1、OEC 管理法的基本思想 【本讲重点】 海尔管理的四个发展阶段 海尔发展定律：斜坡球体论 OEC 管理法的基本思想 OEC 管理法的基本原理 海尔管理的四个发展阶段 【管理名言】 人的管理以及人的素质的提高是一个永远的题目。 张瑞敏 从 1996 年开始全世界的人潮水般的涌向海尔，很多人从各种渠道了解到海尔成功的奇 迹，每个月近两万人到海尔来参观，国内很多企业界的人士把海尔与美国的 GE 公司，日本 的松下公司相比较，中国人为有海尔感到自豪，感觉骄傲。越来越多的企业在跟踪海尔，在 学习海尔，研究海尔，人们发现，海尔有一个在它十几年来成长发展的过程中，一直被人们 称为经典的管理模式OEC管理模式
2、。 越来越多的企业他们开始学习研究OEC管理模式， 在参观海尔之后，他们把 OEC 这一套管理模式很快的带到了自己的企业。 但是很快他们就发现，在使用 OEC 管理模式的时候，这样一套管理模式，每天都在做， 可几个月之后，就没有能力再坚持下去，可以说它的使用是失败的。这时越来越多的企业家 开始问，就这样一套简单的管理模式，能让一个企业创造出奇迹吗？ 正是这套管理模式让海尔创造出了奇迹。张瑞敏总裁说过这样的话，什么叫不简单？ 把简单的事情千百次的做好就叫不简单；什么叫不容易？把容易的事情做对就叫不容易。 海尔的 OEC 管理模式，是这样的一条原则：把复杂的事情简单做，简单的事情重复做。 这就是
3、OEC 管理模式的精髓。 人们要想学习 OEC 管理，研究 OEC 管理模式，就必须跟踪海尔 17 年的发展历程，去研 究海尔，并且要结合它 17 年来所有经历过的点点滴滴的事情。在整个 17 年中，海尔的管理 经历了四个发展阶段： 表表 5 51 1 海尔管理四阶段之一海尔管理四阶段之一 阶段 时间 环境条件 管理方法及结果 第一阶段 19841988 年 行业集中度低行业内没有 公认的名牌市场需求的总量 不足行业没有形成上下游产 业网络企业利润低于行业平 均利润行业有国际竞争的优 势无主导产品、无效益、无管 理。 从管理13条开始， 严格执行规章制度。 “砸冰箱事件”树立 全员质量意识由无
4、序 到有序。 海尔管理的第二阶段 表表 51 海尔管理四阶段之二海尔管理四阶段之二 第二阶段 19881990 年 第一阶段良好的基础质量 管理进入系统管理新产品开 发速度加快名牌战略初获成 功，冰箱成为行业名牌。 通过国际质量认证： ISO9000 冠标全面提 高企业管理水平，细 化，规范所有的管理制 度，由有序形成体系。 海尔管理的第三阶段 表表 51 海尔管理四阶段之三海尔管理四阶段之三 第三阶段 19901992 年 质量管理已形成体系产品 品牌价值明显提高海尔产品 供不应求提高产量，确保质 量。 强化对过程控制确 保实现结果。自创 “日事日毕，日清日 高”OEC 管理法 1992 年
5、 4 月， 海尔电冰 箱 总 厂 第 一 家 通 过 ISO9000 国际质量体系 的认证，由体系到高 度。第四阶段 海尔管理的第四阶段 表表 51 海尔管理四阶段之四海尔管理四阶段之四 第四阶段 1992 年至今 多元化战略成功，多种家电产 品成为名牌产品管理理念不 断延伸1999 年进入国际化年 品牌延伸成功，海尔快速增 长。 坚持OEC管理法创 新管理，引入以 SST 市 场链为纽带业务流程 再造新管理模式，由 高度到延伸。 【注释】 管理 13 条：不准迟到，不准早退，不准上班时间喝酒，上班时间不准打毛衣，上班 时间不准吸烟，上班时间不准随地大小便，不准哄抢企业的财务等等，诸如此类今天
6、大家认 为是人的一种道德规范的简单东西， 在那个时候却要把它作为一种管理条例明明确确的订立 出来。当时张总裁定了这么多条之后，很多员工都觉得好笑，于是张总裁把这管理 13 条就 贴到厂门口的大门上，同时写出了很具体的罚款条件。例如在厂内打毛衣，发现一次罚款 5 元，在厂内吸烟，发现一次罚款 5 元，在厂内大小便发现一次罚款 5 元。但是这么混乱的工 厂，员工会在意吗？不在意。就在他八点贴出管理 13 条的当天，九点钟就有一名工人进到 厂房里扛起一箱货物走出了大门。12 点的时候，张总裁贴出一个公告，开除这个人。1984 年的时候， 公职一下没有了， 对本人是什么样的感觉？所以员工一下子认为来了
7、一位动真格 的厂长。 砸冰箱事件：1985 年，也就是在张总裁接厂的第二年，他们跟德国利勃海尔的合作 项目开始实施的时候，不久冰箱生产出来了。张瑞敏的一个朋友要买这台冰箱，于是张总裁 就带他到仓库里对他们现在已经出厂的 400 台冰箱让他去挑一台。 没想到在这 400 台冰箱里 居然没有挑出一台没有任何毛病的冰箱！ 每一台都多多少少的有一点毛病， 这件事对张瑞敏 的震惊非常大。因为在 1984 年的年初，就在跟德国利勃海尔合作之前，张瑞敏曾经去过一 次德国。张瑞敏总裁是一个很有抱负，而且感悟非常好的人。他在德国就看到这样的一个事 实，就是德国的家用电器的质量和精致状况特别好。当时张总裁就在心里
8、暗暗下定决心，我 们也一定要生产出来优质的产品。 于是张总裁就抓住这件事， 一定要把质量意识在员工的心目中树立起来。 张瑞敏就拿出 76 台当时通过检查认为毛病比较多的冰箱放到他们车间一块空地上，全厂 700 名员工全部 参加。然后张瑞敏问大家，我们这些冰箱有缺陷怎么办？当时有很多人都认为，把它减价一 点处理给员工就行了。 当时青岛电冰箱总厂有将近 800 名员工，每个人的工资月收入仅 40 多元钱，没有一家 有电冰箱。很多工人想把它拿回家，每个月扣他们的工资，最后把它扣掉。张总裁说不行， 有缺陷的产品就是废品，在我们的企业里是没有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。 于是张瑞敏就拿出榔头砸
9、第一榔头，让每一名员工都来砸一榔头，砸在自己的心里，让每个 人都记住有缺陷的产品就是废品。 要想做全国第一， 必须要保证生产出所有的产品都是合格 的产品。在回忆这件事情的时候，很多当时参与砸冰箱的老工人说，当时我们都是在掉着泪 砸冰箱。正是这件事使海尔的全员树立了质量观。 OEC 管理模式：含义见 OEC 管理法的构成。 海尔和日本三菱集团公司有一个合作项目。 当时三菱集团的主管到了海尔之后， 就要求 海尔用他全套的管理模式， 张总裁看了以后当时就说了他这样一句话， 你的这个管理模式在 中国不能用。三菱集团的主管问为什么，张总裁说你到十字路口看一看，红灯亮的时候，中 国人是不是就真的不过马路？
10、你定出规则来别人听不听？当时三菱集团的主管表示怀疑， 于 是就坚持下去。三个月之后他来找张瑞敏说，我们的管理模式确实不行，用你们的管理模式 试试吧。张瑞敏非常了解中国人的个性，他说，日本人条例上写着每天擦六遍桌子，他一定 会擦六遍桌子。中国人不行，让他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天 就擦四遍，因为干净了不用擦了。OEC 的管理模式中有什么呢？第一让你每天擦六遍桌子， 第二每两个小时有人来检查一次擦了没有， 第三如果你擦了我就奖励你， 如果没有擦我就罚 你，这就是 OEC 管理。 以 SST 市场链为纽带的大企业流程再造的新业务流程管理模式：SST 即业务流程体系 通过索酬(
11、)、索赔()和跳闸()手段，形成业务流程市场链。“市场链”主要是指通过 把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业上下流程、上下 工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变为平等的买卖关系、 服务关系和契约 关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、 上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。就是本工序上面的 工序是本工序的供应商，下道工序就是本工序的市场。如果市场满意本工序就可以索酬，如 果市场不满意他就可以索赔。如果说某个工序在这个环节里既没有索赔，也没有索酬，那么 这里肯定有问题，原因之一是制度不合理，要跳闸。其二可能是在判断产品是否合格的时候 没有判断出来，那就是领导的责任。 再造的新业务流程管理模式以 SST 为手段，以“订单”为驱动力，以 OEC 管理为平台， 以追求顾客满意度最大化为目标。 这样一种全新的业务流程再造的管理模式， 使得海尔管理 由高度得到了延伸。 【自检】 请回顾你的企业各发展阶段的管理模式，并与海尔管理模式的发展相对比，看自己的企业发展是否走 了弯路？问题出在什么地方？ 阶段 时间 环境条件 管理方法及结果 存在的问题 应如何避免 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段
