1、PRODUCTION PLANNING AND CONTROL PRODUCTION PLANNING AND CONTROL 生产计划与物料管理生产计划与物料管理主讲：主讲：安安 岷岷 老师老师BUILD TO ORDER安安 岷岷著名生产管理专家深圳大学咨询研究中心研究员中国总裁学院金牌讲师中国企业联合会认证高级管理顾问曾担任国企、外企、民企总经理和高层管理长达20年从事制造业企业管理工作达40年培训和咨询过的企业涵括美资、日资、韩资、台资、港资、国有、民营企业达1000多家在全国做过的公开课和内训课程达千场生产计划系统的五大功能 计划功能计划功能有条理、有步骤、有有条理、有步骤、有轻重缓
2、急地安排生产轻重缓急地安排生产活动活动 预测功能预测功能计划也是一种预测，当计划也是一种预测，当它将某一生产活动进行它将某一生产活动进行分解之后，实际等于预分解之后，实际等于预测了它的进程测了它的进程 管理功能管理功能计划是一种目标管理，它计划是一种目标管理，它指明了工作方向，并且确定指明了工作方向，并且确定了它的量了它的量 监督功能监督功能按照计划去对照生产实按照计划去对照生产实际，这是一种最有效的际，这是一种最有效的监督监督 协调功能协调功能对于计划滞后的原因进行深入对于计划滞后的原因进行深入的研究与分析之后，去及时地的研究与分析之后，去及时地 解决问题解决问题生产计划系统的作用难以发挥的
3、原因领导轻视领导轻视认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改认为搞不搞计划没关系，边做边看，朝令夕改技能缺乏技能缺乏没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行没有做好计划的专业能力，做出的计划漏洞百出，无法执行闭门造车闭门造车计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来计划脱离实际，无法操作，靠几个计划员关起门来“想当然想当然”要求不严要求不严计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法计划制定了没有约束力，下面想执行就执行，拿他没办法缺少配合缺少配合因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部门之间扯皮因为物料的不及时，工艺不成熟，人员和部门之间扯皮发挥生产计划系统作用的10大原则
4、强调计划原则强调计划原则以计划为主线监以计划为主线监控原则控原则跟踪协调原则跟踪协调原则阶段检查原则阶段检查原则专人负责原则专人负责原则及时下达原则及时下达原则统一性原则统一性原则注意轻重原则注意轻重原则先后顺序原则先后顺序原则逐个完成原则逐个完成原则构成生产计划系统的三大子系统生产计划系统生产计划系统组织系统组织系统表单系统表单系统运作系统运作系统生产计划系统是由生产计划系统是由人、表单和程序所人、表单和程序所组成的有机的整体组成的有机的整体生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且由一定程序、制度生产计划由人来完成，由表单作为载体传递这一计划，并且由一定程序、制度进行约束和监控进
5、行约束和监控生产计划组织体系的组织架构生产经理生产经理调度调度统计员统计员计划员计划员跟单员跟单员文员文员收集信息与统计收集信息与统计打印、发放打印、发放计划、计划的计划、计划的存档及管理存档及管理组织制定计划组织制定计划与批准计划与批准计划协调及监督协调及监督计划的实施计划的实施制定及研究制定及研究生产计划生产计划依据生产计划对依据生产计划对生产进行跟踪生产进行跟踪 生产计划组织系统生产计划组织系统 的功能的功能1、收集制定计划所需的信息；、收集制定计划所需的信息；2、分析生产任务；、分析生产任务；3、拟定生产计划；、拟定生产计划；4、对生产计划进行研究论证；、对生产计划进行研究论证；5、批
6、准生产计划；、批准生产计划；6、检讨与修正生产计划；、检讨与修正生产计划；7、补充计划、补充计划生产计划组织体系的岗位职责 生产经理生产经理1、组织生产计划的制定；、组织生产计划的制定；2、组织生产计划的论证；、组织生产计划的论证；3、计划的可行性确认；、计划的可行性确认；4、批准计划；、批准计划；5、计划的补充与变更的批准；、计划的补充与变更的批准；6、监督计划的执行、监督计划的执行 调度员调度员1、监督与协调计划的实施；、监督与协调计划的实施；2、及早发现与预防有可能、及早发现与预防有可能影响计划按时完成的因素；影响计划按时完成的因素；3、为计划的实现调动各方、为计划的实现调动各方面的资源
7、面的资源 统计员统计员1、进行各种生产参数的、进行各种生产参数的收集工作；收集工作；2、进行生产分析，为计、进行生产分析，为计划决策提供依据划决策提供依据 计划员计划员1、具体负责生产的月、具体负责生产的月计划、周计划的制定；计划、周计划的制定；2、进行订单的排程，、进行订单的排程，计划生产排程、插单计划生产排程、插单排程；排程；3、合理安排工序进度、合理安排工序进度各车间日进度及生产各车间日进度及生产整体进度整体进度 跟单员跟单员1、以生产计划为基准，、以生产计划为基准，监督各生产订单的完成监督各生产订单的完成情况；情况；2、及时汇报有关生产、及时汇报有关生产异动，物料异动与设备异动，物料异
8、动与设备异动情况，保障计划的异动情况，保障计划的实施实施3、计划的可行性确认；、计划的可行性确认；文员文员1、计划的打印、发放，并、计划的打印、发放，并做好发放登记与签收工作；做好发放登记与签收工作；2、计划的存档与类存管理；、计划的存档与类存管理；3、对于变更的计划做好过、对于变更的计划做好过时计划的回收工作时计划的回收工作表单体系架构生产计划表单体系生产计划表单体系统计类表单统计类表单分析类表单分析类表单计划监控类表单计划监控类表单计划执行情况表单计划执行情况表单计划类表单计划类表单计划修订类表单计划修订类表单月份生产计划表NO批号批号产品产品名称名称数量数量金额金额制造制造单位单位生产日
9、期生产日期预定出预定出货日期货日期备注备注开工开工完工完工本月份工作天数：本月份工作天数：天天 日期：日期：年年 月月 日日 共共 页第页第 页页途程计划表简图简图工号工号产品产品区分区分CP-16外盖外盖图号图号名称名称人数人数/机机FA-1882人人序号序号工序工序作业内容作业内容机械、工具机械、工具作业人员作业人员准备准备主体主体01画线画线石笔、直尺石笔、直尺10分分1分分02切断切断切断机切断机10分分1分分03切角切角将角切下将角切下(45度度)发角机靠模发角机靠模10分分5分分04弯曲弯曲曲率曲率R8游标尺、弯曲机游标尺、弯曲机5分分4分分05折弯折弯预备折弯预备折弯游标尺、折弯
10、机游标尺、折弯机10分分6分分0607缓急顺序缓急顺序材质材质原料尺寸原料尺寸需用数量需用数量工程分类工程分类工事分类工事分类开始开始完成完成1815角钢角钢L33.52机械机械专用专用生产计划运作体系生产计划运作体系生产计划运作体系计划的制定计划的制定计划的研究计划的研究计划的管理计划的管理计划的监控计划的监控计划的总结计划的总结采集信息采集信息分析分析决策决策可行性可行性适用性适用性操作性操作性审批审批发放发放修改修改计划跟踪计划跟踪计划监督计划监督计划协调计划协调订单总结订单总结部门总结部门总结季度总结季度总结优点：交货期优点：交货期短短企业常见的2种生产方式 特点特点 计划型生产是企业
11、根据市场信息、计划型生产是企业根据市场信息、预测和自身生产能力所进行的一种预测和自身生产能力所进行的一种企业自己的决策生产。企业自己的决策生产。缺点：过剩或不足缺点：过剩或不足适用范围：消费品适用范围：消费品 特点特点 订单型生产是有了订单才安排生产订单型生产是有了订单才安排生产优点：不积压产品优点：不积压产品缺点：交货期长缺点：交货期长适用范围：专用品适用范围：专用品编制生产计划的考量点及内容 生产计划生产计划 公司规划公司规划 客户订单客户订单 库存状况库存状况 销售情况销售情况 生产计划的内容生产计划的内容1、各订单的排程；、各订单的排程；2、计划生产排程；、计划生产排程；3、生产时间编
12、排；、生产时间编排；4、交货期的编排；、交货期的编排；5、各工序生产交接期、各工序生产交接期 生产排序4大规则先到先服务规先到先服务规则则最短加工最短加工时间规则时间规则 交货期交货期最早规则最早规则最短松弛最短松弛时间规则时间规则1、客户分类、客户分类原则，原则，ABC法对客户进行法对客户进行分类；分类；2、产能平衡、产能平衡原则，各生产原则，各生产线顺畅，半成线顺畅，半成品生产线与成品生产线与成品生产线的生品生产线的生产速度相同产速度相同加工时间由短加工时间由短到长进行排序到长进行排序交货期从早到交货期从早到晚进行排序晚进行排序1、根据松弛时间、根据松弛时间长短进行排序长短进行排序2、松弛
13、时间指：、松弛时间指：当前时点距离交当前时点距离交货期的剩余时间货期的剩余时间与该项任务加工与该项任务加工时间之差时间之差实战演练：生产排序#任务（按到达次序）加工时间 交货期（从现在算起）松弛时间A352B484C275D561E143工作中心任务数据表工作中心任务数据表 单位：天单位：天客户的ABC分析客户名称客户名称年均定货数量年均定货数量A259B235C203D168E150F132G102H83I69J50ABCDEFGHIJ10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%N=1451ABC实战演练：产品的ABC分析#产品名称市场年均需求量A1288B3569C686
14、D2160E4213F345G1854H139I2335J789准备物料需求清单BOM层次物料号物料名称单位数量类型材料规格0ZC001自行车辆1M1CJ100车架件1M301.51500钢管1CL200车轮个2M2CL201钢圈件2M2.5403200钢带2CL202轮胎套1B2GB203辐条根42B1CB300车把套1B自行车产品的物料清单自行车产品的物料清单BOMM自制自制 B外购外购如何根据在制品确定生产数量产品名称130汽车产品产量10000辆零件编号A1001A1012零件名称齿轮轴每辆数量14装配车间1234产出量计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量1000010006
15、0040000500035005投入量（1234）1040041500零件库678半成品外销量库存在制品定额期初在制品预计结存量8001000200060007100加工车间9101112产出量（5678）计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量1020010018006004240014004500340013投入量（9101112）1150044900毛坯库141516半成品外销量库存在制品定额期初在制品预计结存量5002000300061001000010000毛坯车间17181920产出量（13141516）计划允许的废品数在制品定额期初在制品预计结存量1100080040030
16、0510002500150021投入量（17181920）1190052000生产能力计算M单单FeTiM单单台设备生产能力；单单台设备生产能力；Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）；Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）件）1、当工序由、当工序由N台相同设备组成时：生产能力台相同设备组成时：生产能力M单单N；2、当工序由、当工序由N台不同设备组成时：生产能力台不同设备组成时：生产能力M1+M2+Mn3、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；、生产线生产能力：由单台设备生产能力最小的决定；
17、4、N条相同生产线生产能力每条生产线生产能力条相同生产线生产能力每条生产线生产能力N;5、N条不相同生产线生产能力条不相同生产线生产能力=各条生产线能力相加；各条生产线能力相加；6、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。、加工、装配组合生产能力：由装配生产能力决定。产能负荷分析与管理方式判断判断项目项目方式（方式（1 1）方式（方式（2 2）方式（方式（3 3）分析分析产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷产能负荷状况状况淡季淡季旺季旺季平时平时对策（例）对策（例）1.1.接单接单 2.2.库存法库存法 3 3、改善、改善1.1.外包外包2.2.加班加班1.1.维持维持2.2.改善改善
18、说明说明 1.1.产能负荷分析（计划产能负荷分析（计划/执行）执行）产能负荷管理产能负荷管理 2.2.余力分析（检核）余力分析（检核）3.3.余力调整（采取对策）余力调整（采取对策）图表图表产能负荷管理方式概要产能负荷管理方式概要表表实战演练：产能负荷分析1#产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天某客户下单，经相关部门评估后确认接某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由受，由PMC部门负责计划：部门负责计划：客户订单明细表：客户订单明细表：产品别、机械别负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A(300)甲甲0.32(H)0.3230
19、0=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 机械能力（单机）=25(天)8(小时/天)90%=180(小时)基准能力基准能力:甲机械=3180=540(H
20、)乙机械=1180=180(H)丙机械=2180=360(H)实战演练：产能负荷分析2#机械别、制程别负荷机械机械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170丙丙A45135B40C50实战演练：产能负荷分析3#负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)361(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（
21、2台）台）实战演练：产能负荷分析4#批量生产的期量标准批量生产期量标准批量生产期量标准批量、生产间隔期批量、生产间隔期生产周期、生产提前期生产周期、生产提前期批量生产间隔期批量生产间隔期平均单位时间产量平均单位时间产量单位时间产量计划期任务单位时间产量计划期任务计划期时间计划期时间批量批量：相同制品一次投入或出产的数量：相同制品一次投入或出产的数量生产间隔期生产间隔期：相邻两批相同制品投入或：相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔出产的时间间隔项目增减对企业绩效的影响批量1、减少设备调整次数和费用；2、提高设备利率；3、保证产品质量；4、延长生产周期；5、增加在制品数量；6、增加资金占用；7、增
22、加生产面积占用生产间隔期期量期量标准标准一次投入或产出的一次投入或产出的数量和时间间隔数量和时间间隔生产批量确定技巧一一、同一产品的生产总量做连续生产安排一、同一产品的生产总量做连续生产安排日期日期123456789101112计计划划 产品产品A 1000个个 产品产品B 3000个个 产品产品C 4000个个二、同一产品的生产总量做分批次生产安排二、同一产品的生产总量做分批次生产安排日期日期123456789101112计计划划产品产品A 产品产品A500个个 500个个 产品产品B 产品产品B 1500个个 1500个个 产品产品C 产品产品C 2000个个 2000个个生产批量确定技巧
23、二制定生产计划前的信息分解基准生产计划基准生产计划 零部件展开零部件展开 工序分明工序分明 材料计划材料计划 技术支持技术支持 发外加工发外加工 库库 存存 库存数据库库存数据库工序生产能力件数据库工序生产能力件数据库材料供应周期数据库材料供应周期数据库工艺技术资料数据库工艺技术资料数据库外加工数据库外加工数据库零部件数据库零部件数据库制造途程安排技巧零件零件A零件零件B零件零件C零件零件D入库入库电器加工电器加工电器加工电器加工机械加工机械加工机械加工机械加工机械加工机械加工机械加工机械加工电镀电镀抛光抛光装配装配搬运搬运检查检查检查检查检查检查检查检查0天天1天天2天天3天天4天天5天天6
24、天天7天天8天天生产计划之日程基准表 订单生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购订单生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。计划在日程中如何配合的问题。例如：某一产品接受的订单数为例如：某一产品接受的订单数为5000套，套，7月月1日接单，出货日日接单，出货日为为9月月24日，如果：日，如果：1、生产时间（投产至完成品）标准时间为、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天；天；2、零件、物料的采购购备时间为、零件、物料的采购购备时间为37天不等（订单订购）；天不等（订单订购）；3、材料运输时间为、材料运输时间为5天；天；4、
25、材料检验时间为、材料检验时间为2天；天；5、材料宽裕时间为、材料宽裕时间为3天；天；6、成品完成到出货存放时间为、成品完成到出货存放时间为2天。天。1？7523152出货出货完成入库完成入库投产日投产日检验完成检验完成材料入库材料入库材料运材料运出出订购材料订购材料物料分析物料分析接订单接订单9月月24日日9月月7日日8月月20日日7月月1日日基准日程表基准日程表制造途程安排的优缺点1、可根据交货期限而决定各工作、设备、零件或制品的先后次序，以利、可根据交货期限而决定各工作、设备、零件或制品的先后次序，以利制造日程的安排；制造日程的安排；2、只要根据制造途程表就可以向各制程分配作业；、只要根据
26、制造途程表就可以向各制程分配作业；3、不必担心各制程的工作会受其后制程的干扰。只有根据开工与完工的、不必担心各制程的工作会受其后制程的干扰。只有根据开工与完工的时间，就可以运用自如地对机器或作业人员分配工作；时间，就可以运用自如地对机器或作业人员分配工作；4、因为开工与完工日期已有宽放存在，故可以缓和交货期或生产周期的、因为开工与完工日期已有宽放存在，故可以缓和交货期或生产周期的矛盾，既确保交货期内交货而又不影响操作负担；矛盾，既确保交货期内交货而又不影响操作负担；5、订货生产的工厂有了制造途程安排，工作就有了计划，并且可据此事、订货生产的工厂有了制造途程安排，工作就有了计划，并且可据此事先得
27、到客户的谅解避免接受紧急订单以减少延误交货期的机会。先得到客户的谅解避免接受紧急订单以减少延误交货期的机会。1、制造日程安排过分呆板；、制造日程安排过分呆板；2、缺乏机动性；、缺乏机动性；因此必须时常调查制作情况，适时适地修订制程的倒算号码，以提高工作因此必须时常调查制作情况，适时适地修订制程的倒算号码，以提高工作操作稳定性，并应付中小企业订货量的变动。操作稳定性，并应付中小企业订货量的变动。确定订单的生产周期秘诀根据订单数量、制程、转移批量和生产节拍根据订单数量、制程、转移批量和生产节拍确定生产周期确定生产周期工序工序1工序工序2工序工序3工序工序4500件件/天天400件件/天天480件件
28、/天天450件件/天天1、每次转移批量、每次转移批量400件，（件，（3800+400+400+400）1/400=12.5天天2、每次转移批量、每次转移批量200件，（件，（3800+200+200+200）1/400=11天天3、每次转移批量、每次转移批量1件，（件，（3800件件+1+1+1）1/400=9.5天天生产周期生产周期=各工序转移批量之和各工序转移批量之和生产节拍生产节拍生产周期秘诀论证一#天天坯料坯料 设备设备1在制品余数在制品余数设备设备2在制品在制品设备设备3在制品在制品设备设备4在制品在制品成品成品13300100400000228002004004000032300
29、30040040040004180040040040040040051300500400400400800680060040040040012007300700400400400160080600400400400200090200400400400240010002004004002800110002004003200120000200360013000003800实战演练：生产能力计划编排#客户名称来单顺序产品名称产品数量注塑工时喷油工时丝印工时交货期A1电话机外壳18000个1个/1分钟1个/0.3分钟1个/0.3分钟20天B2手机外壳35000个1个/0.8分钟1个/0.20分钟1个/
30、0.2分钟30天C3MP340000个1个/0.5分钟1个/0.15分钟1个/0.15分钟15天D4电视机外壳15000个1个/2分钟1个/0.6分钟1个/0.6分钟40天 这是一家注塑公司这是一家注塑公司6月份的生产订单，请根据以下资料编制月度生产计划和月份的生产订单，请根据以下资料编制月度生产计划和生产作业计划。生产作业计划。该公司有注塑机该公司有注塑机3台，喷油生产线一条，手工丝印台台，喷油生产线一条，手工丝印台1台，一班制。台，一班制。参考答案：测算表产品名称注塑产能个/天喷油产能个/天丝印产能个/天负荷生产周期（天）交货期期量标准生产排序注塑喷油丝印总周期批次批量排序交货期周期延误1
31、台3台预测式生产下的工作指派 1、采用权利集中式的工作指派采用权利集中式的工作指派：在采用权利集中式的工作指派时，工作指派者：在采用权利集中式的工作指派时，工作指派者依安排妥当的制造日程而下达制造命令。制造部门接到指令后根据制造日程的安排依安排妥当的制造日程而下达制造命令。制造部门接到指令后根据制造日程的安排执行制造工作即可。执行制造工作即可。在预测式生产的工厂里，产品较单纯，制造途程较标准化，因此生管部门对每部在预测式生产的工厂里，产品较单纯，制造途程较标准化，因此生管部门对每部机器能量与速度，员工技术素质与工作效率以及厂内物料搬运等易于了解并能有效机器能量与速度，员工技术素质与工作效率以及
32、厂内物料搬运等易于了解并能有效控制，因此推行权利集中式的工作指派效果较佳。在权利集中式的工作指派里，制控制，因此推行权利集中式的工作指派效果较佳。在权利集中式的工作指派里，制造部门的一切工作安排及工作进度，均以生管部门开出的制造命令单为依据。造部门的一切工作安排及工作进度，均以生管部门开出的制造命令单为依据。2、瓶颈工序的分析与对策：、瓶颈工序的分析与对策：（1）、利用晚上或节假日加班，并考虑采用两班制、三班制；）、利用晚上或节假日加班，并考虑采用两班制、三班制；（2）、增加临时员工或正式员工；）、增加临时员工或正式员工；（3）、部分工作委外加工；）、部分工作委外加工；（4）、依靠厂内其他制造
33、单位制造；）、依靠厂内其他制造单位制造；（5）、增加设备。）、增加设备。预测式生产下的工作跟催1、临时性的工作与紧急订单太多；、临时性的工作与紧急订单太多；2、客户订货变更频频，致使生产计划不时变更；、客户订货变更频频，致使生产计划不时变更；3、物料供应不继，生产线时常因断料而停工；、物料供应不继，生产线时常因断料而停工；4、生产线上不良品与修理工作太多；、生产线上不良品与修理工作太多；5、机器设备保养不周，时常发生故障；、机器设备保养不周，时常发生故障；6、作业人员流动性太高；、作业人员流动性太高；7、原生产计划与工作指派不妥，致使制造进度无法按照工作指派、原生产计划与工作指派不妥，致使制造
34、进度无法按照工作指派的进度进行。的进度进行。订单式生产下的工作指派 采用权利分散式的工作指派采用权利分散式的工作指派：生产工厂工作指派，由于生管部门不容易把握：生产工厂工作指派，由于生管部门不容易把握制程现状，故将工作指派有关的功能，由制造部门的管理人负责去推动。制程现状，故将工作指派有关的功能，由制造部门的管理人负责去推动。在订单生产的工厂里，由于产品复杂，制造途程难以标准化，生管部门对每台机在订单生产的工厂里，由于产品复杂，制造途程难以标准化，生管部门对每台机器各种生产能力与速度难以了解，员工对自身的技术素质与工作效率以及制造途程器各种生产能力与速度难以了解，员工对自身的技术素质与工作效率
35、以及制造途程安排方式与物料搬运等情形难以充分了解并无法作有效的控制，因此推行权利分散安排方式与物料搬运等情形难以充分了解并无法作有效的控制，因此推行权利分散的工作指派，才易于得到生产管制的效果。的工作指派，才易于得到生产管制的效果。紧急订单的类别紧急订单紧急订单可处理可处理内部管理造成内部管理造成不可处理不可处理客户造成客户造成处理方式处理方式早期处理早期处理处理方式处理方式尽快处理尽快处理接与不接单接与不接单紧急订单的7种处理方法检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单 确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则之插单原则 预留预留3%-5%3%-
36、5%的产能以应付急需的产能以应付急需 利用半成品、成品修改利用半成品、成品修改 利用加班支援等内部协调方式处理利用加班支援等内部协调方式处理 利用外包、调货等外部资源利用外包、调货等外部资源 采用分批交货、产品修改等客户协调方式采用分批交货、产品修改等客户协调方式产品外包的四大原则负荷大于产能负荷大于产能自制成本大于外包价格自制成本大于外包价格外包可获得较佳品质外包可获得较佳品质技术无法解决或无特殊设备技术无法解决或无特殊设备应避免外包的六大规则所供料极昂贵所供料极昂贵物品易破损或品质易变化物品易破损或品质易变化体积、重量均大，运杂费多而加工费少体积、重量均大，运杂费多而加工费少一次发包数量少
37、，且金额不大一次发包数量少，且金额不大开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握开发中的产品或组件、品质、交期不易掌握外包价格与自制成本相近外包价格与自制成本相近不应采取外包的五种情形有泄漏特殊技术或机密之考虑外包品质及交期不能符合要求外包品之作业及品质有重大影响产品检验困难，需作制程管制外包价格大于自制成本进度分析坐标图日期计划实际差异当日累计当日累计当日累计150502525252526011075100151037018050150203049027075225154551253951003252570617056515047520907210775225700157582501025300
38、100050259200122520012000251015013752001400502512345678910日期日期产量产量5020035050065080095011001250140015501700计划数计划数实际数实际数累计数累计数当日数当日数日程分析（生产周期分析）日日 期期12345678910投投 入入 量量当当 日日822112132累累 计计810121314141617202222交交 付付 量量 当当 日日131121242累累 计计14568911151717结存量结存量898886765570123456789 1024681012141618202224数量数
39、量时间时间投入累计线投入累计线在制在制品数品数交付累计线交付累计线某零件某工序生产动态指示图某零件某工序生产动态指示图某工序平均生产周期某工序平均生产周期某工序计划期的结存累计某工序计划期的结存累计某工序计划期的交付累计某工序计划期的交付累计本例平均生产周期本例平均生产周期70174.1天天半成品流转和占有量控制方法严格执行半成品收发、储严格执行半成品收发、储存和原始凭证、台帐、报存和原始凭证、台帐、报表管理制度表管理制度建立半成品储备定额和生建立半成品储备定额和生产成套性检查制度，定期产成套性检查制度，定期检查半成品进出和库存定检查半成品进出和库存定额额定期清点盘存，保证半成定期清点盘存，保
40、证半成品帐实相符品帐实相符生产进度异常因应对策表异常项目异常项目异常现象异常现象因应对策因应对策计划不当计划不当(应排未排应排未排)影响生产及交货影响生产及交货1.报告报告/通知相关部门通知相关部门2.依交期管理制度处理依交期管理制度处理应生产未生产应生产未生产影响生产进度影响生产进度1.生产看板反应生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前应至少于排程日前3天具体反应天具体反应应完成未完成应完成未完成应入库未入库应入库未入库影响出货影响出货1.生产看板反应生产看板反应2.发现时即刻反应发现时即刻反应补生产补生产(尾数尾数)影响出货影响出货1.查核在制
41、品状况查核在制品状况2.发出新的生产命令发出新的生产命令交期作业及管制重点管制项目管制项目作业及管制重点作业及管制重点交期设定交期设定1.销售部门依据销售部门依据“产能负荷分析产能负荷分析”、“出货日程表出货日程表”及客户需求定订及客户需求定订“交期交期”;2.生管部门依据生管部门依据“排程原则排程原则”及及“产能负荷分析产能负荷分析”编制编制“生产计划生产计划”确定确定“交期交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后紧急订单须先协调相关部门后,排定排定“交期交期”.交期变更交期变更1.提前提前 2.延后延后3.取消取消1.销售部门发出销售部门发出“交期变更联络单交期变更联络单”通知相关部门通知相
42、关部门;2.生管部门修改生管部门修改“交期预定表交期预定表”,并发出并发出“进度修订通知进度修订通知”调整调整“生产计划生产计划”.生产异常生产异常1.依对异常的原因分析依对异常的原因分析,采取相应的对策采取相应的对策;2.影响影响“交期交期”的责任部门的责任部门,向生管部门呈报向生管部门呈报“延误报告延误报告”,以便生管同销售协调以便生管同销售协调“交期交期”的修正的修正.成本控制的三大方法材料费用的日常控制材料费用的日常控制按图纸、工艺、工装要求进行操作按图纸、工艺、工装要求进行操作实行首检，防止成批报废实行首检，防止成批报废监督设备使用情况，不合要求不开工监督设备使用情况，不合要求不开工
43、实行限额发料制度实行限额发料制度控制生产批量控制生产批量工资费用的日常控制工资费用的日常控制制定工时定额制定工时定额控制出勤率控制出勤率提高工时利用率提高工时利用率合理派工合理派工间接费用的日常控制间接费用的日常控制车间管理费按定额控制车间管理费按定额控制采用预算开支手册采用预算开支手册厂内代用卷厂内代用卷指标分到班组和个人指标分到班组和个人3P生产管理模式 “3P”生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，生产管理模式，是一种以计划为主线的生产管理模式，指的指的是：产前计划、产中监控、产后总结。指的指的是：产前计划、产中监控、产后总结。产前计划产前计划劳动组合劳动组合工艺准备工艺准备物
44、料配合物料配合设备配置设备配置动力保证动力保证产中监控产中监控进度控制进度控制成本控制成本控制品质控制品质控制材料控制材料控制安全控制安全控制产后总结产后总结进度总结进度总结成本总结成本总结合格率总结合格率总结材料耗用总结材料耗用总结工资投入总结工资投入总结工时投入总结工时投入总结下一轮计划下一轮计划MWD三级计划管理模式 “MWD”三级计划管理模式，指的是：月（三级计划管理模式，指的是：月（Month)计划为龙头，周（计划为龙头，周（Week）计划为指导，日（计划为指导，日（Day）计划为目标的三级计划管理。）计划为目标的三级计划管理。及时的月计划及时的月计划明确各车间的具体生产内容，又给车
45、间具体安排生产留有一定的自主权和空间完善的周计划完善的周计划除了日程安排外，更注重各方面的配合作业，如：物料配置，图纸及工艺资料发放。留有一定生产变更余地详细的日计划详细的日计划日计划是一种非常详细的计划，日计划一般在执行前的一周至3天内制定，变化不大，不应随意改动月计划重点月计划重点1、客户订单；2、库存情况3、以产品数量制定；4、各车间的衔接；5、各车间工作量平衡周计划重点周计划重点1、以产品数量制定；2、各车间的衔接；3、各车间工作量平衡4、产品生产的配套日计划重点日计划重点1、明确到产品零部件；2、明确到日加工量；3、明确到个人4、日计划公布于看板订单跟踪报告表订单编号客户名称产品名称
46、交货期完成情况滞后天数审批：审批：复核：复核：帐单：帐单：订单生产监控表订单编号客户名称交货期计划数量工序完成数量完成情况描述ABCABC说明审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：材料耗用统计表材料名称规格单位理论用量实际耗用统计利用 率单价小计备注产品代号：产品代号：名称：名称：计划数量：计划数量：制表：制表：日期：日期：各车间（班组）计划完成情况监控表项目内容当日生产计划计划完成情况未完成情况及原因改进措施备注部门：部门：日期：日期：主管：主管：报表：报表：现场作业状况监察表时间作业人数作业准备人数非作业人数现场人员总数空置工作台数量作业率备注部门：部门：日期：日期：审批：审批：
47、制表：制表：设备使用状况监察表时间机台总数开机数量未开机数量开机率备注审批：审批：制表：制表：日期：日期：在线物品滞留时间监控表在线物品数量上线日期下线日期在线时间备注批号产品型号零部件名称生产线：生产线：日期：日期：审批：审批：制表：制表：订单生产总结报告表订单编号客户投产时间完成时间人工投入车间一车间二车间三工资投入车间一车间二车间三材料投入车间一车间二车间三管理费用均 摊厂级车间级主要品质问 题一般品质问题重大品质问题品质合格率备注审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：订单生产分析报告表产品代号及名称计划数量生产数量人工投入工资投入材料投入人均日产合格率备注计划实际计划实际计划
48、实际合计审批：审批：复核：复核：报表：报表：日期：日期：订单编号：订单编号：生产日期：自生产日期：自 至至周生产总结表项目内容备注本周生产计划本周计划完成情况未完成原因主要品质问题主要工艺问题主要材料问题主要人员异动其他问题改进措施车间（班组）：车间（班组）：日期：日期：审批：审批：复核：复核：报表：报表：存量管制的订货点技术定量订货法定量订货法定期订货法定期订货法订货点技术订货点技术 在保障供应的前提下，库存控制是使库存物资的数量最少所在保障供应的前提下，库存控制是使库存物资的数量最少所进行的有效管理的经济技术措施。进行的有效管理的经济技术措施。定量订货法模型从以上分析可以看出：从以上分析可
49、以看出：1、订货点、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗达到均衡，即达到均衡，即R1=R2=R3则则QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存安全库存QS被动用了，如果被动用了，如果QS设定太小的话，则设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安
50、全库存的设置是必要的；负库存，因此安全库存的设置是必要的；3、由于控制了订货点、由于控制了订货点QK和订货批量和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过不会超过QK+Q*实际最高库存实际最高库存QB、QD、QF不会超过不会超过QK+Q*-QL。QSQKQmaxR1Q*R2Q*QBACQDR3Q*EQFTK1TK2TK3QL1QL2QL3Q(t)t定量订货法控制参数的确定EOQ=2RSCKEOQ:物料采购的经济批量物料采购的经济批量R：物料的年计划需求量物料的年计划需求量S：每批物料采购成本每批物料采购成本C：产品的单位成本产品的单位成
