1、中国人民大学劳动人事学院中国人民大学劳动人事学院 教授教授 华夏基石管理咨询集团华夏基石管理咨询集团 董事长董事长彭剑锋彭剑锋目录1）为什么中国许多）为什么中国许多“明星明星”企业很快成为企业很快成为“流星流星”企业。企业。v企业缺乏持续存在的理念依据企业缺乏持续存在的理念依据v企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地v 三流企业卖力气三流企业卖力气v 二流企业卖产品二流企业卖产品v 一流企业卖技术一流企业卖技术v 超一流企业卖标准超一流企业卖标准v 卓越
2、企业卖文化卓越企业卖文化2）为什么企业高层与中基层之间难以达成）为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍共识并存在沟通障碍v企业家与中基层没有文化传递系统企业家与中基层没有文化传递系统v“鸟语鸟语”与与“猪语猪语”之间没有共同语言之间没有共同语言v执行力不足的困惑执行力不足的困惑通过文化建设：建立共同语言系统，减少通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造过程）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。致变革成效不佳。v组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与
3、流程再造的本质是文化变革v组织变革与流程再造缺乏文化支持组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设：驱动组织变革，并减少通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本变革成本4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。契约的天然缺陷）。v文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱脱vKPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系
4、指标体系v心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）劳动契约与心理契约）通过文化建设：将文化理念融入通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，指标之中，形成心理契约形成心理契约 5）为什么企业高层分割为不同的政治利益）为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。群体，难以形成组织的核心力量。v高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦v缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的缺乏共享文化及共同
5、的事业平台，高层的“打工心打工心态态”通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体升到命运共同体 6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。秀人才。v在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是惟一的是惟一的v企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常v在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度7）
6、为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角色是什么？）。追求（企业家的文化角色是什么？）。v企业文化源于企业家精神与追求企业文化源于企业家精神与追求v企业家的投机心态与企业家心态企业家的投机心态与企业家心态v企业家的境界与抱负封顶企业家的境界与抱负封顶v企业家自身的转型是一个痛苦过程企业家自身的转型是一个痛苦过程通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导8）为什么对企业而言，计划经济
7、体制时代所形成的文化对）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。企业的影响最大，所造成的障碍也最大。v中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动动）v“官本位官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任（重权力、职位、不重责任）v中国传统文化对企业的约束中国传统文化对企业的约束传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵；传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利传统文化
8、糟粕：人治、中庸之道、实利通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌）为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新。人是自己？企业如何进行文化继承与创新。v成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束v文化继承与创新的矛盾文化继承与创新的矛盾通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。行提炼
9、、继承和创新，走出成功陷阱。10）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，）为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。精细化管理落实不到细节。v 执行力需要执行型文化执行力需要执行型文化v 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯功夫，是一种习惯通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。细节、将小事做细、做到位的良好习惯。“为什么优秀公司重视企业文化？”v美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公
10、司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：，这些一流公司的企业文，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企
11、业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。最受推崇的公司得以成功的一大基石。追求卓越企业文化的共同特征彼得斯和沃特曼的彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新研究领域涉及高新技术领域、消费品技术领域、消费品领域、传统工业领领域、传统工业领域、服务行业、能域、服务行业、能源化工行业等多个源化工行业等多个领域，研究对象包
12、领域，研究对象包括惠普、括惠普、IBMIBM、英、英特尔、宝洁、特尔、宝洁、3M3M、柯达等柯达等6060多家世界多家世界知名企业，研究结知名企业，研究结果总结出了成功企果总结出了成功企业的八大属性：业的八大属性：崇尚行动崇尚行动 贴近顾客贴近顾客 自主创新自主创新 以人促产以人促产 价值驱动价值驱动 不离本行不离本行精兵简政精兵简政 宽严并济宽严并济 不断尝试，关键是要去做，倡导科学实不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行激发员工的创造
13、力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动
14、性的同时，保持企业的统一主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动崇尚行动 顾客至上顾客至上 创新创新 以人为本以人为本 社会责任社会责任 务实专注务实专注效率速度效率速度平衡中庸平衡中庸基业长青企业文化的共同特征造钟而非报时造钟而非报时 利润之上的追求利润之上的追求 公司领导人应当致力于建立组织，而非公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改
15、变固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明在企业内，如教派般界限分明不断尝试，创造机遇，保留有效部分，不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性理念
16、的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满格，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，刺激保存核心，刺激进步进步胆大包天的目标胆大包天的目标教派般的文化教派般的文化择强汰弱的进化择强汰弱的进化自家的经理人自家的经理人永远不够好永远不够好起点的终点起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为将理念转化为公司的一切作为柯林斯和波拉柯林斯和波拉斯选取部分行斯选取部分行业内的一流企业内的一流企业作为高瞻远业作为高瞻远瞩的公司研究，瞩的公司研究，这些公司历经这些公司历经百年而依
17、然长百年而依然长盛不衰，其中盛不衰，其中包括美国运通、包括美国运通、波音、花旗、波音、花旗、通用、惠普、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛索尼、沃尔玛等近等近20家世界家世界知名企业，研知名企业，研究成果认为企究成果认为企业基业长青的业基业长青的奥妙在于：奥妙在于：依赖组织依赖组织 贡献社会贡献社会 持续创新持续创新追求卓越追求卓越富有激情富有激情择强汰弱择强汰弱内部提拔内部提拔永不满足永不满足执行执行拥有竞争力企业文化的共同特征领导以身作则领导以身作则 以客户为中心以客户为中心培育学习型组织，培育学习型组织，追求创新追求创新尊重员工和合作尊重员工和合作伙伴伙伴谋求可持续发展谋求可持续发展
18、基于事实的管理基于事实的管理速度就是竞争力速度就是竞争力竞争力竞争力一书对美国一书对美国国家质量奖、国家质量奖、欧洲质量奖欧洲质量奖的成功企业的成功企业框架进行研框架进行研究，深入研究，深入研究优秀公司究优秀公司的管理思想的管理思想和运作模式，和运作模式，总结出了杰总结出了杰出公司的商出公司的商业原则：业原则：良好的企业公民良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值，必须了企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求
19、并预测未来客户需求解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力和市场潜力 创新是企业内部一种必不可少的商业属创新是企业内部一种必不可少的商业属性性 ，培育学习型组织就是为了给创，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境新营造良好的环境 管理以人为本，员工与企业共同成长，管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力具备
20、适应快速变化的能力，及时响应市，及时响应市场需求场需求企业应当成为遵守商业道德的典范，承企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任担相应的社会责任 以身作则以身作则客户至上客户至上学习创新学习创新人本共享人本共享持续发展持续发展基于事实基于事实速度速度社会责任社会责任企业文化对企业长期经营业绩有重大作用v企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是作用不是，而是，而是。美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授科特教授与其研究小组，用了与其研究小组，用了1111年时间，对企业文化对企年时间，对企业文化对企业经营
21、业绩的影响力进行研究，结果证明：业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的不重视企业文化的公司公司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561张瑞敏谈海尔的企业文化中国著名企业家张瑞敏在中国著名企业家张瑞敏在9999财富财富论坛前夕论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业发展的灵魂是企业文化，而企业文
22、化最核心的内容应该是价值企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第第一是一是设计师设计师，在企业发展中如何使组织结构适应，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是企业发展；第二是牧师牧师，不断地布道，使员工接，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。
23、经理、一个会计师、一套海尔的文化。华为任正非谈企业文化对公司来讲，长期要研究的是如何对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。下去的价值。美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。该这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持公司过去的和现在的
24、一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特用前经理玛格丽特.切科切科尼的话来说尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例(续）畸形公司文化媒体推波助澜毁灭前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特特.霍格伦说：霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的驱动力是一种令人难以置信的愿望，就
25、是要为安然塑造一种非凡的形象，并且愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。使其业绩记录不断上升。”v文化二：人被轻视文化二：人被轻视 “只重结果只重结果”安然是一个安然是一个“炼人场炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路联合之路”组织提供组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。大量捐款的信中
26、嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利前安然公司雇员萨利.文森说：文森说：“今天你受到了亲睐，明今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切切。”美国安然公司案例(续）畸形公司文化媒体推波助澜毁灭v形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统v大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式v隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统v企业成员间达成的企业成员间达成的团队心理契约团队心理契约企业文化
27、是形成组织效能的共同认知系统企业文化是在一个企业的核心价值体系基础企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统上形成的，具有延续性的、共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是大家都认可的习惯性行为方
28、式v是大家都能认可的习惯（行为方式），是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。文化是我们习以为常的东西。文化是企业员工的行为模式。文化是企业员工的行为模式。企业文化是隐含在价值观背后的基本假设系统v文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。奋斗目标。这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。用人标准，对我们的价
29、值，对我们的利益等作出假设。v雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。设。v“砍树种地砍树种地”与与“爱护树木，植树造林爱护树木，植树造林”。前者的假设系统。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，对人类而言，森林和粮食是一样重要的。森林和粮食是一样重要的。”v“知识资本化知识资本化”就是假设。就是假设。契约有两种：法律的和道德的。契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种的一种“
30、德德”的标准，员工以此与企业形成一种心理的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。契约。核心价值观也标志着核心价值观也标志着 一种选人用人机制：一种选人用人机制：?低低 高高 德德 高高 低低 才才企业文化是团队成员间达成的团队心里契约才才 德德 才才一、文化建设的方向如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；企业文化；如何发现现有文化中与公司战略相悖的成如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；分，加以剔除；如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有企业特色的新文化势，建设具有企业特色的新文化;是三位
31、一体的基本方向是三位一体的基本方向某通讯企业文化提升方某通讯企业文化提升方向向现有优秀文化元现有优秀文化元素的提炼素的提炼与公司战略相悖与公司战略相悖文化元素的剔除文化元素的剔除适应市场竞争导适应市场竞争导入先进文化元素入先进文化元素本着对企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有企业特色与特征的新文化，这是安徽移动文化提升的第一个基本方向。企业的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司
32、未来的发展一致，弘扬优秀 的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是企业文化提升的又一个基本方向。二、企业文化核心要素模式v核心价值理念体系核心价值理念体系v文化品性文化品性v思维方式思维方式v道德伦理道德伦理v社会形象社会形象 1 1 核心理念体系核心理念体系 要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束按照
33、社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。自己的决策行为，赢得普遍的信任。核心理念体系核心理念体系使命与愿景使命与愿景核心价值观核心价值观系统做事原则系统做事原则重大关系准则重大关系准则中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，中中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，中国移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿国移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景
34、是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则做事原则”，并有效，并有效协调使之成为系统，确保中国移动各部门、各环节在分散协调使之成为系统，确保中国
35、移动各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的建立相应的“处世处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。件的意外打击。2 企业的文化品性：充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴v企业家与员工
36、的主观精神状态及独特的企业个性行为特征企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征v员工主观能动性的激发员工主观能动性的激发v组织的精神氛围组织的精神氛围举例：举例：华为的华为的“狼狼”性与中兴的性与中兴的“牛牛”性。性。新奥的新奥的“象象”文化文化白沙白沙“鹤鹤”文化文化三和的三和的“马马”文化文化郑州交行的钻石文化郑州交行的钻石文化3 企业的思维方式（战略、经验、思路、领导、管理风格）v实现（价值实现（价值 精神精神 伦理）的：伦理）的：惯常逻辑惯常逻辑 一般途径一般途径 共享经验共享经验 战略思想战略思想例如：例如：v微软变的思维微软变的思维v TCLTCL的速度抗击规模的速度抗击
37、规模v沃尔马的沃尔马的“低价销售、保证满意低价销售、保证满意”的经营宗旨的经营宗旨v领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：例如：v白沙的简单主义白沙的简单主义v家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化v英特尔管理风格：公司内部人人平等。英特尔管理风格：公司内部人人平等。4 企业伦理：员工职业道德v爱岗敬业爱岗敬业 v忠诚企业忠诚企业 v团队合作团队合作 v遵纪守法遵纪守法 在尊重个人的基础上在尊重个人的基础上 理解后认同理解后认同 在企业利益的前提下在企业利益的前提下 执行中理解执行中理解4 企业伦
38、理（续）：企业法人道德v社会道德：企业社会道德：企业-国家国家 平等的利益主体平等的利益主体 各尽其职各尽其职 各得其利各得其利 纳税享受服务纳税享受服务 个人服从企业个人服从企业 企业服从国家企业服从国家 共同的革命目标共同的革命目标v市场道德：企业市场道德：企业-企业企业 公平竞争公平竞争 信守规则信守规则 从我开始从我开始 爱护信誉爱护信誉 建设无形资产建设无形资产v生态道德：企业生态道德：企业-自然自然 对社区（交通）对社区（交通）对自然（污染）对自然（污染）对员工（人道）对员工（人道）v人际道德：企业人际道德：企业-员工员工 关注员工心理关注员工心理 关注员工健康关注员工健康 关注员
39、工发展关注员工发展5 企业形象 三维标准v知名度：枝干知名度：枝干-企业形象的中介企业形象的中介 广告力度广告力度 第一层次：宣传力第一层次：宣传力 亮相亮相 传播传播 树立形象树立形象v美誉度：花果美誉度：花果-企业形象的目标企业形象的目标 顾客认可度顾客认可度 第二层次：事实力第二层次：事实力 产品影响产品影响 口碑口碑 信誉信誉v文明度：根系文明度：根系-企业形象的基础企业形象的基础 基础坚度基础坚度 第三层次：基因力第三层次：基因力 文化文化 管理管理 组织组织5 企业形象（续）外在标识 C I Sv统一的视觉特征统一的视觉特征（招牌（招牌 司徽司徽 旗帜旗帜 商标）商标）v结晶的企业
40、理念（结晶的企业理念（经营经营 管理管理 道德道德 准则）准则）vCIS CIS：统一化系统统一化系统 身份系统身份系统 个性系统个性系统 识别系统识别系统 形象系统形象系统 v identity identity （企业）识别的同一（企业）识别的同一 v image image （企业）形象的概括（企业）形象的概括v C:corporate (C:corporate (企业企业)v I:image (I:image (形象形象)v S:system (S:system (系统系统)企业文化建设的最终目的是要有助于实现企业的“战略落地”；实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略
41、目标实现及结构性整合的要求，演绎出一套“核心价值理念”；然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”；并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的、以实现企业战略目标为导向的、体现企业核心理念的激励与约束机制，使企业文化演化为强有力的“管理行为”或“管理活动”；这些“管理行为”和“管理活动”有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行事，达到促进企业战略落地的目的。员工行员工行为为战略落地战略落地核心理念核心理念做事原则做事原则管理行管理行为为内部制度内部制度一、企业文化建设核心要素模型一、企业文化建设核心要素模型二、
42、企业文化项目建设基本原则二、企业文化项目建设基本原则肯定企业成功历史继承性企业文化与时俱进富有战略前瞻性企业文化开放包容进取独特管理企业文化有助于和谐增强凝聚力企业文化基于提升企业绩效财富企业文化提高品牌信仰的竞争性企业文化科学完整规范的系统性企业文化全程沟通培训的共识性企业文化三、如何进行企业文化建设三、如何进行企业文化建设1 企业文化建设是一个过程。企业文化建设是一个过程。第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传
43、递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个规范化运作，它是一个“权力智慧化权力智慧化”的过程。的过程。第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。就是权力智慧化。第二、第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个是一个“
44、理念政策理念政策化化”的过程。的过程。第三，第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业是一个企业“行为规范化行为规范化”的过程。的过程。2 企业文化建设要从企业存在的问题入手，以问企业文化建设要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。题为导向，渐进式的系统解决方案。企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企化
45、诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。事件分析法、小型座谈会。企业文化建设的系统解决方案企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）求、人力资源管理机制与模式变革要求）并购重组之中的文化整合与解决方案并购重组之中的文化整合与解决方案 3 企业文化建设的关键要素企业文化建设的关键要素企业家与
46、企业家群体：企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导现以价值观为基础的领导3 企业文化建设的关键要素（续）企业文化建设的关键要素（续）v树立企业理念树立企业理念使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）v完成战略性系统思考完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）关键业务领域、经营模式。）v企业文化的忠实的追随者、布
47、道者、传播者、感召者、激励者。企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。v文化变革的催化剂文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。v确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直（关注绩效标准、正直诚信）诚信）v文化的传承与继任者的确定文化的传承与继任者的确定 v企业的核心与中坚人才企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带
48、动动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护部门与团队氛围建设与维护3 企业文化建设的关键要素（续）企业文化建设的关键要素（续）v全体员工全体员工参与、认同、拥戴、依从参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心里舆论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范制度强化、行为规范学习、自律学习、自律3 企业文化建设的关键要素（续）企业文化建设的关键要素（续）4 企业文化建设的程序与方法企业文化建设的程序与方法文化体系的构建提炼文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精
49、炼升华、结晶文字要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与文化影响的推广传播文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训文化资源的消费利用文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化 四、华夏基石企业文化建设模型四、华夏基石企业文化建设模型“战略落地”驱动的企业文化建设核心理念核心理念培训传播培训传播员工行为员工
50、行为员工行为员工行为管理行为管理行为管理行为管理行为企业家企业家管理者管理者先进员工先进员工普通员工普通员工文化建设过程文化建设过程文化建设成果文化建设成果组组织织行行为为个个人人行行为为文化建设领导者文化建设领导者文化建设组织者文化建设组织者文化建设参与者文化建设参与者战略落地战略落地做事原则做事原则内部制度内部制度21346578核心理念核心理念培训传播培训传播员工行为员工行为员工行为员工行为管理行为管理行为管理行为管理行为企业家企业家管理者管理者先进员工先进员工普通员工普通员工文化建设过程文化建设过程文化建设成果文化建设成果组组织织行行为为个个人人行行为为文化建设领导者文化建设领导者文化
