1、OEC 管理法的表现形式及运行程序 【本讲重点】 OEC 管理法的三本账 OEC 管理法的日清管理 海尔 OEC 激励系统 OEC 管理法的三本账 【管理名言】 练为战，不为看，不是为了搞花架子。 张瑞敏 三本账是指公司管理工作总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理 工作明细账。 1 1第一本账：公司管理工作总账第一本账：公司管理工作总账 管理工作总账即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先进目标、 现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办法的统一格式， 将全公司的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为重点进行详细分析和 分解
2、，由总经理签发执行，按规定的标准和审核周期进行考核奖惩。 表表 7 71 1 海尔海尔 OECOEC 公司级方针目标管理总账公司级方针目标管理总账 项目 总经 理签 发 工作 目标 先进 目标 现状 目标 难点 目标 完成 期限 责任 部门 工 作 标准 见证 材料 审核 办法 备注 产量 质量 效益 劳率 产品 说明：年度计划，及时调整； 对各因素进行详细分析和分解，确定总账； 总经理签发，按标准执行，审核周期进行考核奖惩。 2 2第二本账：管理工作分类账第二本账：管理工作分类账 管理工作分类账，即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表，它的格式与公司总帐格式 类同。它采用与公司相同的格式，
3、按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析和分解，由 部门负责人或分厂厂长签发执行。对职能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如质量 部门，按质量体系、质量管理、现场管理、新产品和内部日清等方面进行分解和控制。对分 厂则按产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解和控制。 表表 7 72 2 海尔海尔 OECOEC 部门级方针目标管理分类账部门级方针目标管理分类账 项 目 部 门 经 理 签 发 分 部门 目标 先进 目标 现状 目标 难点 目标 完成 期限 责任 部门 工作 标准 见证 材料 审核 办法 备 注 职 能 部 门 和 分 厂 产量 质量 效益 劳率 产品
4、 责任人 说明：按工作分工和总账中确定的主要责任进行分析分解； 按职能确定重点工作并落实到人。 对部门管理工作分类账的说明： 第一，分类账项目与公司总账一一对应； 第二，分类账是总账的分解和落实； 第三，部门分类账又分为职能部门和分厂； 第四，职能处室考核指标与分厂不同； 第五，分厂考核分解的指标为七大类； 第六，职能处室考核分解指标五大类(例)； 第七，分类账考核的责任人是部门负责人和重点工作责任人。 3 3第三本账：管理工作明细账第三本账：管理工作明细账 管理工作明细账，即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标(分先进水平、上 期水平、本期目标)价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性
5、材料、考核结果、实得总 额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目 的。 (1)日清台账 第一本台账是对职能部门和分厂目标的细化的这样的一个台账，这个台账的因素是和 集团公司的总台账、 分厂的职能部门的台账因素项目基本上是一致的， 是职能部门对于分厂 目标细化之后的，属于车间和生产的小部门的，根据大的台账分解出来的小台账。 表表 7 73 3 海尔日清台账海尔日清台账 对 职 能 部 门 和 分 厂 目 标 的细分化 部门 目标 先进 目标 现状 目标 难点 目标 工作 标准 考核 办法 工作 指标 见证 指标 审核 办法 备 注 产量 质量 效益 劳率
6、产品 责任人 (2)海尔部门管理工作明细账(现场日清台账) 现场日清台账的项目就是见证材料(对于指标的见证材料，对于这个责任人是谁的见证 材料，对于每天做了什么事情的见证材料)，另外一条就是考核结果(对于标准的考核，对于 责任人的考核，对于每天落实情况的考核)。 表表 7 74 4 海尔现场日清台账海尔现场日清台账 项目 标准 指标 指标类 责任人 每天 见证材料 考核结果 考核人 纠偏 (3)海尔部门管理工作明细账(职能日清台账) 管理部门的明细账称为这个职能日清台账，包括这样几条因素，就是调度会考虑到质 量问题、生产问题、设备问题、物耗问题以及现场管理情况，它的责任人以及考核人对于以 上问
7、题的标准是什么，对于它的整个的考核，另外对于动态的控制，控制的过程如何纠偏， 都要一一列在表上。 表表 7 75 5 海尔职能日清台账海尔职能日清台账 质量部门 质量 生产 设备 物耗 现场管理 调度会 责任人考核人 动态控制 控制和纠偏 部门管理工作明细账(日清台账)说明： 第一，明细账是工作控制日清台账； 第二，明细账控制到每一个人和事； 第三，明细账控制到每天日清； 第四，明细账目的是达到有效控制； 第五，明细账的重要手段是纠偏； 第六，明细账是进一步的分解目标； 第七，明细账分为职能科室和现场。 【自检】 参照海尔的三本账，为自己的企业制定一个类似的目标分解管理控制账单。 公司管理工作
8、总账：_ _ _ 分厂、职能处室的管理工作分类账：_ _ _ 员工个人的管理工作明细账：_ _ _ OEC 管理法的日清管理 1 1OECOEC 管理法的三个表管理法的三个表( (日清控制表日清控制表) ) “三个表”指日清栏、3E 卡和现场管理日清表。 (1)日清栏 日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立的一级大表，将该作业现场 的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每 2 小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能人员对上述七方面进行巡 检时做的记录和每天的日清栏考评意见， 它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价， 存档 备
9、查。 表表 7 76 6 海尔海尔 OECOEC 职能管理日清栏职能管理日清栏 项目 区域 职能 问题 原因 措施 时间 结果 巡检问题 科长审核 巡检时间 每两小时 (2)3E 卡 3E 卡指“3E 日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头 字母。3E 卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生 产、劳动纪律)量化为价值(后面有详细讲解)。每天由员工自我清理计算日薪并填写记账、 检查确认，车间主任及职能管理员抽查，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：岗位工资 点数点值产量各种奖罚。 这使每个人每天的工作有一个明确定量的结果， 体现数据
10、说话的公正性和权威性，保证各项工作的有序运作。 (3)现场管理日清表 表表 7 77 7 海尔海尔 OECOEC 现场管理日清栏现场管理日清栏 项目 质量 设备 工艺纪律 材料消耗 生产计划 劳动纪律 文明生产 巡 检 问题 车 间 问题 车 间 主任 巡 检 时间 每 两小时 各级管理人员下班后清理时填写； 主要是对受控状况进行清理和分析； 及时找出原因、责任人和整改措施。 说明： 此表是现场一级大表，应挂在车间醒目的地方。 将实际情况记录在案，并公布于众。 有价值的动态资料可存档备查。 真正起到现场控制和监督的作用。 2 23E3E 卡的内容卡的内容 (1)3E 卡日清的七项内容及标准 表
11、表 7 783E83E 卡的内容卡的内容 内容 标准 质量 指标；责任人；红白票 工艺 首件指标对比；工艺纪律 设备 保养；利用率；责任人 物耗 材料；能源；设备；素质 生产 计划；实际；措施；欠产 文明 卫生；区域；安全；责任 纪律 标准；现状；措施；责任 3E 卡效果分析：每天工作目标明确，数据说话有公正性和权威性，保证各项工作的正 常运行。 (2)现场七项日清和职能日清内容 两部分构成：作业现场日清、职能部门日清。 对作业现场设立的日清表记录现场质量、设备、工艺纪律、劳动纪律、材料消耗、 生产计划、文明生产七个方面对员工进行检查，并由巡检员进行检查并填入日清栏且记 入3E 卡 。 对于职
12、能部门应按一方面针对以上七种项目进行九要素控制，另一方面对职能部门 工作人员按责任项目分类日清并填入管理人员日清表且记入管理人员3E 卡 。 区域日清主要包括七项内容，即： 质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析，与责 任人所得红、黄质量价值券等情况进行清理。 工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他工件(产品)指标参数的对比情况、工 艺纪律执行率情况进行清理。 设备日清。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清 理。 物耗日清。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的 原因与责任进行分类清理。 生产计划日清。主要对生产
13、进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结 果、责任等情况进行清理。 文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。 劳动纪律日清。主要是对劳动纪律执行情况进行清理。 上述七项日清内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域内的员工进行清理，并把 清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的主要问题是：各生产作业现场七项内容 的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。 职能日清。是各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。 它含两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对发现的 问题及时填入相应区域的“日清栏”。 “5W3
14、H1S”是： WHAT：何项工作发生了何问题； WHERE：问题发生在何地； WHEN：问题发生在何时； WHO：问题的责任者； WHY：发生问题的原因； HOWMANY：同类问题有多少； HOWMUCHCOST：造成多大损失； HOW：如何解决； SAFETY：有无安全注意事项。 二是各职能部门的工作人员，按自己分工区域、分管职能的受控情况、问题原因的查 找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表” 。职能日清所要解 决的主要问题是：找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职 能人员的工资类别。 表表 7 79 9 海尔海尔 OECOEC 管理七大项
15、九要素进行管理七大项九要素进行 PDCAPDCA 循环控制 循环控制 时间 计划 实施 地点 检查 总结 是谁 什么 产量 质量 设备 工艺 物耗 文明 纪律 为何 怎样 计划 实施 成本 检查 总结 安全 计划；实施；检查；矫正。 表表 7 710“3E10“3E 卡卡”考核标准考核标准 生产计划考核标准 因外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。 因本人原因造成班组或车间加班 10 分钟以内，兑现10 元，10 分钟以 上或分厂加班 5 分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。 质量指标考核标准 当日产生的不良品按质检处公布的不良品质价格兑现，月底由技术科将 本工位的质量指标统一兑现
16、。 价值券以当日质检处公布的价值为据。 不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。 其它列入考核的单项缺陷责任价值按规定执行。 工艺纪律考核标准 无证上岗兑现50 元。 未按工艺要求作业兑现20 元。 未按工艺要求做记录或记录不及时，不规范，兑现10 元。 自、互检内容及标准不明确兑现10 元。 设备考核标准 例行日检工作未完成兑现5 元。 润管工作未完成兑现5 元。 未按要求做记录或记录不及时、不规范兑现5 元。 违反设备操作规程兑现50 元。 无证上岗操作设备兑现100 元。 违反其它规定按相应规定处理。 物耗考核标准 废品按零部件计划价的 10%兑现。 超标按零部件计划
17、价的 15%兑现。 节约按零部件计划价的 5%奖励。 未准确及时做出点数并上报兑现10 元。 未提前 12 小时做出缺料报警兑现300 元。 文明生产考核 区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符 兑现2 元 迟到兑现2 元，早退按旷工处理，并否决当日工资。 工作区域卫生不合标准兑现2 元。 病、事假手续不全，否决当日工资。 工作期间扎堆或说笑兑现2 元。 其它按相应规定执行。 安全考核标准 违章作业兑现10 元。 未掌握安全操作规程上岗作业兑现10 元。 对不安全因素未及时作出有效处理兑现20 元。 安全标志弄掉或模糊不清、残缺不全兑现10 元。 衣着不整或未穿工作服兑
18、现2 元。 日清工作的原则 (1) 比较分析的原则 即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏 差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标)。对于任何一 个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差 时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这 样才能取得更高的成就。 (2)闭环原则 即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问 题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以 后就没有好的可能。 例如不良
19、品率， 对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降， 还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方 案， 并规定期限。 下降固然可喜， 但究竟是哪些故障的反馈率下降了， 其必然因素又是什么， 找到必然因素之后才能为以后的工作起好的推进作用， 否则怎能确保在其后的工作中不忽略 这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大， 从而掩盖某一个正在大幅度上 升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？ (3) 不断优化原则 即对每天(或下一步)的目标提出更多的要求。如果一直考评为，则说明措施得力； 如果是，说明措施还需强化和改进；如果是，说明距目标要求相差太
20、大。当然，以上三 种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？ 那么，再采取相应的措施。 日清工作的目的 (1)日事日毕 班中控制班中瞬时控制及时纠偏； 班后控制当天工作当天清，对产量、质量、效率问题分析不堆积； 三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责。 (2)日清日高 目标动态日提高 1%。 日清管理自下而上的程序( (三段九步三段九步) ) 表表 7 71111 日清管理自下而上的程序日清管理自下而上的程序( (三段九步三段九步) ) 三段 九步 第一阶段 班前会明确当天目标 按目标和标准工作生产按七项；职能针对七项按九要素 填写日清栏车间主
21、任和巡检控制填写 第二阶段 自清按七项内容生产岗位日清填 3E 卡交班组长、 管理岗位填 写日清工作记录交科长 考核组长对每人考核确认后报车间主任 审核车间主任根据各班情况审核 3E 卡， 并返回该卡； 填写“日 清工作记录”并上报 车间记录记入分厂台账、审核所属人员的“日清工作记录” 、发现问 题三不放过、措施汇总上报副总 公司副总汇集反馈并上报老总 第三阶段 对日清中的问题分析、定出制度措施解决、提高目标水平 海尔 OEC 激励系统 分配机制记点工资和岗位技能工资； 用工上“优秀、合格、试用”三工转换； 人员使用“三公原则”3E 卡 6S 脚印； 个人奖励上： “海尔奖” 、 “希望奖” 、 “合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等； 对班组“合格、信得过班组、自管组” ； 质量价值券当时查明、当时兑现。 【总结】 本讲主要介绍了 OEC 管理法的表现形式与运行程序，包括：OEC 管理法的表现形式(三 本账)、OEC 管理法的日清管理、海尔 OEC 激励系统等内容。 本讲内容是海尔管理模式的精髓。海尔的 OEC 对任务的量化是下达指标，考核工作质 量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。海尔要求把生产经营的每一 瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出一丝不苟的严 谨，真正做到环环相扣，疏忽不漏。 【心得体会】 _ _ _
