1、A2.薪酬的分类薪酬的分类组织支付能力足够组织支付能力足够消除员工不满意消除员工不满意合理化的薪酬管理合理化的薪酬管理稳定劳资关系稳定劳资关系达成组织整体目标达成组织整体目标企业生产力日益提高企业生产力日益提高吸引并留住优秀人才吸引并留住优秀人才知识技能与日俱增知识技能与日俱增薪酬管理的良性循薪酬管理的良性循环环影响员工个人薪酬水平的因素影响员工个人薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素影响企业整体薪酬水平的因素决定员工薪酬水平的主要因素决定员工薪酬水平的主要因素劳劳动动绩绩效效职职务务岗岗位位技技术术和和培培训训条条件件工工作作条条件件年年龄龄与与工工龄龄生生活活费费用用与与物物价价水水平
2、平企企业业工工资资支支付付能能力力地地区区和和行行业业工工资资水水平平劳劳动动力力市市场场供供求求状状况况产产品品的的需需求求弹弹性性工工会会的的力力量量企企业业的的薪薪酬酬策策略略A8.薪酬策略的要点薪酬策略的要点薪酬分配的原则内部公正与市场竞争薪酬水平的市场定位高于/低于/等于薪酬的主要决定因素绩效/岗位/能力/以上的组合薪酬构成固定薪酬与浮动薪酬的比例短期激励与长期激励的比例奖励的重点团队与个人A9.薪酬策略的效果薪酬策略的效果薪酬政策薪酬政策目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确 好差不明确发展战略发展战略
3、企业发企业发展阶段展阶段薪酬薪酬策略策略薪酬水平薪酬水平薪酬结构类型薪酬结构类型性质性质薪酬结构薪酬结构以投资促以投资促进发展进发展合并或合并或迅速发迅速发展阶段展阶段以业以业绩为绩为主主高于平均水平的薪酬高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效与高、中等个人绩效奖结合奖结合高弹高弹性性以绩效为导向以绩效为导向保持利润保持利润与保护市与保护市场场正常发正常发展至成展至成熟阶段熟阶段薪酬薪酬管理管理技巧技巧平均水平的薪酬与中平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业等个人、班组或企业绩效奖相结合绩效奖相结合高弹高弹性性以绩效为导向以绩效为导向折衷折衷以能力为导向、以能力为导向、以工作为导向以工作为导向组合
4、组合取得利润取得利润并向别处并向别处投资投资无发展无发展或衰退或衰退阶段阶段着重着重成本成本控制控制低于平均水平的薪酬低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适与刺激成本控制的适当奖励相结合当奖励相结合高弹高弹性性以绩效为导向以绩效为导向折衷折衷以能力为导向、以能力为导向、以工作为导向以工作为导向组合组合A10.企业薪酬策略与企业发展战略的关系企业薪酬策略与企业发展战略的关系市场薪酬趋势线企业薪酬趋势线岗位评价分数100200300400500600 700800企业薪酬水平与市场薪酬水平对比工资水平高顶薪点起薪点薪酬等级01234不同岗位的起薪点与顶薪点对比图=平均薪酬/（1+薪幅百分率/2）=平
5、均薪酬（1+薪幅百分率/2）B4.岗位评价方法比较关键要素子要素权重1级2级3级4级5级技能教育程度经验知识1520101520103040204560306080407510050努力生理要求心理要求101510152030304540605075责任设备责任产品责任安全责任工作责任55101055101010102020151530302020404025255050工作条件工作场所危险性1051052010301540205025总点值115115230345460575市场定位确定市场定位确定根据市场趋势根据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工能力、绩效员工能力、绩效表现、经验等确定表
6、现、经验等确定RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）如何制定薪资等级体系如何制定薪资等级体系02000400060008000100001200014000160001800020000220002400043444546474849505152535455565758PCRMB薪酬结构薪酬结构 Compared with other competitorsCompared with other competitors Non-professionals Fixed CashProfessionals Fix
7、ed CashProfessionals Total Cash MDNon-Professionas Total Cash MDABCDEFGHIJKL概述实施步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列选择评价岗位，取得工作说明书；进行评价排序简单方便，易理解、操作，节约成本评价标准宽泛，很难避免主观因素；要求评价人员对岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法界定岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将
8、被评价岗位与标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上简单明了，易理解、接受，避免出现明显的判断失误划分类别是关键：成本相对较高各岗位的差别很明显：公共部门和大企业的管理岗位要素比较法确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定非标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定报酬要素；确定各标尺性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬，并加总能够直接得到各岗位的薪酬水平应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本相对较高能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准要素计点法
9、选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值，打分能够量化；可以避免主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理水平要求较高；成本相对较高岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高n岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系企业之间相互调查委托调查调查公开的信息问卷调查数据排列频率分析回归分析制图确定调查的企业确定调查的岗位确定调查的数据确定调查的时间段整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整确定调查水平确定调查范围选择调查方式统计分析调查数据薪酬市场调查过程C1.可供选择的薪酬调查对象C2.薪酬满意度调查内容表外部公平（薪酬水平）薪酬市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩C3.岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系薪随岗定，岗动薪变。有利于职务激励，但无法反映同一职务（岗位）上的员工因技术、能力和绩效方面的差别。适合工作职责明确、管理规范的企业社会保障体系养老保险失业保险工伤保险医疗保险生育保险社会救济贫困户残疾人灾 民社会保险公共设施财政补贴居民住房生活补贴集体福利社会福利社会优抚退伍军人安置军人家属烈属抚恤
