例/说说明明控控制制供供应应 数数量量 质质量量 价价格格茶茶叶叶生
34、生产产商商拥拥有有自自己己的的茶茶园园以以保保证证连连续续供供应应汽汽车车的的零零部部件件由由公公司司自自己己生生产产内内部部转转移移价价格格控控制制市市场场生生产产商商拥拥有有自自己己的的零零售售分分店店以以保保证证分分销销（专专卖卖店店）获获得得信信息息英英国国鞋鞋生生产产商商参参与与制制造造机机器器的的公公司司活活动动以以保保证证同同步步发发展展（如如：纺纺织织和和纺纺织织机机械械）削削减减成成本本联联合合的的钢钢铁铁厂厂在在重重新新加加热热和和运运输输方方面面节节约约了了成成本本基基础础 专专业业技技能能 技技术术会会计计公公司司转转到到税税收收咨咨询询或或公公司司发发展展等等业业务务
35、上上某某市市场场的的精精密密仪仪器器设设备备生生产产商商进进入入有有相相同同技技术术要要求求的的另另一一个个市市场场分分散散风风险险避避免免过过分分依依赖赖某某产产品品/市市场场，并并且且总总结结有有关关的的经经验验资资源源的的利利用用生生产产能能力力不不足足的的生生产产商商要要求求公公司司提提供供可可兼兼容容的的产产品品生生产产任任务务，以以填填充充生生产产能能力力相关多样化的一些原因相关多样化的一些原因2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖34可可能能的的优优势势举举例例/说说明明需需要要利利用用多多余余的的现现金金或或保保证证利利润润率率购购买买一一个个有有税税收收亏亏损损的的
36、企企业业个个人人价价值值或或有有权权人人物物的的目目标标个个人人在在本本地地或或全全国国的的形形象象是是一一个个很很大大的的推推进进力力挖挖掘掘未未充充分分利利用用的的资资源源脱脱离离现现有有业业务务某某公公司司的的产产品品销销售售正正在在下下降降，无无关关的的多多样样化化能能提提供供唯唯一一的的“脱脱离离方方案案”排排除除某某给给定定部部门门或或组组织织内内的的周周期期性性影影响响玩玩具具生生产产商商为为工工业业制制造造塑塑料料模模具具分分散散风风险险“不不把把鸡鸡蛋蛋放放在在一一个个蓝蓝子子里里”源源于于协协同同效效益益计计算算机机软软件件设设计计和和硬硬件件制制造造无关多样化的一些原因无
37、关多样化的一些原因2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖35 注意注意 更多地介入价值链中的价值活动并不能改善公司或组更多地介入价值链中的价值活动并不能改善公司或组织的经营状况，也不能提高为客户提供的价值。相关织的经营状况，也不能提高为客户提供的价值。相关多样化真正的内容应理解为：可以通过外部联系，协多样化真正的内容应理解为：可以通过外部联系，协调相关各部分的关系以及管理过程来改善价值系统内调相关各部分的关系以及管理过程来改善价值系统内的经营状况。的经营状况。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖36【战略发展可选的方法】【战略发展可选的方法】1内部开发（内部开发（inte
38、rnal development）是许多组织制定战略的主要方法，特别是对于很高的是许多组织制定战略的主要方法，特别是对于很高的设计技术或很精确的制造方法的产品，开发过程被看设计技术或很精确的制造方法的产品，开发过程被看作为获得必要的技能和知识的最好方法，有利于加强作为获得必要的技能和知识的最好方法，有利于加强竞争力量。竞争力量。可以避免购并过程中所产生的文化问题和带有破坏性可以避免购并过程中所产生的文化问题和带有破坏性的行为。的行为。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖372购并（购并（A&M：Acquisition&Merger）选择的重要原因：选择的重要原因：-能快速进入新的产
39、品和市场领域；能快速进入新的产品和市场领域；-可能缺少内部开发所需的相关知识和资源；可能缺少内部开发所需的相关知识和资源；-可能是财务方面的考虑，如资产投机（低吸高抛的可能是财务方面的考虑，如资产投机（低吸高抛的短期行为）。短期行为）。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖383联合开发和战略联盟（联合开发和战略联盟（joint development or alliance）种类和形成原因（种类和形成原因（70年代以来越来越流行）年代以来越来越流行）松松散散的的（市市场场）关关系系契契约约关关系系正正式式的的所所有有关关系系正正式式一一体体化化联联盟盟的的形形式式网网络络组组织织，
40、机机会会性性的的联联盟盟分分包包经经营营，许许可可证证经经营营和和特特许许经经营营联联营营，合合资资企企业业收收购购和和合合并并影影响响资资产产管管理理资资产产不不需需联联合合管管理理资资产产管管理理可可被被隔隔离离资资产产需需要要联联合合管管理理资资产产独独立立性性资资产产不不能能独独立立出出来来资资产产/技技术术能能独独立立出出来来资资产产不不能能独独立立出出来来资资产产的的盗盗用用资资产产被被盗盗用用的的风风险险很很大大资资产产被被盗盗用用的的风风险险很很低低资资产产被被盗盗用用的的风风险险很很高高注注：此此资资产产包包含含了了市市场场技技能能、专专业业知知识识等等无无形形资资产产！20
41、23-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖39 合资企业（合资企业（Joint ventures）通常被看作一种协议组织。合资双方仍独立，但建通常被看作一种协议组织。合资双方仍独立，但建立一个由母公司联合拥有的新企业。立一个由母公司联合拥有的新企业。联营（联营（Consortia）由若干组织为同一目标而临时组成的针对某一目标、由若干组织为同一目标而临时组成的针对某一目标、业务或目的合营企业。业务或目的合营企业。网络组织（网络组织（networks）两个以上组织相互协作，但无正式关系，只通过互两个以上组织相互协作，但无正式关系，只通过互相有利、相互信任的机制来进行合作。相有利、相互信任的机制来
42、进行合作。2023-2-14同济大学经济与管理学院 雷星晖40 机会性联盟（机会性联盟（opportunistic alliances）它们集中于某特定的业务或项目，但却同样无正式它们集中于某特定的业务或项目，但却同样无正式关系。关系。特许经营（特许经营（franchising）特许经营者承担生产、分销或销售等活动；而特权特许经营者承担生产、分销或销售等活动；而特权转让者则负责品牌、营销和培训等。（如：麦当转让者则负责品牌、营销和培训等。（如：麦当劳、劳、Coca-cola等）等）许可证经营（许可证经营（Licensing）专利产品的生产权是收费的。专利产品的生产权是收费的。分包（分包（Subcontracting）主要提供特定的服务或完成某工作的一部分。主要提供特定的服务或完成某工作的一部分。
