1、引言：现代企业最高层次的竞争文化竞争企业文化的内含企业文化的内涵企业文化的层次、内容、结构企业文化要素企业形象企业文化的作用企业文化研究中国企业文化研究企业文化建设企业文化案例解读目录问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么1）为什么中国许多）为什么中国许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星流星”企业。企业。2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。4）
2、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。5）为什么企业分权分利就分心。为什么企业分权分利就分心。6 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。7 7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。（企业家的文化角色是什么？）。8 8）为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的）为什么对国有企业而言，计划经济体制时代
3、所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。9 9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。业如何进行文化继承与创新。1010）为什么优秀公司重视企业文化。）为什么优秀公司重视企业文化。问题的提出：中国企业成长和发展的十个为什么（续）为什么优秀公司重视企业文化？w 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：，这些一流公司的企业文化同
4、普通公司的，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，公
5、司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。企业文化对企业长期经营业绩有重大作用w 企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是作用不是，而是，而是。w 美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其科特教授与其研究小组，用了研究小组，用了1111年时间，对企业文化对企业经年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行
6、研究，结果证明：营业绩的影响力进行研究，结果证明：n凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司视企业文化建设的公司。1111年的考察期间的结年的考察期间的结论如下页图表所示：论如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561张瑞敏谈海尔的企业文化
7、w 中国著名企业家张瑞敏在中国著名企业家张瑞敏在9999财富财富论坛前夕论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为为“第一是第一是设计师设计师，在企业发展中如何使组织结，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是构适应企业发展；第二是牧师牧师，不断地布道，使，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工
8、自身价值的体现和企员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭n在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相在巴克斯特之
9、前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思上周离开的董事长肯尼思.莱。莱。n这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了来越多的
10、债务，从而造成了用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特.切科切科尼的话来说尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）n前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦霍格伦说：说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”w 文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “只重结果只重结果”n安然的文化：安然的文化：“压力锅文化压力锅文化”n安然是一个安然是一个
11、“炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对甚至从要求他们对“联合之路联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。出了威胁的味道。n前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利.文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明天今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组就可能失宠。你知道谁得势，谁
12、失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”企业文化的内涵企业文化究竟是什么？w 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。w 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点w 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维
13、方式等。国内学者的观点企业文化可以有很多含义和解释w企业文化是反映在员工的行为企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见(Sackmann)w企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、包括被绝大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力能力和潜力 (Schnyder)w企业文化可以反射出一个企
14、业员工的价值观、标准、准则并可以预企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的种种行为测员工的种种行为(Bleicher)w通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式度和做事的方式.企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提升和企业里什么人会得到提升(Wong)占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输
15、给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止看得见的看不见的看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）企业文化的内涵w形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统w大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式w隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统w企业成员间达成的企业成员间达成的团队心里契约团队心里契约企业文化是形成组织效能的共同认知系统w 企业文化是在一个企业的核心价值体系基企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）统（形
16、成组织效能的群体意识形态）。这。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式w 是大家都能认可的习惯（行为方式），不是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）是制度（法律）。n文化是我们习以为常的东西。文化是我们习以为常的东西。l例例1 1：终身雇佣制：终身雇佣制终身雇佣制是日
17、本企业的一种习惯，不是明确的制度，终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。签约时没有企业把这一条写进去。l例例2 2：夫妻回避：夫妻回避华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。是习惯，不是制度性规定。企业文化是大家都认可的习惯性行为方式（续）n法律强制人达到最低标准，文化引导人达到法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。最高标准。v一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。福利，但文化
18、或道德则引导人们去为他人谋福利。例例3 3：猴子与香蕉：猴子与香蕉谁摘都呲水谁摘都呲水众猴不让摘众猴不让摘不呲水不呲水新猴也不许新猴也不许摘摘 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。创业中的习性与国有企业的习性。企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统w 文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。n我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。奋斗目标。n这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的这就需要一系列假设系统，对我们
19、的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。l雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。l“砍树种地砍树种地”与与“爱护树木，植树造林爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林对人类而言，森林和粮食是一样重要的。和粮食是一样重要的。”l“知识资本化知识资本化”就是假设。就是假设。案例：华侨城的文化假设w 深圳华侨城集团的文化观深圳华侨城集团的文化观“6个就
20、是个就是”1 1 规划就是财富规划就是财富.2 2 环境就是资本环境就是资本.3 3 结构就是效益结构就是效益.4 4 知识就是优势知识就是优势.5 5 激活就是价值激活就是价值.6 6 创新就是未来创新就是未来.w w 契约有两种：法律的和道德的。w 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。w 核心价值观也标志着w 一种选人用人机制：w w 才 德 才 w?低 高 德 高 低 才企业文化是团队成员间达成的团队心里契约企业文化的层次组织行为组织行为表现形式表现形式核心价值核心价值与目标与目标基本假定基本假定显见的组织现象显见的组织现象（
21、口号、摆设、结构、程序）（口号、摆设、结构、程序）用以解释现象的工具用以解释现象的工具（目标、策略、价值、哲学）（目标、策略、价值、哲学）无意识的信念无意识的信念 想法想法 感觉感觉（视为理所当然的）（视为理所当然的）容易改变容易改变不容易改变不容易改变企业价值观企业价值观企业经营哲学企业经营哲学企业精神企业精神企业的道德规范企业的道德规范企业制度企业制度企业的产品企业的产品企业的生产环境企业的生产环境文化传统文化传统企业文化的内容企业价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准 有了这一判断标准，所以员工才知道：什么是重要的，什么是可有可无的 什么是该做的，什么是不该做的 什么是可贵的
22、，什么是要抛弃的企业价值观企业文化的内容企业经营哲学就是企业的指导思想，体现出企业的历史使命感和社会责任感 经营哲学是长期形成的；是全体员工共同接受的思想；反映出企业的领导者的信念、抱负以及工作重点；是对企业成功经验的高度总结；是企业一切活动刻意追求的企业经营哲学企业文化的内容企业精神是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念 企业精神是一种个性化非常强的文化特征 每个成功企业都有自己独特的企业精神企业精神企业文化的内容企业的道德规范是用来调节和评价企业员工行为的规范的总称 以公正、正直、诚实等道德范畴来评价企业和员工的行为 调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争 调整企业与顾客之间的关系
23、，讲究职业道德，维护消费者权益 在员工与员工之间形成良好的企业风尚道德规范企业文化的内容企业制度即是企业行为的规则总和 企业制度企业制度是一种显形的企业文化；最明显得的特征是它的目标性、稳定性和连续性；内容体现了员工的权利和义务；执行具有权威性和强制性；目的是保证企业目标的实现；企业制度企业文化的内容企业的产品是企业文化的凝固 企业产品通过企业产品的整体形象了解企业文化；企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；企业产品的设计反映企业的品味企业产品企业文化的内容企业的生产环境是一个企业精神风貌的直接体现，是企业的“衣妆”企业生产环境 整洁、优美的环境是企业整体形象的组成部分，也是认识
24、企业的开始 良好的生产环境是现代化生产的必要条件 生产环境在很大程度上影响员工的情绪 良好的环境是建设文化的开始企业文化的内容企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬通过企业文化，可以折射出一个民族的文化传统总和 文化传统民族文化传统中既有优良的一面，如中华民族的勤劳、朴素、重道义、善良等，可以对企业产生正面效应企业文化的内容组织形式组织形式规章制度规章制度生产方式生产方式道德风尚道德风尚 企业家形象企业家形象员工形象员工形象产品形象产品形象企业价值观企业价值观企业经营哲学企业经营哲学企业精神企业精神企业目标追求企业目标追求企业文化的结构表层企业文化是企业的直观反映，是企业文化的“衣裳”中间
25、层文化制约表层文化深层文化是企业文化的核心企业文化的结构企业文化的要素v价值观念价值观念v精神境界精神境界v思维方式思维方式v道德伦理道德伦理v社会形象社会形象企业核心价值观念w 企业的使命与追求企业的使命与追求n举例举例：一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森
26、建设成为中国最美好的公司忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。之一。华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。企业核心价值观念（续）w 企业的价值排序企业的价值排序n举例：举例：l知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素知识创新者与企业家是企业价值创造的主导要素w 处理内外部矛盾及其利益相关者关系的基本价处理内外部矛盾及其利益相关者关系的基本价值立场与准则。值立场与准则。n举例：举例：l新奥企业纲领新奥
27、企业纲领关于核心价值观的陈述关于核心价值观的陈述w 思考：思考：n中国电信的使命追求中国电信的使命追求n中国电信的价值立场与价值主张是什么？中国电信的价值立场与价值主张是什么？企业的价值观与员工行为管理作风管理作风实际做法实际做法员工行为员工行为员工能够参与决定员工能够参与决定强调贡献团体智慧强调贡献团体智慧重视员工所提意见重视员工所提意见实施多数同意方案实施多数同意方案提供顾客周到服务提供顾客周到服务即刻处理顾客抱怨即刻处理顾客抱怨以顾客至上为原则以顾客至上为原则授权幅度授权幅度会议形态会议形态矩阵式组织矩阵式组织服务中心服务中心售后服务售后服务利益分享利益分享顾客满意度调查顾客满意度调查准
28、时交货准时交货提合理化建议提合理化建议工作积极主动工作积极主动和谐人际关系和谐人际关系超时工作以保超时工作以保证按时交货证按时交货工作认真负责工作认真负责企业的精神的核心：充分体现企业家个性和独具的文化底蕴企业家与员工的主观精神状态员工主观能动性的激发组织的精神氛围举例：北京同仁堂的“济世养生”，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”华为的“狼”性与中兴的“牛”性。大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”的奉献精神。个人英雄主义：特别能战斗雷锋精神企业的思维方式（战略、经验、思路、领导、管理风格）w 实现（价值实现（价值 精神精神 伦理）的：伦理）的：惯常逻辑惯常逻辑 一般途径一般途径
29、 共享经验共享经验 战略思想战略思想例如：例如：l微软变的思维微软变的思维l TCLTCL的速度抗击规模的速度抗击规模l沃尔马的沃尔马的“低价销售、保证满意低价销售、保证满意”的经营宗旨的经营宗旨w 领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：例如：l家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化l英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样英特尔管理风格：公司内部人人平等，高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。强调高层领导走动式管理模式，上班守时，不搞管理人员的特殊待遇。
30、强调高层领导走动式管理模式，公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称公司总裁每年巡视英特尔国内外的所有工厂，人称“环球飞行管理环球飞行管理者者”。w 思考：中国电信的战略与核心竞争力（战略命题与要点）。思考：中国电信的战略与核心竞争力（战略命题与要点）。中国电信实现战略的独特经营模式。中国电信实现战略的独特经营模式。企业家的素质模型及国有企业家的转型。企业家的素质模型及国有企业家的转型。企业伦理：员工职业道德w 爱岗敬业爱岗敬业 职业经理人：受人之托成人之事职业经理人：受人之托成人之事 雇员打工：等价的利益交换雇员打工：等价的利益交换 社会主义新人：为了全人类解放社会主义新人：为了全人类解
31、放w 忠诚企业忠诚企业 企业是谁的：实达是大家的企业是谁的：实达是大家的 松下是社会的松下是社会的 国企是国家的国企是国家的 民企是老板的民企是老板的 给共产党干事给共产党干事w 团队合作团队合作 日：重集体轻个人日：重集体轻个人“世人期望世人期望”的他律的他律 穷国穷国 易成势头易成势头 美：重个人轻集体美：重个人轻集体“个人主义个人主义”的自律的自律 富国富国 激发创造激发创造w 遵纪守法遵纪守法 在尊重个人的基础上在尊重个人的基础上 理解后认同理解后认同 在企业利益的前提下在企业利益的前提下 执行中理解执行中理解w 思考：电信运营商的员工职业道德思考：电信运营商的员工职业道德 主动学习
32、热爱工作 自身层面 感谢生活 和谐合作 乐于助人 团队层面 认同搭档 爱护企业资源 敢想敢说敢为 企业层面 参加集体活动 参与社会公益 遵守社会公德 社会层面 维护企业形象应该提倡的员工行为企业伦理：企业法人道德w 社会道德：企业社会道德：企业-国家国家 平等的利益主体平等的利益主体 各尽其职各尽其职 各得其利各得其利 纳税享受服务纳税享受服务 个人服从企业个人服从企业 企业服从国家企业服从国家 共同的革命目标共同的革命目标w 市场道德：企业市场道德：企业-企业企业 公平竞争公平竞争 信守规则信守规则 从我开始从我开始 爱护信誉爱护信誉 建设无形资产建设无形资产w 生态道德：企业生态道德：企业
33、-自然自然 对社区（交通）对社区（交通）对自然（污染）对自然（污染）对员工（人道）对员工（人道）w 人际道德：企业人际道德：企业-员工员工 关注员工心理关注员工心理 关注员工健康关注员工健康 关注员工发展关注员工发展w 思考：电信运营商的法人道德：垄断与价格思考：电信运营商的法人道德：垄断与价格企业形象的三维标准w 知名度：枝干知名度：枝干-企业形象的中介企业形象的中介 广告力度广告力度 第一层次：宣传力第一层次：宣传力 亮相亮相 传播传播 树立形象树立形象w 美誉度：花果美誉度：花果-企业形象的目标企业形象的目标 顾客认可度顾客认可度 第二层次：事实力第二层次：事实力 产品影响产品影响 口碑
34、口碑 信誉信誉w 文明度：根系文明度：根系-企业形象的基础企业形象的基础 基础坚度基础坚度 第三层次：基因力第三层次：基因力 文化文化 管理管理 组织组织企业形象的“木桶原理”定律定律1 1：“没有最好，只有更好没有最好，只有更好”定律定律2 2：“客户永远是对的客户永远是对的”定律定律3 3：“最差点决定最差点决定”企业形象的外在标识 C I Sw 统一的视觉特征（招牌统一的视觉特征（招牌 司徽司徽 旗帜旗帜 商标）商标）w 结晶的企业理念（经营结晶的企业理念（经营 管理管理 道德道德 准则）准则）w CIS CIS：统一化系统：统一化系统 身份系统身份系统 个性系统个性系统 识别系统识别系
35、统 形象系统形象系统 w identity identity （企业）识别的同一（企业）识别的同一 w image image （企业）形象的概括（企业）形象的概括w C:corporate (C:corporate (企业企业)w I:image (I:image (形象形象)w S:system (S:system (系统系统)企业文化的功能企业文化的经济活动导向功能 -“路标系”对经营活动来说：营销的思维 品保的理念对管理活动来说：规章的法理 分配的准则企业文化的团队建设整合功能 -“文化场”对劳动行为来说：自律 他律的舆论氛围对组织功能来说：凝聚力 归属感的动因企业文化的组织活力激活功
36、能 -“共振链”对劳动能率来说：激发积极性的能源对企业生命来说：长寿的种子与土壤建设独特的企业文化是知识经济时代企业管理的主题w 国家竞争力的强弱取决于该国财富创造过程的价值体系。w 美国人善于创造新概念、善于发明，是由于其崇尚科学、鼓励创新发明的文化。w 德国人基础建设做得好，工艺精细，是由于其工作精益求精的文化传统。w 日本人最会改善改良，是因为其钻研磨合的团队文化。w 以价值共识创造效率，以知识共享创造财富。w 缩短价值差距w 整合价值冲突w 求解价值两难w 知识型企业与知识型员工的管理策略。人力资源管理的最高境界是文化管理。对人的管理实质是对人的知识和价值观的管理。为什么企业文化如此重
37、要？根本上，企业文化影响着企业的长期业绩表现w原因w目标w企业文化w结果w个人层面w组织层面w团队建设w敬业w挽留w目标导向w组织效率的提高w感受到的满意度w可持续的高业绩表现企业文化产生巨大的企业凝聚力从而公司的竞争优势公司竞争优势文化的作用企业文化w 高新技术、知识型企业的员工，一般80%以上从事的是知识工作，是知识工作者。w 知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。w 知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。“得人心者得天下”，“士为知己者死”。知识型企业的管理对知识工作者的管理知识型员工的特点及其管理策略国外企业文化的参考模式Z型企业文化威廉大内主张，美国模式在每个重
38、要方面恰恰是日本模式的对立面，因此，美国模式的部件都需要考虑,如短期的雇佣制会造成员工的大量离职，迅速的评价和升级又加剧了企业员工的不稳定性。威廉大内认为,在美国也有一些公司具有与日本公司类似的优点，同时又结合了美国的特点,他把这种公司叫做Z公司，而Z公司的企业文化就叫做Z型文化。Z型文化理论具有一套独特的价值观,其中包括长期雇佣、信任以及亲密个人关系等。终生雇佣制日本企业日本企业缓慢的评价和提升非专业化的经历道路含蓄控制集体的决策过程集体负责整体关系短期雇佣制美国企业美国企业迅速的评价和提升专业化的经历道路明显控制个人的决策过程个人负责局部关系国外企业文化的参考模式7S模式是帕斯卡尔和阿索斯
39、于1981出版的日本企业的管理艺术一书中提出的。这种模式认为,企业文化包括以“最高目标”为核心的七个因素。在这七个要素中,战略、结构和制度是所谓“硬”要素,组成一个“硬三角”,另外四个要素则属于“软要素”,它们包括:最高目标、人员、作风、技能。STRATEGEYSKILLSSTAFFSTYLESYSTEMESTRUCTURE最高目标GOALSSUPERCRDINATER国外企业文化的参考模式11C模式是佩格尔斯于1984年提出的，他认为企业文化要以文化为核心,包含11项以英文字母C开头的因素，组成一个11C环形模式：围绕文化这个核心的有10个要素,包括:沟通、理念、集中、竞争、协作、协商、结合
40、、关心、控制、小组等,贯彻和执行这10个要素,就会产生企业文化,这种企业文化必然使公司获得成功。ConcentrationCommunicationConceptCompetitivenessCooperationConsensusCoalitionCirclesControlConcern文化culture国外企业文化的参考模式7C模式是沃特曼于1987年提出的，这种模型包括七项以英文字母C开头的要素。沃特曼认为,企业文化的核心是能力,其它因素包括文化、沟通、控制、危机点、机会与信息、事业和献身精神等围绕周围,共同构成一个企业的文化状态,并推动企业发展壮大。CommunicationCult
41、ureChance and information Causes and commitment Control能力CapabilityCrisis point企业文化的分类1.重视顾客的企业文化。众所周知，麦克唐纳公司自始至今严格坚持八字方针，即“质量、服务、清洁、公道”，这八字方针充分体现了麦克唐纳公司高度重视顾客的企业文化。作为餐饮业，顾客最关心的就是这四项。麦克康纳坚持这八字方针不动摇，这是它长期成功的秘诀所在。而我国大部分餐饮企业，无视顾客需要，往往质量既差服务又不好，而且既不清洁又不公道，这就是我国至今没有叫得响的餐饮企业的重要原因之一。优秀企业的企业文化看似千差万别,但是从本质上可
42、以分为以下三类:2.重视员工的企业文化。IBM公司和松下公司都是重视员工的典范。在20世纪20年代末世界性大萧条时期，各资本主义国家的经济大都极其萧条,大量公司倒闭，几乎没有什么生意可做，而勉强能支撑住的企业也大多采取大量减薪或大量裁员的方式以求自保。可是松下幸之助作出的决策是既不裁员也不减薪，只上半天班。而IBM公司也拒绝裁减任何员工，就连让59岁的员工提前一年退休的建议也被托马斯沃森拒绝。3.既重视顾客，又重视员工，也重视股东利益的企业文化。其实，几乎所有长期成功的企业，是既重视顾客又重视员工，同时也理所当然地重视股东利益。大家都知道麦克纳公司重视顾客,可是它同样也非常重视员工，有位在麦克
43、唐纳工作过7年的管理学者说：我从未见过对其员工如此关怀备至的公司。而IBM公司不仅高度重视员工,而且也是竭尽全力为顾客提供满意的产品和服务的。同时,它们都绝不能容忍故意损害公司利益特别是公司信誉的行为。企业文化在中国企业文化研究的引入阶段（19861988）：翻译、介绍国外的理论企业文化理论的本土化阶段（198890年代）：结合中国的现状企业文化的深入阶段（90年代）：进入经济全球化和知识经济时代，重视员工更高层次需求、尊重员工的个性特征从本质上讲，中国大部分企业的企业文化可以定义为一种家庭式的缺乏竞争力的企业文化孵化器制导导弹家庭艾菲尔铁塔集体主义关系导向业绩导向共同创造临时准备并调和参与对
44、新事务的创造通过热情进行管理接受新的主意而不是否定它地位来自于创造和增长专家和专长受到重视随目标变化而及时调整方向业绩导向的奖赏目标管理建设性意见被充分利用，错误及时被承认和得到改正地位来自于对公司贡献的大小追求平等而不是公平合理领导（家长）决定一切抵制变革孩子永远是孩子主观管理重视面子，维护权威地位取决于与领导（家长）的关系人是资源规则和程序可以改变职位可以不断提升根据岗位描述进行管理地位来自于远距离但有权威的上级个人主义企业文化模型剧烈变化的外部世界要求中国企业家庭式的文化必需向更先进更有效的文化模式转变随着社会的发展和竞争环境的变化，企业也必需随之变革自己的企业文化社会的动态性和复杂性向
45、信息社会转变价值观演变 生活方式日趋多样化 客户期望不断升高 竞争进一步加剧 员工背景日益多样化 组织机构和决策程序的进一步复杂 全球化进程加速了信息的流动 互联网等技术使更多的人能够接触到丰富的信息 决策需要建立在对大量信息处理的基础上 从过去服从于企业转为寻求个人自由 从在乎物质激励到寻求自尊和自我实现 更多的选择带来自我意识的提高和讨价还价余地的增大 国家和民族自豪感的增强解决方案：文化变革制导导弹文化关系导向，追求平等维持现状，重视面子任务驱动，业绩导向团队合作，开拓创新家庭式文化如何进行企业文化建设 企业文化建设是一个过程。企业文化建设是一个过程。第一，它可以将企业家的意志、直觉、创
46、新精神和敏锐第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧权力智慧化化”的过程。的过程。第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。第二、第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和
47、企业内外重大关阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约契约，是一个是一个“理念政策化理念政策化”的过程。的过程。第三，第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。植性。是一个企业是一个企业“行为规范化行为规范化”的过程。的过程。如何进行企业文化建设（续）w 企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素n企业家与企业家群体：构
48、建文化基因企业家与企业家群体：构建文化基因l树立企业理念树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）造）l完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）争力、关键业务领域、经营模式。）l企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。l文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。型）。l确立和维护工作标准，并身
49、先士卒，率先垂范（关注绩效标准、确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）正直诚信）l文化的传承与继任者的确定文化的传承与继任者的确定 如何进行企业文化建设（续）w 企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才n共同参与企业愿景与核心价值观的制定共同参与企业愿景与核心价值观的制定n提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动带动n将核心价值观融入制度建设和流程建设之中将核心价值观融入制度建设和流程建设之中n与员工进行沟通、辅导并达成共识与员工进行沟通、辅导并达成共识n部门与团队氛围建设与维护部门与团队氛围建设与维护如何进行企业
50、文化建设（续）w 全体员工全体员工n参与、认同、拥戴、依从参与、认同、拥戴、依从n舆论导向、组织氛围、从众心里舆论导向、组织氛围、从众心里n制度强化、行为规范制度强化、行为规范n学习、自律学习、自律如何进行企业文化建设（续）w 企业文化建设的程序与方法企业文化建设的程序与方法n文化体系的构建提炼文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与n文化影响的推广传播文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶要点：完整表达、深刻理解、区别层次
