1、宏观环境行业竞争对手分析课件环境是组织生存与发展的条件组织与环境的关系（1）CO2H2OO2投入：各种资源从外部环境中获取产出：各种产出在外部环境中实现组织与环境的关系1、环境是动态的不是静态的2、环境变化为组织的生存与发展提供了新的机会3、环境变化为组织的生存造成不利的威胁组织与环境的关系环境变化对组织的影响宏观环境分析PEST分析法政治/法律环境研究政治环境目的：了解国家和政府当前正在禁止企业做什么，允许企业做什么，鼓励企业做什么，保证企业的经营活动在正当合法、符合国家和社会利益、有利于自身发展的情况下进行的。重要的政治法律变量：v执政党性质 v政治体制 v经济体制 v政府的管制 v税法的
2、改变 v环境保护法 v产业政策 v投资政策 v国防开支水平 v政府补贴水平 v反垄断法规 v与重要大国关系 v地区关系 v对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点 v民众参与政治行为 事例：事例：v信息审查制度：信息审查制度：Google CEO埃里克-施密特：vGoogle和其他公司是不同的品种。而关于中国的议题对我们来说总是很复杂的。在我们决定进入中国市场的时候，我们被要求接受那些非常令人难以接受的审查，但是我们仍然决定在中国开展业务而不是自外于这个国家。但是现在我们不能再接受并参与这个审查制度了。v你认为中国在全球化的过程中，能一直保留他们的（互联网）审查系统吗？v中国是少数对于信息实施限
3、制的国家之一。并且，中国还是Google唯一一个为了遵守当地的法律审查限制，而开设本土化网站的国家。我们在其他的国家都没有这么做。华盛顿邮报（2010-2-9）披露的消息，谷歌公司与美国国家安全局（NSA）正在进行接洽 报道立刻引发了关注互联网隐私的团体的密切关注，民间组织美国电子隐私保护中心（EPIC）已经根据信息自由法向NSA提交了申请表格，要求其明确说明和谷歌公司进行合作的具体内容，尤其是谷歌可能在多大程度上与NSA“分享”用户信息。隐私保护隐私保护vFacebook拥有的规模、成长速度和社交洞察力带来了一系列政治、监管等复杂问题。Facebook如何改变用户与现实社会的互动？集权政府如
4、何应对新形势下的舆论力量？对于一个由一家公司引导起来的上亿人的团体，是否需要管理？我们把如此多的个人信息放在这个商业网站上是否有风险？电子商务政策法律环境发展与交易平台v交易平台的规模、作用和面临问题的复杂性升级v电子商务交易平台为了市场的公平有效不断进行探索和开创，许多探索都缺乏政策法律的明确规定，导致其政策法律风险很高工商、税收、海关、质检、医药等知识产权保护市场规范、公平竞争消费者保护实名制、信息安全、数据保护经济环境内容：经济周期、GDP趋势、利率、通货膨胀失业率、能源供给、成本研究经济环境目的：分析经济周期、利率、行业成本等因素对企业发展战略具有不可忽视的作用事例：美的大裁员事例：美
5、的大裁员行业刺激政策退出行业刺激政策退出过去几年美的集团一路飙涨的光鲜背后，是来自于政府的连续巨额财政补贴。2009年初，中国政府在金融危机背景下，陆续推出了多个行业刺激政策。如年初，中国政府在金融危机背景下，陆续推出了多个行业刺激政策。如汽车行业的购置税优惠、以旧换新、汽车下乡、节能惠民产品补贴等；家电汽车行业的购置税优惠、以旧换新、汽车下乡、节能惠民产品补贴等；家电行业的家电下乡、以旧换新、节能惠民补贴等。受政策影响，行业的家电下乡、以旧换新、节能惠民补贴等。受政策影响，20092010年，年，汽车行业及家电行业皆获得高速增长。汽车行业及家电行业皆获得高速增长。进入2011年，随着行业刺激
6、政策的退出，相关行业陆续出现增长疲软的状况。汽车业的刺激政策先于家电行业结束，2010年底“汽车购置税优惠”结束，受影响最大的国产自主轿车品牌立刻进入衰退期，最明显的比亚迪2011上半年净利润同比下滑90%。家电行业刺激政策紧随终止，2011年6月30日，家电行业的“节能惠民产品补贴”宣告结束，家电下乡、以旧换新等政策也于2011年12月31日结束。以美的电器为例，其2011年上半年所获得的财政补贴仅为3.28亿元，较2010年的25亿元完全不可同日而语。家电出口方面，海外订货量也受到欧美债务危机的影响而逐步下降。受此影响，出口量前四位的格力、美的、海尔和志高，2011年11月出口同比下滑50
7、%以上。应对：战略调整自救应对：战略调整自救面对这样的行业形势，美的的裁员行为，其实更多是行业变局前夕的自我战略收缩。2011年年初，何享健就已经预估到了家电刺激政策逐步退出可能带来的影响，农村市场由于被政策过度透支而增长乏力，美的销售终端开始出现过剩现象。何享健每次内部会议都必提“转型升级”，他要求美的旗下的四大产业集团和所有的事业部，都要从“规模导向”转变为“利润导向”，并要求战略发展部就此拿出具体实施方案。v转型与闯关转型与闯关娃哈哈董事长宗庆后对其所经历的2011年做了如下一番概括：2011年我最大的感悟是八个字“基础不牢，房子要倒”。不少企业在顺境中往往盲目扩张，一味求大求快，忽视发
8、展的质量，根基不稳，一旦经济形势恶化、调控政策一出台，很容易就陷入困境，甚至连生存都成了问题。社会文化环境内容：居民教育程度与文化水平；宗教信仰风俗习惯；审美价值观念。研究社会文化环境目的：企业产品最终要投放到社会，如果忽视对社会文化的分析，企业的行为就会变得“一相情愿”，导致经营失败技术环境内容：技术水平、技术要求；技术进步；技术开发投资与重点。研究技术环境目的：科学技术是第一生产力，技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的重要因素。企业能否不断超越自我，或在竞争中脱颖而出，都依赖于对技术发展研究的重视v1997年，Andrew Weinreich创建六度空间网站（），当时万维网才刚刚起步v
9、但Weinreich不无遗憾地承认：我们那时候比较早，时机比什么都重要。六度空间的开发和运营成本实在太高，拥有90名雇员，购买了大量昂贵的服务器和来自甲骨文的数据库软件许可，向网络公司Sapient支付大笔费用来开发功能。如此巨大的付出最后是什么用的结果呢？用户使用慢的令人发指的拨号网络登陆网站，而且还有很多其他严重的局限，比如不能上传照片PEST分析的应用分析的应用vPEST分析可通过头脑风暴法、德尔菲法完成v 关注趋势分析报告v麦肯锡公司一直在追踪一些最重要的趋势。如今，有些趋势仍旧朝着既定方向发展，而其他一些趋势却呈现出了诸多不确定性：资源吃紧。战略分析师们应当针对资源价格上涨、波动甚至
10、资源短缺的前景未雨绸缪。若干年后，“资源生产率”必将成为公司的核心竞争力。全球化受阻。但这一趋势不太可能持续。全球的管理和技术人才市场仍将不断增长。与此相比，金融的全球化将变得更加脆弱。目前，战略分析师们应当把自己的业务模式置于不同的情境之下进行压力测试。商业信任耗竭 企业的当前要务是尽量赢回利益相关者的信任，同时拓宽关键利益相关者的范围。政府更为强势 管理者应该从两个方面反省自己的战略。一是要准备好在新的监管体制下展开竞争；二是要认识到，公共部门的开支越来越大消费模式的变化 人口老龄化和家庭储蓄缩水的现状意味着，美国的消费增速可能再也回不到危机前的水平了。未来可能出现两种情况：一，亚洲成为新
11、的市场重心。二，消费分布呈现多极化格局。亚洲崛起 亚洲的劳动生产力提高了，高储蓄率推动了资本的积累。这两者都会进一步推动GDP的增长继续创新 虽然许多商业投资放慢了脚步，但在诸如信息技术、生物技术以及清洁技术等领域，创新空间并未因经济衰退受影响。这给了高层管理者明确的启示：尽管资源稀缺，还是要尽量确保研发方面的资金投入。价格稳定存疑 通货膨胀可能卷土重来，企业应该尽可能将产品售价与原材料采购成本挂起钩来，把明确采购职能的战略地位作为当前要务。v2011十大科技投资趋势十大科技投资趋势v2010年代的四大趋势年代的四大趋势v下一次科技革命下一次科技革命v淘宝数据盛典淘宝数据盛典远景分析远景分析（
12、Scenario Analysis，情景分析法），情景分析法）v远景是对未来状态的一种详细而持续的描述，基于一套关于经济、行业和技术的演进的主要假设。通过对环境进行研究，识别影响研究主体发展的外部因素，模拟外部因素可能发生的多种交叉情景以分析和预测各种可能前景。情景分析法又叫“脚本法”，它是在推测的基础上，对可能的未来情景加以描述。相互作用的多因素影响的综合结果预测行业环境分析行业环境分析五力模型五力模型战略群体分析战略群体分析行业环境分析行业环境分析五力模型五力模型v目标：目标：找出某个行业的潜在利润来源找出某个行业的潜在利润来源揭示可能损害利润的因素揭示可能损害利润的因素开发潜在利润开发潜
13、在利润抵御可能损害利润的因素以保护竞争优势抵御可能损害利润的因素以保护竞争优势积极影响利润因素以扩展竞争优势积极影响利润因素以扩展竞争优势主动预测行业结构变化主动预测行业结构变化背景背景1979年，年，哈佛商业评论哈佛商业评论发表了年轻的经济学家、副发表了年轻的经济学家、副教授迈克尔教授迈克尔波特的文章波特的文章“How Competitive Forces Shape Strategy”，这是他在，这是他在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表上发表的第一篇文章，这篇文章点燃了战略研究领域的一场革的第一篇文章，这篇文章点燃了战略研究领域的一场革命。命。v决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力
14、，决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业吸引力，产业盈利能力取决于产业结构或产业基本的经济和技产业盈利能力取决于产业结构或产业基本的经济和技术特征。术特征。v五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同，随产业的发展而变化。在任何一产业，并非五种作用力同业的发展而变化。在任何一产业，并非五种作用力同等重要。等重要。v共同的产业特征形成了产业中所有公司竞争的总体环共同的产业特征形成了产业中所有公司竞争的总体环境。境。基本原理与含义基本原理与含义供应商的议价能力替代产品或服务的威胁业内竞争对手的竞争新进入者的威胁购买者的议价能力规模经济规模经济 成本优势
15、成本优势 资本需求资本需求 产品差异性产品差异性 分销渠道分销渠道 政府和法律壁垒政府和法律壁垒 已有生产商的打击已有生产商的打击买方对替代品的偏买方对替代品的偏好好 替代品的相对价格替代品的相对价格和性能和性能价格敏感性价格敏感性 议价能力议价能力相对于总成本的 相对于生产商来说，的产品成本 买方的规模和集中产品差异性 买方的转换成本买方之间的竞争 买方的信息对买方产品或服务 买方的向后集成能力质量的重要性 同买方能力同买方能力集中集中 竞争对手的多样性竞争对手的多样性 产品差异性产品差异性 过剩生产能力和退出壁垒过剩生产能力和退出壁垒 成本状况成本状况v事例事例v未来社交网站或令传统搜索渐
16、趋消亡未来社交网站或令传统搜索渐趋消亡互联网搜索就是指根据一定的算法、运用特定的计算机程序从互联网上搜集信息，对信息进行组织和处理为用户提供检索服务的系统。传统的搜索所起的作用类似于图书的目录，只是起引导和查询的作用，自身是不会产生内容的。而Facebook等社交网站所注重和倡导的是用户的交互作用，用户既是网站内容的浏览者，同时也是网站内容的制造者，让互联网朝着主动产生内容发展。Facebook已经遮蔽了谷歌等搜索引擎的抓取，如果以后社交网站产生的内容占互联网比重不断扩大，意味着用户在搜索时将会有许多内容不会被传统的搜索引擎搜到。照此以往，只有陈旧链接的传统搜索只会渐趋消亡。行业无吸引力行业无
17、吸引力 行业有吸引力行业有吸引力 企业之间竞争大企业之间竞争大 进入障碍低进入障碍低 有替代产品威胁有替代产品威胁 供应商和购买者有相当大的讨价还价能力供应商和购买者有相当大的讨价还价能力 企业之间竞争强度中等企业之间竞争强度中等 进入障碍高进入障碍高 不存在适当的替代品不存在适当的替代品 供应商和购买者的讨价还价能力弱供应商和购买者的讨价还价能力弱5 种竞争力组合的复杂性种竞争力组合的复杂性v静态分析静态分析制定战略时的初步分析，使企业认识到自己的竞争制定战略时的初步分析，使企业认识到自己的竞争“平台平台”v动态分析动态分析预测每种竞争作用力在将来可能发生的变化预测每种竞争作用力在将来可能发
18、生的变化这种变化将如何影响其它的作用力这种变化将如何影响其它的作用力这些变化如何影响行业的利润这些变化如何影响行业的利润如果仍采用当前的战略，预测企业未来的竞争力如果仍采用当前的战略，预测企业未来的竞争力如何调整战略以利用正在变化的行业结构如何调整战略以利用正在变化的行业结构补充：五力模型忽略的因素补充：五力模型忽略的因素v产品之间存在两种关系：替代和互补产品之间存在两种关系：替代和互补替代对价值产生负面影响替代对价值产生负面影响互补对价值产生正面影响互补对价值产生正面影响v当各种产品是紧密的互补品时，它们各自对顾客具当各种产品是紧密的互补品时，它们各自对顾客具有的价值较少，顾客对这些互补品组
19、成的整个系统有的价值较少，顾客对这些互补品组成的整个系统进行价值评估。然而，在这些互补品的各个生产商进行价值评估。然而，在这些互补品的各个生产商之间，价值是如何分享的？之间，价值是如何分享的？应用流程应用流程v收集信息确认每种作用力的特征，检查和评估它们对产业收集信息确认每种作用力的特征，检查和评估它们对产业的影响（所需大部分信息可从间接资源获取）；并将每个的影响（所需大部分信息可从间接资源获取）；并将每个因素的相对强弱程度归类（可以因素的相对强弱程度归类（可以分级分级）v综合评估综合评估五种力量，确认企业能够成功地在行业中竞争的五种力量，确认企业能够成功地在行业中竞争的能力，使企业对机会和威
20、胁有深刻的理解能力，使企业对机会和威胁有深刻的理解v根据产业的演变过程重复前两步的工作：对长远的产业发根据产业的演变过程重复前两步的工作：对长远的产业发展趋势进行分析，确定行业的利润是否可以持久，以及趋展趋势进行分析，确定行业的利润是否可以持久，以及趋势对企业竞争位置的影响势对企业竞争位置的影响v找到企业主动的竞争战略：针对竞争对手的应对战略、控找到企业主动的竞争战略：针对竞争对手的应对战略、控制和影响各种作用力变化的主动战略等制和影响各种作用力变化的主动战略等v企业的差别化、低成本和目标集聚等战略选择在产业结构企业的差别化、低成本和目标集聚等战略选择在产业结构分析基础上进行，最终形成核心能力
21、和竞争优势分析基础上进行，最终形成核心能力和竞争优势v对影响产业结构的因素不断监控对影响产业结构的因素不断监控v多元化企业对每个行业进行五力模型分析多元化企业对每个行业进行五力模型分析行业吸引力因素行业吸引力因素权权值值吸吸 引引 力力 评评 分分进进入入障障碍碍退退出出障障碍碍投资额投资额产品寿命周期产品寿命周期R+D成本成本产品专利产品专利规模经济规模经济分销渠道要求分销渠道要求退出成本退出成本业务上的战略联系业务上的战略联系政府和社会限制政府和社会限制小小 大大长长 短短低低 高高无无 有有小小 大大窄窄 宽宽 否否低低 高高有有 无无高高 低低 1 2 3 4 5现在现在未来未来吸引力
22、评分吸引力评分行业吸引力的综合评价行业吸引力的综合评价进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍企业间竞争企业间竞争购买者购买者供应商供应商 替代品替代品当当 前前未未 来来低低 中中 高高综综 合合 评评 价价行业环境分析行业环境分析战略群体分析战略群体分析v定义：在同一行业中具有类似竞争手段、处于相似位定义：在同一行业中具有类似竞争手段、处于相似位置的企业群置的企业群并非同一个行业中的所有公司都会形成激烈的竞争，在市场并非同一个行业中的所有公司都会形成激烈的竞争，在市场上竞争地位和竞争策略相似的公司竞争最为激烈，它们互为上竞争地位和竞争策略相似的公司竞争最为激烈，它们互为最直接的竞争对手，这些公司的
23、组合构成了一个战略群体。最直接的竞争对手，这些公司的组合构成了一个战略群体。v没有一家公司能够搜集所有竞争对手的情报，也没有必要。没有一家公司能够搜集所有竞争对手的情报，也没有必要。v一般地，短期内（如一年的情报项目）仅关注一家或几家对手一般地，短期内（如一年的情报项目）仅关注一家或几家对手的信息。的信息。v同一战略群体中的各个公司往往具有：同一战略群体中的各个公司往往具有：相似的目标消费群、相似的目标消费群、相似的市场战略、相似的市场战略、相似的市场地位、相似的市场地位、相似的技术水平、相似的技术水平、相似的产品属性及产品线、相似的产品属性及产品线、相似的分销渠道等。相似的分销渠道等。v战略
24、群体分析有助于将行业中的众多公司进行群体归类，战略群体分析有助于将行业中的众多公司进行群体归类，并明确本公司的竞争地位及主要的竞争对手。并明确本公司的竞争地位及主要的竞争对手。v确定：确定：企业在行业中的位置企业在行业中的位置行业群体间和群体内竞争的激烈程度行业群体间和群体内竞争的激烈程度某行业内各战略群体的利润潜力某行业内各战略群体的利润潜力企业竞争战略建议企业竞争战略建议v背景背景波特：同一行业中企业绩效的差异（垂直一体化、波特：同一行业中企业绩效的差异（垂直一体化、产品多元化、产品差异化）产品多元化、产品差异化）战略群体图绘制战略群体图绘制第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量第
25、一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格价格/地理覆盖范围地理覆盖范围/垂直一体化长度垂直一体化长度/产品线宽度产品线宽度/分销分销 渠道选择渠道选择/服务程度）服务程度）第二步：第二步：选用两个差异化大选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维重要的竞争特性变量建立两维 平面图平面图第三步：第三步：采用相同（或类似）战略的企业列为一组采用相同（或类似）战略的企业列为一组第四步：第四步：各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆 直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的 份额份额q绘制步骤绘制步骤
26、战略群体图绘制时的变量选择原则战略群体图绘制时的变量选择原则 所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异 行业中若有行业中若有2个以上差异化大的或主要变量，应个以上差异化大的或主要变量，应 分别用两两变量绘制多张战略群图分别用两两变量绘制多张战略群图竞争对手分析竞争对手分析（competitor profiling）v力求更加深刻的理解您的竞争对手，比了解您自己甚至会更加重要确认竞争对手未来的战略与计划预测自己取得竞争领先权时，竞争对手的可能反应确认竞争对手战略在多大程度上与其能力相匹配了解竞争对手的弱点基本原理与含义v正式的、系统的竞争者的信息竞争者反应
27、描述竞争者反应描述竞争者满意当前地位吗？竞争者满意当前地位吗？竞争者将来可能向哪些方向发展，竞争者将来可能向哪些方向发展，或发生什么样的战略转移？或发生什么样的战略转移？竞争者的弱点是什么？哪些因素竞争者的弱点是什么？哪些因素会引发竞争对手最强烈和最有效会引发竞争对手最强烈和最有效的报复？的报复？什么因素驱动着竞争对手？什么因素驱动着竞争对手？未来的目标未来的目标能力能力优势和劣势优势和劣势竞争对手正在做什么？竞争对手正在做什么？能够做什么？能够做什么？当前的战略当前的战略假设假设关于自己和行业关于自己和行业起始点：在没有变化因素时，一个合理假起始点：在没有变化因素时，一个合理假设是公司在未来
28、将以他目前的同样方式继设是公司在未来将以他目前的同样方式继续竞争。续竞争。对手的战略能够以该公司所说的和所做的对手的战略能够以该公司所说的和所做的为基础识别，但这两方面并不必然相同。为基础识别，但这两方面并不必然相同。识别基本的财务和市场份额目标特别重要：短期获利能力驱动的公司与考虑长期市场识别基本的财务和市场份额目标特别重要：短期获利能力驱动的公司与考虑长期市场份额目标的公司是截然不同的竞争对手，后者将更积极地应对竞争行动。当一个竞争对份额目标的公司是截然不同的竞争对手，后者将更积极地应对竞争行动。当一个竞争对手丝毫不考虑获利要求时，可能会导致毁灭性的价格竞争。手丝毫不考虑获利要求时，可能会
29、导致毁灭性的价格竞争。如果对手是一家规模更大的公司的子公司，了解母公司的目标很重要如果对手是一家规模更大的公司的子公司，了解母公司的目标很重要 当前的绩效水平：一个公司对当前绩效越满意，就越有可能继续保留当前的战略当前的绩效水平：一个公司对当前绩效越满意，就越有可能继续保留当前的战略 这些假设不仅随着时间的推移变得稳定，而这些假设不仅随着时间的推移变得稳定，而且倾向于在行业中汇聚起来：行业诀窍且倾向于在行业中汇聚起来：行业诀窍 行业诀窍可能会限制一个公司，也可能会限行业诀窍可能会限制一个公司，也可能会限制整个行业对外部变化作出合理有效的反应制整个行业对外部变化作出合理有效的反应应用流程1、确定
30、竞争对手战略群体潜在对手：替代技术、前向或后向整合询问客户谁是你的主要威胁？2、确定需要哪些关于竞争对手的信息竞争对手的信息？以信息用户为导向，关注影响客户价值的竞争性变量3、确保有获得这些信息的能力获得这些信息的能力大部分所需信息已存在于企业内部：销售人员、营销人员、运营人员；企业的客户和供应商4、对信息进行战略性分析5、以合适的方式表述分析信息比较方格雷达图6、及时传递竞争分析信息7、在分析的基础上制定战略8、继续监视竞争对手和寻找潜在竞争对手信息分类和应用体系模版竞争范围战略意图市场份额目标竞争地位/形势战略姿态竞争战略l当地l区域l全国l全球l成为占统治地位的领导者l打败现有行业领导者
31、，取得行业的领导地位l成为行业领导者的一员top 5l在行业排名中上升一两个位置l打败某个具体的竞争对手l维持公司现有的地位l活下去就行了l通过购并实现公司积极的扩张l通过内部的增长实现扩张l把持现有的市场份额l获得短期的利润目标l越来越强大，蒸蒸日上l有能力维持现有的地位l在行业的竞争厂商之间处于中游的位置l正在追逐一个与以前不一样的市场地位l主要是进攻型l主要是防守型l进攻和防守组合型l积极的风险承担者l保守的跟随者l竭尽全力追求低成本领导地位l基本上是聚焦于某一个市场之上l高价位l低价位l所追求的差别化基础l质量l服务l技术卓越性l产品宽度l形象和声誉l为购买者所支付的价格提供更多的价值
32、l其他属性v竞争对手信息的收集竞争对手的假设：v可以从竞争对手战略决策者的价值观、工作或教育背景,竞争对手的组织文化、过去的行为模式、过去在某一件产品上的经验、规章制度等方面入手。v有关竞争对手假设的信息可以从领导讲话、年度报告、工程师发表的论文、为争取投资所作的可行性研究、广告、促销资料、网站、新闻发布、招聘广告这些渠道获取v竞争对手的目标分析竞争对手的组织结构。有助于我们理解竞争对手把哪些部门看得更重要。比如直接向董事长报告的部门一般比向副董事长报告的部门更受到重视。分析竞争对手的预算分配。得到更多预算的部门通常是竞对手更关注的部门或重点发展的部门。分析竞争对手高级管理人员的职业生涯和教育
33、背景分析竞争对手招聘的人员。竞争对手大量招聘某个方面的专门人才,可能意味着其将往某个方向发展。v竞争对手的战略低成本、差异化、目标集聚价格策略（与同行业平均水平比较）、广告v竞争对手的能力：创意和设计能力、生产能力、营销能力、融资能力和管理能力。选择竞争对手v大多数企业把竞争对手视为威胁，把注意力集中在如何战胜竞争对手夺取市场份额上以及如何防止竞争对手进入上v虽然竞争对手构成威胁，但企业也需要注意竞争对手的有利作用，区分“好”竞争对手和“坏”竞争对手，竞争对手对竞争优势产生不同的影响竞争对手带来的战略好处吸收需求波动：在需求上升期，产业领导者不愿或不能满足全部需求；需求下降时则是买方偏爱的货源
34、。必须具有足够的生产能力服务于关键客户和价格控制能力。提高歧异化能力：没有竞争对手时，买方难以识别企业创造的价值，可能对价格和服务更敏感提供成本保护伞：在稳定的尤其是在增长着的产业中，市场价格常常是由高成本竞争对手的成本决定的，但同时存在吸引进入者的风险v改善与劳工或管理者的侃价地位v降低反垄断风险v增加动力v协助市场开发分担市场开发费用帮助技术标准化或合法化v遏制进入增加报复的可能性和报复强度显示成功进入很困难“好”竞争对手的特征v明显且自知的弱点：安于本分，不在本企业感兴趣的市场上竞争v假定实际：不过高估计产业发展的潜能从而营造过度的生产能力，也不会对生产能力投资不足而为新来者提供机会v改
35、善产业结构的战略v内在节制的战略观念，厌恶风险“好”市场领导者v从追随者的角度看，“好”产业领导者最重要的素质是其目标和战略给追随者提供赢利保护伞。如有高投资收益目标，关注“产业健康”，基于歧异化建立战略，因而给追随者提供机会在相对稳定的产业环境中赚取利润v没有哪个竞争对手符合一个“好”对手的所有标准，通常竞争对手既有“好”的也有“坏”的特征。v但基本事实是：某些竞争对手比另一些好，而且可能对企业的竞争地位产生不同的影响v因此企业必须对竞争对手进行细致的分析，虽然竞争对手已大大超出了企业的控制范围，但仍然需要主动的策略：进攻当前某些竞争对手而不是另一些鼓励那些符合“好”对手标准的企业进入，以减
36、少产业吸引力v不恰当的攻击行为：无法分辨好坏竞争对手，导致采取针对全体的措施，甚至更糟进攻“好”对手v一特种橡胶制造商把另一主要的特种橡胶制造商看作是不共戴天的敌人，因为其市场份额与自己差不多。而事实上，该竞争对手是一个近乎“理想”的对手，正拼命避免发生冲突。企业的真正敌人来自轮胎公司的特种部门，他们利用各种特种橡胶市场作为自己富裕生产能力的倾销基地。通过损害“好”竞争对手，企业帮助轮胎公司在产业中站稳了脚跟。把竞争对手赶向绝境v企业常常看不到对竞争对手取得压倒性胜利的后果。博士伦公司70年代与对手进行激烈的价格战，它绝望的对手一个接一个地出售自己，而收购的公司都比博士伦大的多，面临的战斗更严
37、峻了。竞争对手分析的优势与长处v鼓励企业采用自信的、攻击性的、主动的姿态制定竞争性战略。拥有竞争对手的知识可以使企业主动制定战略，而不是被动反应。竞争者描述甚至可以成为企业的核心竞争力（对局势的认识能力是企业的一种重要竞争优势。）劣势与局限v集中注意力于当前对手可能会使企业对行业外潜在的对手的创新性非法视而不见v以顾客价值为中心创新？v淘宝、ebay两大竞争对手谈合作1v淘宝、ebay两大竞争对手谈合作2v赢在中国马云精彩点评v李彦宏在斯坦福大学演讲-为什么百度在中国胜出谷歌v谷歌在中国李开复CMU演讲视频人有了知识，就会具备各种分析能力，明辨是非的能力。所以我们要勤恳读书，广泛阅读，古人说“书中自有黄金屋。”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，培养逻辑思维能力；通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，培养文学情趣；通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。有许多书籍还能培养我们的道德情操，给我们巨大的精神力量，鼓舞我们前进。
