1、目录页 CONTENTS PAGE u第一节 管理环境度概述u第二节 管理的外部环境分析第四章 管理环境u案例u第三节 管理的内部环境分析2 第四章 管理环境放虎不一定归山魏书侯渊传魏书侯渊传载，北魏大都督侯渊，率领七百骑兵，疾奔袭击拥兵数万的葛荣部载，北魏大都督侯渊，率领七百骑兵，疾奔袭击拥兵数万的葛荣部将韩楼。他孤军深入敌方腹地，带着一股锐气，在距韩楼大本营一百多里地之处，将韩将韩楼。他孤军深入敌方腹地，带着一股锐气，在距韩楼大本营一百多里地之处，将韩楼的一支五千余人的部队一下子就打垮了，还抓了许多俘虏。侯渊没有将俘虏当楼的一支五千余人的部队一下子就打垮了，还抓了许多俘虏。侯渊没有将俘虏当
2、“包袱包袱”背，而是将他们放了，还把缴获的马和口粮等东西都发还给他们。侯渊的部将都劝他不背，而是将他们放了，还把缴获的马和口粮等东西都发还给他们。侯渊的部将都劝他不要放虎归山，以免增加敌人的实力。侯渊向身边的将士们解释道：要放虎归山，以免增加敌人的实力。侯渊向身边的将士们解释道：“我军仅有七百骑，我军仅有七百骑，兵力十分单薄，敌众我寡，无论如何不能和对方拼实力、拼消耗。我将俘虏放归，用的兵力十分单薄，敌众我寡，无论如何不能和对方拼实力、拼消耗。我将俘虏放归，用的是离间计，使韩楼对他们疑心，举棋不定，这样我军便能趁机攻克敌城。是离间计，使韩楼对他们疑心，举棋不定，这样我军便能趁机攻克敌城。”将士
3、们听了将士们听了这番话，才恍然大悟。这番话，才恍然大悟。侯渊估计那批释放的俘虏快回到韩楼占领的蓟城了，便率领骑兵连夜跟进，拂晓前侯渊估计那批释放的俘虏快回到韩楼占领的蓟城了，便率领骑兵连夜跟进，拂晓前就去攻城。韩楼接纳曾被俘过的这批部下时就有些不放心，当侯渊紧接着就来攻城时，就去攻城。韩楼接纳曾被俘过的这批部下时就有些不放心，当侯渊紧接着就来攻城时，便怀疑这些放回来的士兵是给侯渊当内应的。他由疑而惧，由惧而逃，弃城而去没多远，便怀疑这些放回来的士兵是给侯渊当内应的。他由疑而惧，由惧而逃，弃城而去没多远，就被侯渊的骑兵部队追上去活捉了。就被侯渊的骑兵部队追上去活捉了。3 第四章 管理环境“知己知
4、彼，百战不殆”，认清对手固然重要，有时候真正地分析了解自己却更为要紧。为了能拟定合理的目标和方针，一个管理者必须对公司的内部情况以及外在市场环境相当了解才行。过渡页 TRANSITION PAGE 第一节 管理环境概述一、管理环境的定义及特点二、管理与环境的关系5 第四章 管理环境一、管理环境的定义及特点管理环境是指存在于组织内部和外部的，影响组织绩效的各种力量和条件因素的总和。构成管理环境的因素很多，并且很复杂，它们从不同的方面制约和影响着组织的生存和管理工作的绩效。管理环境包括组织外部环境和内部环境。组织外部环境又包括宏观环境和行业环境；组织内部环境包括组织资源、组织文化和组织能力等。6
5、第四章 管理环境一、管理环境的定义及特点1客观性管理环境是客观存在的，它不随着组织中人们的主观意志的改变而转移，而且它的存在客观地制约着组织的活动，是组织赖以存在的物质条件。2系统性管理环境是由与组织相关的各种外部事物和条件相互有机联系所组成的整体，它也是一个系统。我们可以将它称为组织的外部系统。组成这个系统的各种要素，如自然条件、社会条件等相互关联，形成一定的结构，表现出环境的整体性。组织所处的社会是一个大系统，组织的外部环境和内部环境构成了不同层次的子系统。任何子系统都要遵循它所处的更大系统的运动规律，并不断进行协调和运转。人们的管理活动就是在这种整体性的环境背景中进行的。3动态性环境的各
6、种因素是不断变化的，各种环境因素又在不断地重新组合，不断形成新的环境。组织系统既要从环境中输入物质、能量和信息，也要向环境输出各种产品和服务，这种输入和输出的结果必然要使环境发生或多或少的变化，使得环境本身总是处于不断地运动和变化之中。这种环境自身的运动就是环境的动态性。环境处于经常的发展变化之中，使组织内部要素与各种环境因素的平衡经常被打破，往往形成了组织结构的变化。7 第四章 管理环境二、管理与环境的关系环境是组织管理生存和发展的宏观形态，是组织管理生存和发展的土壤和行动的空间。有什么样的环境就有什么样的组织管理。自然地理、政治制度、经济制度、意识形态和人文环境都对组织管理起着不可忽视的影
7、响作用。实际上，组织管理系统的活动方向和内容是由环境决定的，其价值观、目标、规模、结构与行为方式等都要受到环境的限制与制约。（一）环境决定、限制与制约组织管理组织管理本身没有严格的好与坏的区分，唯有适应其现状才是最理想的。所谓适应环境状况，是指组织管理必须符合现实特定的管理环境向它提出的要求和条件。如果组织管理不适应环境的状况，也就是组织没有适应环境的能力，那么就无法进行有效的管理活动。可想而知，如果与其环境格格不入，即使再先进的组织管理也不可能有管理成效，必定会导致失败。（二）组织管理必须适应环境的现状环境不是一成不变的，而是始终处于不断变化的动态过程之中。环境发生了变化，组织管理也必须适应
8、这种变化。组织管理正是在对环境不断变化的认识、把握和调整中才做到平衡和适应。因此，环境的持续发展变化，迫使组织管理要有对环境科学预测的能力，要能在此基础上确立管理战略和规划。（三）环境的发展变化必然导致组织管理的发展变化8 第四章 管理环境二、管理与环境的关系当然，组织管理与环境之间是一种相互依存、相互影响的，动态的、互动的关系，并非是一种单项的传递或影响力的主从关系，或简单的决定与被决定、适应与不适应、选择与被选择的关系。组织管理与环境两者之间可视为博弈双方，环境对组织管理具有决定和制约作用，那么组织管理与环境的关系显然还有另外一面，即组织管理对环境的适应和对管理环境的影响。一般来说，组织对
9、管理环境的影响或作用可有两种方式：一种是被动或消极地适应环境，即完全按照环境的特点和要求来调整自己的行为内容和行为方式，利用自身条件去适应现实环境，而不对环境有任何影响和改变；另一种是主动并积极地适应环境，即组织尽可能多地掌握环境的信息、资料，通过科学地分析和预测环境的特性及其动态变化的一般规律，采取积极、主动的措施，对环境进行改善，使环境得到优化，同时通过对环境的控制，改变甚至创造环境要素，使环境按照组织管理所希望与所要求的方向发展。在一定程度上，可以说组织管理存在和发展的价值就在于它适应环境，并能动地改造环境。过渡页 TRANSITION PAGE 第二节 管理的外部环境分析一、宏观环境分
10、析二、行业环境分析五、管理是为人服务的10 第四章 管理环境一、宏观环境分析进行外部环境分析是为了适时地寻找和发现有利于组织发展的机会，以及对组织来说所存在的威胁，做到“知彼”，以便在制订和选择战略中能够利用外部条件所提供的机会而避开对组织的威胁因素。为组织制定战略奠定基础和提供依据。正确地分析外部环境是制定良好战略的前提条件。宏观环境又称为一般环境，是指影响一切行业和组织的各种宏观力量。它间接或潜在地对组织发生作用和影响，宏观环境中的影响因素包括政治法律因素、经济因素、社会文化因素和技术因素。一是通过分析，预测与某一行业和组织有重大关系的宏观环境因素将发生怎样的变化；二是评价这些变化将会给该
11、行业和组织带来什么样的影响。宏观环境分析的目的11 第四章 管理环境一、宏观环境分析分析宏观环境的一个常用工具是PEST分析模型。所谓PEST即Political（政治），Economic（经济），Social（社会）和Technological（科技），这些都是企业的外部环境。需要说明的是，对某一具体组织来讲，PEST分析并不需要考虑表中的所有因素，过多的因素分析是没有益处的。PEST分析中涉及因素的判别有赖于过去发生的事件和组织所拥有的经验，同时这个分析过程借助于对未来作出的预测。主要方面主要内容政治与法律环境（P）环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策、外交状况、政府换届、
12、立法情况、政党和地方、国家以及地区、区域联盟政府与组织的关系等经济环境（E）GDP增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率、消费者倾向与可支配收入、失业率、能源和运输成本等社会与文化环境（S）公民的价值观、环保意识、消费文化、就业观念、工作观念、生活方式、收入分配与差距、教育与健康和人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等技术环境（T）高新技术、新专利、工艺技术和基础研究的突破性进展和应用速度、组织竞争对手在研发方面的投资水平等12 第四章 管理环境一、宏观环境分析政治环境包括组织所在地区的政治制度、政治形势、方针政策和国家法令等，这些都会对一个组织产生重大影响。政治环境
13、主要表现在地区的稳定性和政府对各类组织或活动的态度上。地区稳定性是一个组织在制定其长期发展战略所必然要考虑的，如果中国与某国的关系经常处于不好或不稳定的状态，中国的企业就会难以在对方国家开办实业并取得好的效益。政府对各类组织的态度则决定了各个组织可以做什么、不可以做什么，例如，政府若认为金融保险业要以国营为主，其他民营企业就很难涉足金融保险业。自从实行改革开放政策以来，我国的政治环境基本上是比较稳定的。但管理是世界性的活动。我国的不少企业已进军国际市场，在不少国家开办了实业，与众多的国家开展着贸易，这就要求我们企业的管理者对这些国家的主要政治环境变化有一定的预见能力。（一）政治法律环境（P）1
14、3 第四章 管理环境组织所面临的外部社会经济条件，即一个国家的社会经济运行状况，通常包括其所在国家的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、国民消费水平等方面。经济增长率、通货膨胀率、失业率、进出口总额、银行利率、税率、汇率、资源分布状况、消费者收入水平、消费结构、消费者储蓄、投资机会和消费者信贷水平等是一些可以用来反映经济环境的指标。经济环境因素主要是通过对各种资源的活动方式、价格水准和对市场需求结果的作用来影响各类组织的生存和发展的。不同的经济制度产生不同的资源供给方式，在市场经济下很容易通过市场获得的某些资源在计划经济制度下就可能很难获得。价格水准的变化将会明显地影响各类组织的投
15、入和产出，劳动力、原材料价格及其他项目成本的升降，既可能为一些组织的发展创造机会，也可能会导致一些组织走向破产。在不同的经济环境中，市场需求结构是不同的，现在畅销的商品在将来不一定畅销，而现在没有市场的产品在将来可能成为畅销商品。（二）经济环境（E）一、宏观环境分析14 第四章 管理环境社会环境因素主要是指组织所在国家或地区的人口、家庭文化教育水平、传统风俗习惯及人们的道德和价值观念等。它们通过人口结构（人口数、年龄结构、人口分布）和生活方式（家庭结构、教育水平、价值观念）这两方面的改变影响一国的经济活动。它们将会对劳动力的数量和质量、就业机会、所需商品和服务的类型等产生重大的影响。例如，有的
16、国家或地区，把服装式样看成是自己社会地位的一种象征，因此他们很讲究服装的式样并很愿意为此花钱；而在有的国家，人们对服装的式样并不讲究，只要经济实用即可。对于从事国际贸易的服装企业，就必须注意到不同国家在风俗习惯上的这些差异。再如，为了保证顺利达成一笔商业交易，支付给政府官员和可以施加影响的人一笔费用，有的国家认为这是贿赂，有的国家则认为是正当的报酬，是可以接受的经营方法。人是社会的人，要受到人们普遍接受的各种行为准则的约束。道德准则或社会公德虽然大多并没有形成法律条文，但对于约束个人或集体的行为仍具有事实上的作用和威力，任何组织的行为都不能不考虑社会文化和伦理道德的影响。（三）社会文化环境（S
17、）一、宏观环境分析15 第四章 管理环境 企业的科技环境是指企业所处社会环境中的技术要素以及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。随着社会的进步与发展，科学技术水平也在不断提升与发展，尤其是进入信息社会，科学技术正以迅猛的速度向前发展并得到越来越广泛的应用，科技的进步与人类社会的切身利益息息相关。科技环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。在当今充满变化的世界里，任何企业欲求生存，都必须在产品、服务、经营方式等方面保持技术的先进性；同样，军队也必须采取措施在导弹、飞机、潜艇等军事设备方面保持技术的先进性，这不仅是军
18、队自身利益之所在，更重要的是保证社会安全所必需的。任何组织，欲求经营有效而与技术和技术发展无关，几乎是不可能的。那些能适应于技术进步的组织，相对于不关注技术进步的组织，在竞争中占据了更有利的地位。技术进步从劳动力、劳动资料、劳动对象等方面推动着生产力的发展，不同的技术条件和技术过程，又要求有不同的管理方式和方法，技术的发展也改变着管理活动的进行。在规划、决策、计划调度、组织、控制等方面，技术都占据着重要的位置，组织方式和领导方式也随着技术的发展而改变。（四）科技环境（T）一、宏观环境分析16 第四章 管理环境二、行业环境分析对于一个特定的组织来说，它总是存在于某一行业环境之内，这个行业环境直接
19、地影响组织的生产经营活动，这一类外部环境是行业（产业）环境，它是微观的外部环境，行业环境分析主要是分析行业中组织的竞争格局及本行业和其他行业的关系。（一）行业环境分析的内容（二）产业环境分析的方法17 第四章 管理环境二、行业环境分析对大多数企业而言，其行业环境因素主要包括：（一）行业环境分析的内容1.资源供应者2.服务对象3.竞争对手4.政府管理部门5.社会特殊利益代表组织18 第四章 管理环境二、行业环境分析（一）行业环境分析的内容1资源供应者 向企业组织提供生产所需的资源的人或单位即为资源供应者。这里所指的资源，不仅包括设备、人力、原材料、资金等，而且包括信息、技术和服务等。对大多数组织
20、来说，金融部门、政府部门、股东是其主要的资金供应者；学校毕业生就业部门、劳动人事部门、各类人员培训机构、人才市场、职业介绍所是其主要的人力资源供应者；各新闻机构、情报信息中心、咨询服务机构、政府部门是主要的信息供应者；大专院校、科研机构、发明家是技术的主要源泉。现代企业组织倾向于选择较少的供应商，并与之建立起良好的关系，以便获得物美价廉的原材料和零部件。但由于组织在其运转的每一个阶段中，都依赖于资源供应者的资源供应，一旦主要的资源供应者发生问题，就会导致整个组织运转的减缓或终止。因此，管理者一般都应力图避免在不了解供应者的情况下进行有关决策。为了使自己避免陷入困境，在战略上一般都努力寻求所需资
21、源的稳定供应，并避免过分依赖于一两个资源供应者。19 第四章 管理环境二、行业环境分析（一）行业环境分析的内容2服务对象（顾客）服务对象或顾客是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位，如企业的客户、商店的购物者、学校中的学生和毕业用人单位、医院的病人、图书馆的读者等，都可称其为相应组织的服务对象。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。任何组织之所以能够存在，是因为有一部分需要该组织产出的服务对象的存在，如果一个组织失去了其服务对象，该组织也就失去了其自身存在的基础。一个企业如果生产的产品无人问津，就必然走向破产。组织的服务对象是影响组织生存的主要因素，而任何一个组织的服务对象对组织来说又
22、是一个潜在的不确定的因素。顾客的需求是多方面的且会经常改变，而要成功地拥有顾客，又必须满足顾客的需求。为此，管理者就必须深入市场，分析顾客的心理，掌握顾客需求的变化，及时推出新产品、新服务。确保及时地向顾客提供满意的商品和优质的服务，几乎已成为当今各级组织管理者所面临的头等大事。20 第四章 管理环境二、行业环境分析（一）行业环境分析的内容3竞争对手竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。一个组织的竞争对手是指与本组织处于同一行业，与其争夺资源、服务对象的人或组织。可以说，竞争对手就是与特定组织争夺消费者的另一组织。任何组织都不可避免地会有一个或多个竞争对手。苹果公司的对手有
23、IBM、联想集团等，铁路运输有公路、水路、航空运输等与之竞争。基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有限资源的时候，最常见的资源竞争是人才竞争、资金竞争和原材料竞争。对经济资源的竞争可能来自于不同类型的组织，而当各部门竞争有限资源时，该资源的价格就会上扬，例如，当资金短缺时，利率就会上升。基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间。这些组织提供的产品或服务方式或许不同，但他们的服务对象是同一的，则同样会发生竞争，如航空部门与铁路运输部门之间、铁路与公路运输之间就可能为争夺货源和顾客而展开竞争。竞争也不限于国内。随着中国对外开放政策的实施，国内的各类组织不仅面临着国内的竞争，而且还将直接面临
24、来自国外的竞争。在这种情况下，竞争者之间有时可能会出现某种程度的联合。没有一个组织在管理中可以忽视其竞争对手，否则就会付出沉重的代价。竞争对手是管理者必须了解并及时做出反应的一个重要的环境因素。21 第四章 管理环境二、行业环境分析（一）行业环境分析的内容4政府管理部门及其政策法规 政府管理部门主要是指国务院、各部委及地方政府的相应机构，如工商行政管理局、卫生防疫站、烟草专卖局、物价局、无线电管理委员会等。政府管理部门拥有特殊的官方权力，可制定有关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律的组织采取必要的行动等。而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。
25、有的组织由于其组织目标的特殊性，更是直接受制于某些政府部门，如我国的电信业、医药业和饮食业，就各自受到信息产业部、医药管理局、卫生防疫管理部门的直接管理。政府的政策法规一方面会增加组织的运营成本，另一方面则会限制管理者决策的选择余地，为了符合政府的政策法规和政府管理部门的要求，组织就必须按规定装设消防设备；某些政策法规规定了组织可以做什么和不可以做什么，从而限制了管理者的选择余地，如劳动保护条例等，对组织的招工、用人、辞退决策有了一定的限制。22 第四章 管理环境二、行业环境分析（一）行业环境分析的内容5社会特殊利益代表组织 社会特殊利益代表组织是指代表着社会上某一部分人的特殊利益的群众组织，
26、如妇联、工会、消费者协会、环境保护组织等。他们虽然没有像政府部门那么大的权力，但却同样可以对各类组织施加相当大的影响。他们可以直接向政府主管部门反映情况，通过各种宣传工具制造舆论以引起人们的广泛注意，从而对各类组织的经营管理活动施加影响。事实上，有些政府法规的颁布，就是对某些社会特殊利益代表组织所提出的要求的回应。23 第四章 管理环境二、行业环境分析（二）产业环境分析方法波特五力模型产业环境分析方法，也称“五力分析”、组织竞争分析法。组织竞争战略的选择由两个中心问题构成。第一个问题是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力；第二个中心问题是决定产业内相对竞争地位的因素。在大多数产业
27、中，不论其产业平均盈利能力如何，总有一些组织比其他组织获利更多。波特在竞争战略中提出了一种结构化的环境分析方法（有时也被称为“五力模型”）。他选取的五种环境要素是潜在竞争对手的进入、替代品的威胁、客户的砍价能力、供应商的砍价能力以及现存竞争对手之间的竞争。替代替代品或品或服务服务的威的威胁胁买方讨买方讨价还价价还价的威胁的威胁供方讨供方讨价还价价还价的威胁的威胁潜在竞潜在竞争者争者行业内行业内现有竞现有竞争者争者顾顾客客供应供应商商替代品替代品供应商供应商新近入新近入者的威者的威胁胁24 第四章 管理环境二、行业环境分析（二）产业环境分析方法波特五力模型在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是
28、提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力内。组织通过改变这五种作用力决定了组织的盈利能力和水平，赢得竞争优势。5种作用力通过3条途径影响产业的长期盈利能力，这3条途径分别是价格、成本和投资。对于价格来讲客户的砍价能力通过价格影响组织的毛利率，替代产品威胁的强弱也会影响组织的定价策略，从而影响组织的获利能力。对于成本来讲客户的力量影响成本，因为强有力的客户要求高成本的服务；供应商的砍价能力影响原材料的成本波动；同时，竞争对手之间的竞争强度也会促使成本的上升。对于投资来讲厂房设备、销售渠道和广告投入等都受到竞争对手的影响；替代产品的升级，必然导致现有产业的技术升级和新一轮固定资产的投资和
29、更新；另外，不断的投资也是防御潜在入侵者的手段之一。25 第四章 管理环境二、行业环境分析（二）产业环境分析方法波特五力模型5种作用力都由一些重要的因素决定，称之为结构因素（参见下页表）。这些因素的变化直接影响五种作用力，从而决定产业的变化和发展，并最终对产业盈利能力产生正面或负面的影响。另外，结构因素的敏感性也会决定产业的动荡程度和相对稳定性。此外，政府对竞争产生巨大影响：制定法规指导约束各行业和组织间的竞争行为；制定政策影响行业竞争；作为政府采购方和国家控制的自然资源的供方通过一定的政策法令影响行业竞争，故而有学者把政府力量作为第六个力补充到“五力模型”中。26 第四章 管理环境二、行业环
30、境分析（二）产业环境分析方法波特五力模型作用力作用力含义含义影响影响结构因素结构因素防范防范潜在竞争对手潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有组织构成威胁形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、预期报复提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度高质低价提高进入壁垒、积极引进供应商供应商为提高供货价格、降低供货质量而讨
31、价还价形成讲价威胁：使成本升高、利润降低买方数量、转换成本、买方的盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度、买方掌握的信息是否充分、买方的购买形式选择供应商、多渠道供应后向一体化客户客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低供应方的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争、批量与供应方成本的关系选择用户、多用户前向一体化现有组织组织为改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响促使现有组织竞争加剧，最终可能导致所有组织蒙受损失竞争对手数量、产业增长快慢、固定成本的投入、剩余生产能力的多少、行业退出壁垒差异化提高竞争优势过渡页 TRANSITIO
32、N PAGE 第三节 管理的内部环境分析一、组织资源分析二、组织文化分析三、组织能力分析在孙子兵法谋攻篇中，孙子曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”因此，组织战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析组织的内部环境或条件，认清组织内部的优势和劣势。组织内部环境或条件分析的目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确组织所具有的优势和劣势。它有助于制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥优势；同时避免劣势，或采取积极的态度改进劣势。扬长避短，更有助于百战不殆。28 第四章 管理环境一、组织资源分析组织的任何活动都需要借助一定的资源来进行
33、，组织资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。组织资源包括人、财、物、技术、信息等。没有充分的优势资源，组织是很难发展的。如果组织不清楚自己的资源构成，也就做不到知己知彼，根本不可能在竞争中取胜。相反，如果对自己的资源构成、竞争者的资源构成都非常清楚的话，就能够准确地对各种形势做出判断，从而立于不败之地。因此，我们要做好组织战略管理工作，就必须清楚组织的资源，知道自己的优势和劣势所在，努力聚集优势资源，推动组织不断向着更高的目标前进。29 第四章 管理环境一、组织资源分析组织资源一般包括3大类：组织有形资产、组织无形资产和组织人力资源与组织能力。有形资产可以在公司资产负债表上体现的资产，如
34、房地产、生产设备、原材料等。无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗，相反，正确地运用还会使无形资产升值。无形资产往往是公司竞争优势的基础。迪士尼最重要的无形资产便是迪士尼的品牌、米老鼠和唐老鸭等经典的卡通形象等。人力资源和组织能力资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其评价指标有更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。例如，迪士尼认为，合作精神和能力是其取胜的重要组织能力。30 第四章 管理环境二、组织文化分析组织文化分析主要是分析组织文化的现状、特点以及它对组织活动的影响。组
35、织文化是组织战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与组织内部物质条件共同组成了组织的内部约束力量，是环境分析的重要内容。31 第四章 管理环境三、组织能力分析组织能力是指组织有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而组织有效地利用资源的能力就成为组织内部条件分析的重要因素。能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率上。因此，这种利益观念重在资源间的整合，通过这种整合可以有效地发挥资源的作用，所以，能力往往包含着各种无形资源与有形资源彼此之间的复杂互动。但是资源不等于能力。虽然资源有重要价值，
36、但仍然不是能力，比如说某一物流组织拥有为数众多的仓库和配送中心，而另一家物流组织仅有几个仓库和配送中心，但是这家物流公司有强大的物流信息系统作支持，在这种情况下就不能贸然断定拥有众多仓库和配送中心的物流公司的服务能力要强于另外一家。现实中有不少物流组织存在这样一种状况，组织资金实力雄厚、人才充足、技术设各一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于组织缺乏运作资源的能力，缺乏将资源有效地整合在一起为组织利润作贡献的能力。但是需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但是优势资源的拥有的确能够给组织带来较强的市场竞争优势。32 第四章 管理环境1什么是管理环境？它分为哪些类别？2组织的外部环境包括哪些方面？3如何对组织外部环境进行分析？4依据波特的五力竞争模型，选择某一具体产业对其行业竞争力进行分析。5什么是组织的内部环境？6如何对组织内部环境进行分析？
