1、一、绩效的含义一、绩效的含义1 1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（绩效（PerformancePerformance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个
2、人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是绩效？绩效？绩效与绩效管理 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结果（做到什么）结果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造
3、造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果全面绩效观点（广义）全面绩效观点（广义）（知识，技能（知识，技能&才干）才干）（团队知识，技（团队知识，技能能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结 果：数 量结 果：数 量、质量、质量生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系个人、团队、组织的
4、绩效联动关系 绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何绩效管理是管理者与员工就工作目标与如何达到工作目标达成共
5、识的达到工作目标达成共识的过程过程绩效管理是管理者对员工的教练与辅导绩效管理是管理者对员工的教练与辅导过程过程绩效管理是管理者与员工间的不断的交流和绩效管理是管理者与员工间的不断的交流和沟通的沟通的过程过程绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效绩效管理是管理者与员工持续改进工作绩效的循环的循环过程过程战略导向绩效管理系统模型战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析客户价值创新分析战略目标战略目标企业战略企业战略外部环境分析外部环境分析自身资源和能力分析自身资源和能力分析财务目标财务目标学习成长学习成长内部运营内部运营客户满意客户满意部门部门/团队绩效考评过程团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应
6、用绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程员工绩效考评过程反馈反馈分解与平衡分解与平衡分解与传递分解与传递文化整合文化整合使命愿景战略目标绩效责任绩效责任核心能力建设核心能力建设组织绩效的承组织绩效的承诺与评估诺与评估团队（部门）绩团队（部门）绩效的承诺与评估效的承诺与评估文化理念的整文化理念的整合与管理合与管理团队（部门）工团队（部门）工作与协同模式作与协同模式互补型人才团互补型人才团队建设队建设核心人才队伍建核心人才队伍建设与结构优化设与结构优化个人绩效的承个人绩效的承诺与评估诺与评估员工行为的职业员工行为的职业化化寻找产生高绩寻找产生高绩效的人才效的人才绩效管理流程与技术绩效管理流程与技术
7、绩效管理责任与能力绩效管理责任与能力全面绩效管理图全面绩效管理图绩效考核八大原则差别反馈培训双向实用客观公开制度客观客观方式、规则、方法由人力资源部制定；方式、规则、方法由人力资源部制定；目标由部门与员工制定；数据由财务科、信息目标由部门与员工制定；数据由财务科、信息中心出具中心出具公开公开考评的标准、程序、责任公开考评的标准、程序、责任公开反馈反馈考评结果反馈。肯定成绩、进步，指出考评结果反馈。肯定成绩、进步，指出缺点、不足，提供改善建议缺点、不足，提供改善建议实用实用方案简单、有效、易操作方案简单、有效、易操作制度制度是铁的纪律、约束是铁的纪律、约束培训培训对考评实施者进行不断的培训对考评
8、实施者进行不断的培训差别差别考评结果差别要明显考评结果差别要明显双向双向员工与主管进行充分沟通交流。主管评员工与主管进行充分沟通交流。主管评价下属，下属也参与评价主管。价下属，下属也参与评价主管。绩效管理的四大机制绩效管理的四大机制激励机制激励机制推动力推动力约束监督机制约束监督机制控制力控制力压力压力竞争淘汰机制竞争淘汰机制拉力拉力牵引机制牵引机制最终目的改善技能态度监测系统纠偏系统实现目标直接目的获取竞争优势改善业绩找出差距施加压力不舒服释放潜能创造效益控制反馈/改善检讨/评价偏纠监测对员工对员工对主管对主管 绩效管理的三大核心功能绩效管理的三大核心功能 实现组织目标实现组织目标 提高员工
9、绩效提高员工绩效 评价贡献价值评价贡献价值 1 1、有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效、有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效考核可以将医院的战略目标和各个部门、科室与考核可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。2 2、解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可、解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从以使管
10、理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所药费的大量时间。查上所药费的大量时间。3 3 有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。力资源结构和配置。4 4 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇
11、事请示，不需要及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。承担起相应的责任。5 5 绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。一致。6 6、通过绩效评价为价值分配提供依据；、通过绩效评价为价值分配提供依据；7 7、作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在、作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。并不断加以改进。8 8、对医院的流程
12、进行重新审视，便于从关注顾客、对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造。的角度进行组织机构设置和流程再造。9 9、为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和、为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。路径。绩效管理体系与人力资源体系的关系绩效管理体系与人力资源体系的关系愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控 1 1、医院战略缺失。一所战略缺失的医院、医院战略缺失。一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管
13、理中，这又是先决的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件。条件。2 2、医院绩效管理与战略实施相脱节。战、医院绩效管理与战略实施相脱节。战略目标或年度工作计划没有被层层分解到略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。能出现员工行为与医院战略相背离。3 3、认识到了绩效考核的重要性，但没有、认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理系统的重要性。认识到整个绩效管理系统的重要性。4 4、绩效管理被单纯地认为是医院人力资、绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各级管理者和员工自身都没源部门
14、的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。有承担相应的责任。5 5、医院内部管理关系混乱，各个岗位的、医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利界定不清，绩效管理常常出现责、权、利界定不清，绩效管理常常出现“真空地带真空地带”。6 6、医院、部门、科室、员工之间在制定目标时、医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协调。员工目标的统一协调。7 7、不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关、不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了系，可能会由于过分追求短期经
15、营指标而忽视了长期的可持续发展。长期的可持续发展。8 8、忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管、忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。的作用的发挥。1 1、明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么、明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰
16、和具体的。必须是十分清晰和具体的。2 2、要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且、要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。有明确的职责分工，相应的责任也要明确。3 3、战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部、战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。门、科室和员工的目标整体联动。4 4、在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进、在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。5 5、让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个、让
17、员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个五汇聚都要进行有效的沟通。五汇聚都要进行有效的沟通。绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动，绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的组织目标积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的组织目标和员工个人发展目标。和员工个人发展目标。客观、公正、公开的
18、原则科学评价原则简便、易操作原则注重绩效原则分类别与分层次原则为什么要进行绩效考核？为什么要进行绩效考核？为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据。酬决策提供依据。医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工的沟通，以增医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工的沟通，以增强医院的凝聚力和向心力。强医院的凝聚力和向心力。可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。可以对员工招聘、工作调配的效果以及团
19、队精神等进行评估。对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生涯规对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估。划效果进行评估。协助员工持续发展，弥补其不足，发扬其优点，使员工的潜能发协助员工持续发展，弥补其不足，发扬其优点，使员工的潜能发挥到最大。挥到最大。（绩效考核的核心目的是激励。（绩效考核的核心目的是激励。）“考核考核”重点看的是结果，重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。挂钩。考核每季或月度进行一次考核每季或月度进行一次。“评价评价”重点看的是过程，重点看的是
20、过程，即评价管理过程中人的价值观即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。行为表现、管理、工作能力等。“评价评价”主要是为了指导发展，主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。用相挂钩。评价每半年或季度进行一次。评价每半年或季度进行一次。人力资源管理者角色模型鱼骨图人力资源管理者角色模型鱼骨图医院目标重组并购危机管理管理改组员工关系冲突管理员工沟通参与知识结构设置确认主要管理层业务流程组织交流、创新管理、专家聘请职位分析、人才推荐、薪酬体系策划、培训、绩效管理体制财务控制、融资公司发展方向确定领导力培养企业文化管理战略决策业务伙伴知识管理专家
21、角色领导者角色变革管理员工服务基础和保障之一：基础和保障之一：企业领导人和各级管理者责任到位企业领导人和各级管理者责任到位 领导人是绩效管理的第一责任人，也是绩效管理的推动者。领导人对领导人是绩效管理的第一责任人，也是绩效管理的推动者。领导人对于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行于绩效管理的清晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚定不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常巨大的影响。尤其是绩效管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题管理会深刻地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配
22、问题，所以领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决，所以领导人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的解决力度就显得至关重要。力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责任主体。绩效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级效管理是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程，各级管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的管理者责任是否明确，对于责任承担的是否到位，决定着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决最终效果。而且，
23、员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。于对各级管理者的评价。基础和保障之二：绩效管理的制度保障基础和保障之二：绩效管理的制度保障 绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制绩效管理体系的思想要想最终发挥作用，必须予以制度化、规范化。一般包括以下一些内容：度化、规范化。一般包括以下一些内容：绩效管理的宗旨和目的绩效管理的宗旨和目的 绩效管理的原则绩效管理的原则 绩效管理的组织与领导绩效管理的组织与领导 绩效管理的执行关系绩效管理的执行关系 考核周期考核周期 考核内容考核内容 考核评估方法考核评估方法 考核程序和步骤考核程序和步骤 结果要求及其应用结果要求及其应用
24、等等等等基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备基础和保障之三：绩效管理环境条件的具备愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：绩效管理和其他管理内容有着紧密的联系：绩效考评绩效考评活动：考评责任主体的活动：考评责任主体的绩效绩效时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩绩效效期期间间战略规划、运营目标、部门职责战略规划、运营目标、部门职责绩效计划绩效计划活动：与责任主体一起确活动：与责任主体一起确定绩效目标、发展目标和定绩效目标、发展目标和行动计划行动计划时间：新绩效期间的开始时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理绩效实施与管理活动：观察、记录
25、和活动：观察、记录和总结绩效；就问题进总结绩效；就问题进行沟通、反馈，提供行沟通、反馈，提供指导建议指导建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效反馈绩效反馈活动：就绩效考评结活动：就绩效考评结果与责任主体进行沟果与责任主体进行沟通通时间：绩效期间结束时间：绩效期间结束时时图图1 绩效管理流程图绩效管理流程图绩效管理流程绩效管理流程循环圈绩效考核的步骤绩效考核的步骤 第一步：第一步：确定医院的目标或科室的目标确定医院的目标或科室的目标 第二步：第二步：设定员工的工作目标、工作本设定员工的工作目标、工作本身的要求与绩效标准身的要求与绩效标准 第三步：第三步：持续监督绩效的进度持续监督绩效的进度
26、 第四步：第四步：按制定的标准实施全面考核按制定的标准实施全面考核 第五步：第五步：实施面谈实施面谈 第六步：第六步：绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 选择绩效指标的原则选择绩效指标的原则 代表性好：代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。即指标能充分反映分目标完成程度。确定性好：确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。灵敏度高：灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。即指标值应有一定的波动范围。独立性好：独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。相互不能代替。实用性
27、强：实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。指标在实际应用中应简明，可操作性强。关键业绩指标的特点关键业绩指标的特点 因医院战略的演化而被修正因医院战略的演化而被修正v 基于对医院战略目标的分解基于对医院战略目标的分解v 是能有效反映关键业绩驱动因素的是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数变化的衡量参数v 是对业绩结果中可影响部分的衡量是对业绩结果中可影响部分的衡量v 是对关键重点经营行动的反映，而是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映不是对所有操作过程的反映v 是由高层领导决定并被考核者认同是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性的，在组织横向
28、和纵向保持一致性 关键业绩指标的价值关键业绩指标的价值v 有力推动医院战略的执行有力推动医院战略的执行v 为业绩管理和上下级的交流沟通奠为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础定客观基础v 使高层领导清晰了解对医院价值最使高层领导清晰了解对医院价值最关键的经营操作的情况关键的经营操作的情况v 使管理人员集中精力于对业绩有最使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动大驱动力的经营活动v 使管理人员能及时诊断经营中的问使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动题并采取行动绩效指标体系绩效指标体系 工作效率指标：工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷工作效率指标表示医院业务工作的负荷
29、程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标：医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运财务
30、状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。定资产收入等。绩效指标体系绩效指标体系 发展能力指标：发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固
31、定资产更新率、。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。表论文水平等。信誉指标：信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。有服务满意率、医疗纠纷发生率。病人负担指标：病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单
32、病种收费水平、病人人均次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。出院费用等。绩效考核指标确定绩效考核指标确定关键绩效指标的设置通常有三个根据与来关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源：源：一是医院的经营目标（必须完成的目标）一是医院的经营目标（必须完成的目标），在明确医院级的，在明确医院级的KPIKPI后，就需要把目标分后，就需要把目标分解到各个部门和职位，从而形成部门解到各个部门和职位，从而形成部门KPIKPI和和员工员工KPIKPI。二是通过职务分析，明确过程指标，也就二是通过职务分析，明确过程指标，也就是在工作过程中找出必须做、能量化的指是在工作过程中找出必须做、能量化的指
33、标。标。三是特殊性的三是特殊性的KPIKPI。绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法图尺度评价法图尺度评价法交替排序法交替排序法配对比较法配对比较法强制分布法强制分布法关键事件法关键事件法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法目标管理法目标管理法多种方法的综合应用多种方法的综合应用绩效考核方法优缺点比较绩效考核方法优缺点比较 方方 法法 优优 点点 缺缺 点点图尺度评图尺度评价法价法使用起来比较简便，能使用起来比较简便，能为每一位员工提供一种为每一位员工提供一种定量化的绩效评价结果。定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中趋势、楚，晕轮效应、居中趋势、偏
34、紧偏松倾向和评价者偏偏紧偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。见等问题都有可能发生。交替排序交替排序法法便于使用（但可能不如便于使用（但可能不如图尺度评价法简单），图尺度评价法简单），能够避免居中趋势以及能够避免居中趋势以及图法所存在的一些问题。图法所存在的一些问题。可能会造成员工的不同意可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工的绩见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优异时，效事实上都比较优异时，会造成不公平。会造成不公平。绩效考核方法优缺点比较绩效考核方法优缺点比较 方方 法法 优优 点点 缺缺 点点强制分强制分布法布法在每一绩效等级中都会有在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。预定数量的
35、人数。评价结果取决于最初确定评价结果取决于最初确定的分布比例。的分布比例。关键事关键事件法件法有助于确认员工的绩效正有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者的评确与否，便于管理者的评价价难于对员工之间的相对绩难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。效进行评价或排列。行为锚行为锚定评价定评价法法能够为评价者提供一种能够为评价者提供一种“行为锚行为锚”，评价结果非，评价结果非常精确。常精确。设计较为困难。设计较为困难。目标管目标管理法理法有利于评价者与被评价者有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认同。对工作绩效目标的认同。耗费时间。耗费时间。绩效考核内容确定依据绩效考核内容确定依据工作任务工作任
36、务岗位说明书岗位说明书岗位目标责任书岗位目标责任书绩效考核内容绩效考核内容医生考核因素医生考核因素 专业资历专业资历 业务能力业务能力 技术水平技术水平 科研成果科研成果 工作质量工作质量 业绩贡献业绩贡献 医德医风医德医风 协作精神协作精神绩效考核内容绩效考核内容临床专业技术人员考核的主要内容（卫生部临床专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）文件规定）l 临床专业理论知识水平；临床专业理论知识水平；l 病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；l 急、重、疑、难和常见病的诊治水平；急、重、疑、难和常见病的诊治水平；l 手术难度、质量及手术前、后诊断
37、水平和无菌手术手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌手术感染控制能力；感染控制能力；l 科研能力和水平；科研能力和水平；l 医德医风建设等。医德医风建设等。绩效考核内容绩效考核内容医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）规定）l 专业理论知识水平；专业理论知识水平；l 特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度及诊断报告的准确率；诊断报告的准确率；l 医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用操作的规范性和熟练程度；作的规范性和熟练程度；l 医德医风建设等。医德医
38、风建设等。绩效考核内容绩效考核内容药剂专业技术人员考核的主要内容（卫生部文药剂专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）件规定）l 药学专业理论知识水平；药学专业理论知识水平；l 中西药剂的配制技能和水平；中西药剂的配制技能和水平；l 药品发放的准确性、差错率，以及药品配伍禁药品发放的准确性、差错率，以及药品配伍禁忌出现率和调配处方的合格率；忌出现率和调配处方的合格率；l 医德医风建设等。医德医风建设等。绩效考核内容绩效考核内容护士考核因素护士考核因素 业务能力业务能力 操作水平操作水平 服务意识服务意识 协作精神协作精神 工作质量工作质量 出勤情况出勤情况绩效考核内容绩效考核内容护理专业技
39、术人员考核的主要内容（护理专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）卫生部文件规定）l 护理专业理论知识水平；护理专业理论知识水平；l 基础护理操作技能及熟练程度；基础护理操作技能及熟练程度；l 消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规范程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规范程度；l 执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；l 医德医风建设等。医德医风建设等。绩效考核内容绩效考核内容管理人员考核因素管理人员考核因素忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。业务能力（本专业理论与实操水平）。业务能力（本专业理论与实操水平）。工作效率（
40、处理事务性工作的速度）。工作效率（处理事务性工作的速度）。服务意识（来自员工及客户的评价）。服务意识（来自员工及客户的评价）。应变能力（处理突发事件的能力）。应变能力（处理突发事件的能力）。组织协调能力（团结大家一起做事）。组织协调能力（团结大家一起做事）。职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。绩效考核内容绩效考核内容管理人员考核的主要内容（卫生部文件规定）管理人员考核的主要内容（卫生部文件规定）l 管理知识水平；管理知识水平；l 制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力；制定工作计划、方案及组织、实施和协调能力；l 管理工作程序的规范性及工作总结
41、的报告和水平；管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平；l 执行法律、法规以及卫生方针、政策情况；执行法律、法规以及卫生方针、政策情况；l 廉政建设和精神文明建设情况等。廉政建设和精神文明建设情况等。绩效考核内容绩效考核内容例：某职能部门主任考核指标例：某职能部门主任考核指标品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投诉）。客户投诉）。无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。院部布置工作按时完成率院部布置工作按时完成率100%100%。院级领导对其履行职责满意率院级领导对其履行职责满意率85%85%。员工对其服务满
42、意率在员工对其服务满意率在85%85%以上。以上。完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。医院管理专家委员会评价合格。完成与本部门工作密切相关的论文两篇完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，以上，其中至少有一篇发表。其中至少有一篇发表。绩效考核内容绩效考核内容例：人力资源部门关键绩效考核例：人力资源部门关键绩效考核制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬制定医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。出完善的方案）。引进神经外科、
43、头颈外科、心血管内科、眼科、引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各皮肤性病科学科带头人各1 1名，相关专业高年资主名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2 2名。名。招聘应届大学毕业生招聘应届大学毕业生1010名，其中部属重点医科大名，其中部属重点医科大学毕业生不少于学毕业生不少于5 5名。名。绩效考核内容绩效考核内容全院员工离职率小于全院员工离职率小于8%8%，其中副高以上人，其中副高以上人员离职率小于员离职率小于4%4%。做好工资结构性调整，在全院工资总额预做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长
44、算增长8%8%的前提下，副高职称以上人员工的前提下，副高职称以上人员工资平均增长幅度要达到资平均增长幅度要达到15%15%以上。以上。做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为纷发生次数为0 0，上升到院部处理的劳资矛，上升到院部处理的劳资矛盾少于盾少于2 2例。例。绩效考核内容绩效考核内容例：内科关键绩效考核例：内科关键绩效考核门诊量比上年增长门诊量比上年增长10%10%，住院量比上年增长，住院量比上年增长5%5%。业务收入比上年增长业务收入比上年增长8%8%（门诊与住院病人日均费（门诊与住院病人日均费用不超过上年的用不超过上年的5%5%，平均成本不
45、超过上年）。，平均成本不超过上年）。开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。绩效考核内容绩效考核内容 发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔发生医疗差错及医疗纠纷经医院或有关部门裁定需医院负责赔偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的偿时，赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%1.5%。科室重点培养已具备晋升副高职称的科室重点培养已具备晋升副高职称的4 4名高年资主治医师，其名高年资主治医师，其中至少应有中至少应有2 2名在医院的技术评价中达到副高水平。名在医
46、院的技术评价中达到副高水平。全科发表论文数不少于全科发表论文数不少于8 8篇，其中国家级不少于篇，其中国家级不少于3 3篇。篇。各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。绩效考核内容绩效考核内容 目标分解与考核（假设某医院在某一年度内开展医疗技术目标分解与考核（假设某医院在某一年度内开展医疗技术新项目的目标分解过程）。新项目的目标分解过程）。医院目标（全年计划开展医疗技术新项目医院目标（全年计划开展医疗技术新项目1010项）项）顽固心律失常诊治顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查肺变态反应性疾病检查 胃癌根治术胃癌根治术 食管
47、癌根治术食管癌根治术 关节人工关节置换术关节人工关节置换术 宫颈癌根治术宫颈癌根治术 静脉高营养治疗静脉高营养治疗 人工晶体植入联合手术人工晶体植入联合手术 颈淋巴清扫术颈淋巴清扫术绩效考核内容绩效考核内容 科室目标：科室目标：内内 科：科：顽固心律失常诊治顽固心律失常诊治 冠状动脉造影术冠状动脉造影术 肺变态反应性疾病检查肺变态反应性疾病检查 外外 科：科：胃癌根治术胃癌根治术 食管癌根治术食管癌根治术 骨骨 科：科：全关节人工关节置换术全关节人工关节置换术 妇产科：妇产科：宫颈癌根治术宫颈癌根治术 儿儿 科：科：静脉高营养治疗静脉高营养治疗 眼眼 科：科：人工晶体植入联合手术人工晶体植入联
48、合手术 口腔科：口腔科：颈淋巴清扫术颈淋巴清扫术绩效考核内容绩效考核内容 各项新技术项目的评价标准：各项新技术项目的评价标准：开展例数。开展例数。成功率。成功率。经济效益评价。经济效益评价。社会效果。社会效果。在本科室相关人员中的普及程度。在本科室相关人员中的普及程度。是否获得科研成果奖。是否获得科研成果奖。论文发表情况。论文发表情况。绩效考核的形式绩效考核的形式 直接上级考核直接上级考核 间接上级考核间接上级考核 自我鉴定自我鉴定 力资源部考核力资源部考核 同事评议同事评议 下级对上级评议下级对上级评议 外部意见和评价外部意见和评价 外聘专家考核外聘专家考核 现场考核或测评现场考核或测评 绩
49、效考核需要注意的问题绩效考核需要注意的问题 要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题。决所有的问题。考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。考核结果出来后一定要进行双向沟通。考核结果出来后一定要进行双向沟通。员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，否则会导员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展战略相脱节。致科室的短期绩效与医院的长期发展战略相脱节。绩效
50、管理职责划分绩效管理职责划分绩效管理小组组织架构图绩效管理小组组织架构图组长成员 医院的绩效管理需要全体管理者和员工共同参与，各个部门和员医院的绩效管理需要全体管理者和员工共同参与，各个部门和员工都要各尽其职，充分发挥各自的作用。工都要各尽其职，充分发挥各自的作用。（一）绩效管理小组构成（一）绩效管理小组构成下设经营核算管下设经营核算管理科理科绩效管理绩效管理小组职责小组职责3.3.核定各部门的绩效指核定各部门的绩效指标，审定每个部门各考标，审定每个部门各考评项目（指标）的衡量评项目（指标）的衡量标准及权重，对医院和标准及权重，对医院和部门绩效完成情况进行部门绩效完成情况进行考评考评1.1.设
