1、 策策 略略 管管 理理 的的 工工 具具平平 衡衡 计计 分分 卡卡(The Balanced Scorecard)市场市场 公司流程公司流程 策略联盟策略联盟 核心服务核心服务/产品产品 顾客顾客资源管理流程资源管理流程策略管理流程策略管理流程核心企业流程核心企业流程这个流程提供提供适当的资源给其他流程，这个流程提供提供适当的资源给其他流程，譬如人力资源，财务，信息管理，实体设譬如人力资源，财务，信息管理，实体设备备这是指能够提供产品或服务给客户的流程，这是指能够提供产品或服务给客户的流程，这些流程不是指传统的组织或部门别，而这些流程不是指传统的组织或部门别，而是一个不断能增加所生产产品的
2、价值的价是一个不断能增加所生产产品的价值的价值炼值炼发展组织使命，定出企业目标，辨明使企发展组织使命，定出企业目标，辨明使企业无法达成目标的障碍，透过建立核心流业无法达成目标的障碍，透过建立核心流程来管理企业风险，监视达成企业目标的程来管理企业风险，监视达成企业目标的进度进度外部力量外部力量/总体环境总体环境一些来自企业外部的力量、因素、压力等会影响企业达到目标的因素：如一些来自企业外部的力量、因素、压力等会影响企业达到目标的因素：如经济、竞争者、法律、科技、供货商等经济、竞争者、法律、科技、供货商等存在于产业存在于产业的何种市场的何种市场区隔中区隔中为了达到企为了达到企业目标、拓业目标、拓展
3、企业机会展企业机会、降低或移、降低或移转企业风险转企业风险所建立的协所建立的协议或联盟关议或联盟关系系交给客户交给客户的产品或的产品或服务服务对于顾客的描对于顾客的描述述企 业 营 运 模 式 策略可以是愿景规划的一环，但是策略规划的最基本组成要素是一系列深思熟虑的策略目标及企业的价值陈述，和足以有效促成策略目标的具体行动方案。长程规划长程规划驱动力、鼓舞人心驱动力、鼓舞人心难度高但可达成目标难度高但可达成目标愿景愿景一幅一幅1010年年2020年年后的未来图像后的未来图像策略目标策略目标我们对成功我们对成功的定义是什么的定义是什么使命使命我们存在的我们存在的目的是什么目的是什么企业价值陈述企
4、业价值陈述策略的本质及内涵策略的本质及内涵战术战术行动方案行动方案中程规划中程规划财务及作业目标财务及作业目标 -明确明确 -可衡量可衡量 -可达成可达成 -一致性一致性中程规划中程规划如何促使策略目如何促使策略目标有效达成标有效达成短程规划短程规划落实策略的落实策略的作业方案作业方案策略规划作业策略规划作业策略规划的要素策略规划的要素 太多新计划太多新计划?彼此间缺乏相关性彼此间缺乏相关性失去焦点失去焦点被太多未消化分析被太多未消化分析之营运相关资料所之营运相关资料所淹没淹没3变革的速率令人产生困扰，变革的速率令人产生困扰，令人难以决定工作重点令人难以决定工作重点 何谓平衡计分卡?平衡计分卡
5、为一个整合策略衍生出来之量度新架构 除保留过去衡量绩效之财务度量外，引进驱动未来财务绩效的驱动因素：顾客顾客 内部流程内部流程 学习与成长学习与成长 而所谓平衡 系指从四个构面发展完整之衡量工具 除了包括前瞻及后顾之指标，同时亦考虑内部及除了包括前瞻及后顾之指标，同时亦考虑内部及外部之判断标准外部之判断标准 平衡计分卡系一个教导之工具而非控制。此工具最大之用途在于建立及沟通事业管理之重要因果关系 透过计分卡，组织将重复学习如何使企业成功达成其目标。财务的远景财务的远景衡量方法衡量方法目标目标我们的股东怎么看我们的股东怎么看我们？我们？企业流程企业流程哪一条企业流程是价哪一条企业流程是价值的驱动
6、力值的驱动力组织学习组织学习我们能够维持创新、我们能够维持创新、改变与改善吗？改变与改善吗？客户的远景客户的远景我们的客户如何看我我们的客户如何看我们？们？目标目标目标目标衡量方法衡量方法衡量方法衡量方法目标目标衡量方法衡量方法平衡计分卡 平衡绩效卡是一种极为实用的管理技术，用来结合企业愿景及平衡绩效卡是一种极为实用的管理技术，用来结合企业愿景及营运的关键成功因素、主要绩效衡量指针和目标。营运的关键成功因素、主要绩效衡量指针和目标。流程面流程面财务面财务面关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标组织成长与学习组织成长与学习关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标
7、绩效目标绩效目标关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标客户面客户面关键成功因素关键成功因素绩效衡量指标绩效衡量指标绩效目标绩效目标愿景与策略 经由平衡计分卡连结量度与策略衡量目的为沟通而非控制衡量目的为沟通而非控制I发展及调整变革计划发展及调整变革计划3沟通及澄清共同愿景沟通及澄清共同愿景1实现愿景实现愿景2愿景愿景 TheOrganization of the FutureCustomerSatisfactionTotalQualityCoreProcessOrganizationContinuousImprovementShareholderValueActivi
8、tyBasedCostingBusinessProcess Re-engineeringTime BasedManagementCoreCompetenciesI/TEmpoweredJobs of theFuture建立持续改进之环境建立持续改进之环境4平衡计分卡平衡计分卡Financial PerspectiveCustomer PerspectiveHow do welook to ourshareholders?How do welook to ourcustomers?Organization Learning Are we able tosustain innovation,cha
9、nge&improvement?Business ProcessesWhat businessprocesses are thevalue drivers?BalancedBusinessScorecard2 财务面财务面客户面客户面流程面流程面组织成长与学习组织成长与学习针对内部和外部相针对内部和外部相关人士的财务指标关人士的财务指标予以衡量予以衡量站在客户的立场，以站在客户的立场，以客户对产品或服务的客户对产品或服务的价值之期望为出发点价值之期望为出发点来衡量客户面的绩效来衡量客户面的绩效对客户满意有最大杠对客户满意有最大杠杆作用的内部作业流杆作用的内部作业流程绩效指针程绩效指针员工持续创
10、新和员工持续创新和改进作业和产品改进作业和产品的能力的能力平衡计分卡的四个构面的衡量方向 衡量企业财务策略策略主题策略主题营收成长与组合营收成长与组合降低成本降低成本/生产力改进生产力改进资产利用资产利用成成长长维维持持丰丰收收市场区隔的营收成长率市场区隔的营收成长率新产品、服务、客户占营新产品、服务、客户占营收比例收比例员工收益率员工收益率投资（占营收百分比）投资（占营收百分比）研发（占营收百分比）研发（占营收百分比）目标顾客和客户占有率目标顾客和客户占有率交叉销售交叉销售新应用占营收百分比新应用占营收百分比客户和产品线获利率客户和产品线获利率相对于竞争者的成本相对于竞争者的成本成本下降率成
11、本下降率间接开支（占营收百分比）间接开支（占营收百分比）相对于竞争者的成本相对于竞争者的成本成本下降率成本下降率间接开支（占营收百分比）间接开支（占营收百分比）顾客和产品线的获利率顾客和产品线的获利率非获利客户比率非获利客户比率单位成本（每种产品、每个交单位成本（每种产品、每个交易）易）回收期间回收期间产出量产出量 顾客构面之核心衡量标准市场占有率顾客延续率顾客争取率顾客满意度顾客获利率市场占有率市场占有率顾客延续率顾客延续率顾客争取率顾客争取率顾客满意度顾客满意度顾客获利率顾客获利率反映企业在既有市场种锁占有的业务比率反映企业在既有市场种锁占有的业务比率(以客户数以客户数,消费金额消费金额,
12、获销售量计获销售量计算算)纪录企业雨季有客户保持获维系关系比率，可以是相对或绝对数目纪录企业雨季有客户保持获维系关系比率，可以是相对或绝对数目衡量企业吸引或赢得新客户或新业务的速率衡量企业吸引或赢得新客户或新业务的速率根据价值主张中特定绩效准则，评估顾客的满意度根据价值主张中特定绩效准则，评估顾客的满意度衡量一个顾客或区隔扣除支持顾客所需的特殊费用后之纯利衡量一个顾客或区隔扣除支持顾客所需的特殊费用后之纯利 创新流程之衡量标准 基础和运用研究的量度 新产品占营收的百分比新产品占营收的百分比 独家产品占营收百分比独家产品占营收百分比 新产品上市速度与竞争者之比，以及新产品上新产品上市速度与竞争者
13、之比，以及新产品上市速度与计划之比市速度与计划之比 制程能力制程能力 开发下一代产品的时间开发下一代产品的时间 产品开发的量度 收支平衡时间收支平衡时间(Break Even Time,BET)投资利润营收收支平衡时间调查准备上市时间开发开发后的收支平衡制造-销售时间时间累累积积成成本本与与营营收收 营运流程的衡量标准 时间 制造周期效能制造周期效能(Manufacturing cycle effectiveness,MCE)製造週期效能加工時間產出時間，製造週期效能加工時間產出時間，MCE1產出時間加工時間產出時間加工時間+檢驗時間檢驗時間+移動時間移動時間+等候或儲存等候或儲存時間時間 品
14、質 產品不良率產品不良率 廢料率廢料率 廢品率廢品率 重做率重做率 退貨率退貨率 一次成功率一次成功率 成本 運用作業基礎管理運用作業基礎管理(Activity Based Management,ABM)了解成本發生原因，將可獲了解成本發生原因，將可獲得流程成本的衡量標準得流程成本的衡量標準 售後服務流程的衡量標準為達成顧客期望的售後服務，建議不妨以衡量營運流程的時間，品質與成本的一些量度來衡量售後服務的績效。如：對故障回應速度 以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全以週期時間，即從顧客提出要求到問題的完全解決需時多久解決需時多久售後服務流程效率 以成本量度，使用資源的成本以成本量度，使用資
15、源的成本客戶問題解決效率 一次成功率一次成功率(first pass yield)開發票與收款的效率 付清尾款時間付清尾款時間 亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理亦可採用成本，品質與週期時間的標準管理 學習與成長的衡量架構核心衡量標準結果結果員工滿意度員工滿意度員工生產力員工生產力員工延續率員工延續率促成因子員工技能員工技能科技基礎架構科技基礎架構行動氣候行動氣候 核心的員工衡量標準 員工滿意度 反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度反映員工士氣以及員工對工作的整體滿意度 一般調查問卷可能包括之問題一般調查問卷可能包括之問題 參與決策的程度參與決策的程度 工作表現優異時是否獲得獎勵工作表現
16、優異時是否獲得獎勵 是否能取得勝任工作之必要資訊是否能取得勝任工作之必要資訊 企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性企業能否積極鼓勵員工創造力與主動性 給予員工支持的行政功能滿意度給予員工支持的行政功能滿意度 對企業整底滿意度對企業整底滿意度 員工延續率 主要員工流動率主要員工流動率 員工生產力 員工平均營收員工平均營收 平均附加價值平均附加價值(營業收入營業收入-外購材料外購材料-日用品與服日用品與服務成本務成本)/員工人數員工人數)平均附加價值平均附加價值(營業收入營業收入-外購材料外購材料-日用品與服日用品與服務成本務成本)/員工薪資員工薪資)學習與成長的驅動因素指標(為目前平衡記分卡尚待努
17、力之處)員工技術再造 策略職位適任率策略職位適任率 資訊系統的能力 策略性資訊涵蓋率策略性資訊涵蓋率 激勵，授權和配合度 員工建言次數與建言採納率員工建言次數與建言採納率 半途量尺，衡量流程績效改進半途量尺，衡量流程績效改進50%所需時間所需時間 組織目標認知度，主要員工與策略目標同步比組織目標認知度，主要員工與策略目標同步比率率 團隊績效，可以與利潤分享計劃連結；團隊績效，可以與利潤分享計劃連結；與顧客分享利潤的專案比例與顧客分享利潤的專案比例 實現潛在利潤專案比率實現潛在利潤專案比率 團隊獎金制度與專案連結成功之比率團隊獎金制度與專案連結成功之比率 如何使用平衡計分卡邀約高階主管依以下之程
18、序以建立一套可管理之目標(15 or 20個)1.建立明確且具組織架構之願景2.建立達成事業願景之策略3.將財務面及客戶面之策略目標轉換成促使策略成功之內部流程與組織學習目標4.持續不斷的發展及改良此平衡計分卡，直到管理當局了解如何達到組織學習之目標5.將策略目標轉換為一套衡量指標並辨識衡量指標間之連結關係6.辨識上述衡量指標與記分卡四個構面之連結 運用平衡記分卡把量度連結至策略的原則 需有因果關係 應可透過一連串的因果關係，陳述事業單位的應可透過一連串的因果關係，陳述事業單位的策略策略 衡量系統應清楚表達各構面的目標衡量系統應清楚表達各構面的目標(和量度和量度)之間之間的關係的關係(假設假設
19、)，才能管理並核實目標，才能管理並核實目標 具備績效驅動因素 平衡記分卡應包括績效驅動因素平衡記分卡應包括績效驅動因素(領先指標領先指標)，以，以便提早提示策略實施是否奏效便提早提示策略實施是否奏效 平衡記分卡應包括成果量度平衡記分卡應包括成果量度(落後指標落後指標)，以便顯，以便顯示營運改進是否帶來財務績效改善示營運改進是否帶來財務績效改善 與財務目標連結 案例說明:大都會銀行的策略4營收成長策略營收成長策略擴大來自目前客戶之營收，以增擴大來自目前客戶之營收，以增加收入穩定性加收入穩定性.生產力策略生產力策略把客戶轉移到成本效益較高的配把客戶轉移到成本效益較高的配銷通路，以改進營運效率銷通路
20、，以改進營運效率改善利潤改善利潤擴大營收組合擴大營收組合改進營運效率改進營運效率增加顧客對我們增加顧客對我們金融諮詢的信心金融諮詢的信心透過良好的執行透過良好的執行提高顧客滿意度提高顧客滿意度了解顧了解顧客區隔客區隔開發新開發新產品產品交叉銷交叉銷售產品售產品轉至合轉至合適通路適通路減少問減少問題題提供快提供快速回應速回應提高員工提高員工生產力生產力發展策略發展策略技術技術提供策略提供策略資訊資訊較準個人較準個人目標目標財財務務面面顧顧客客面面流流程程面面學學習習成成長長面面 建立整合性管理體系澄清與詮釋澄清與詮釋願景與策略願景與策略策略回饋策略回饋與學習與學習規劃與規劃與設定目標設定目標溝通
21、溝通與銜接與銜接平衡記分卡平衡記分卡策略是所有觀禮流程之準繩策略是所有觀禮流程之準繩共同願景是策略學習的基礎共同願景是策略學習的基礎設定與接受超前指標設定與接受超前指標辨明策略行動方案辨明策略行動方案以策率決定投資方向以策率決定投資方向年度預算與長程計畫連結年度預算與長程計畫連結上下一致校上下一致校準目標準目標策略討論與策略討論與教育為授權教育為授權員工之基礎員工之基礎薪資制度與薪資制度與策略連結策略連結以回饋系統以回饋系統測試策略所測試策略所依據之假設依據之假設以團隊解決以團隊解決問題問題策略拉展為策略拉展為一延續不斷一延續不斷的流程的流程 引進記分卡以驅動局部管理流程建立一份建立一份平衡記分卡平衡記分卡澄清策略並建立共識澄清策略並建立共識校準計劃和投資校準計劃和投資設定策略指標設定策略指標教育組織教育組織策略性干預策略性干預凝聚焦點凝聚焦點發展領導能力發展領導能力建立回饋制度建立回饋制度建立一份建立一份新的管理體系新的管理體系
