1、2023-2-11张守春张守春3E薪资设计薪资设计 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3E 3E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实实 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3P 3P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判薪薪 资资 的的 战战 略略
2、定定 位位吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标提升员工满意度提升员工满意度人力资人力资源制度源制度员工员工满意度满意度外部服外部服务价值务价值顾客顾客满意度满意度顾客顾客忠诚度忠诚度留留 才才 率率员工生产力员工生产力业绩成长业绩成长利利 润润顾客忠诚程度提高顾客忠诚程度提高5%，造成利润增加，造成利润增加25%到到85%满意度极高顾客满意度极高顾客再次购买的意愿是再次购买的意愿是满意度普遍的顾客满意度普遍的顾客的的6倍倍 目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3E 3E薪资设计原则
3、（薪资设计原则（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实实 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3P 3P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判l外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。l内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。l个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与
4、。个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity Equity （公平、均衡（公平、均衡）外部均衡性示意外部均衡性示意Stacy Adams Stacy Adams 的公平性理论的公平性理论分配公正（分配公正（distributive justicedistributive justice）：一个机）：一个机构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同构内所有的单元，发生交换关系时，得到相同的产出的产出/投入比例。投入比例。岗岗 位位 测测 评评使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便
5、实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。目目 录录第一部分第一部分 薪资战略定位薪资战略定位 （1010分钟）分钟）第二部分第二部分 3E 3E薪资设计原则（薪资设计原则（2020分钟）分钟）第三部分第三部分 岗位测评（岗位测评（2020分钟）分钟）第四部分第四部分 真实的薪酬案例设计实践（真实的薪酬案例设计实践（7 7小时）小时）第五部分第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实实 践（践（2.52.5小时）小时）第六部分第六部分 薪点制、薪点制、3P 3P理论、宽幅结构的讲解和批判理论、宽幅结构的讲解和批判
6、岗位测评的四种方法岗位测评的四种方法岗位测评方法岗位测评方法 工作工作VsVs工作工作 排序排序 因素比较法因素比较法 ranking Factors ranking Factors ComparisonComparison 工作工作 Vs Vs 标准标准 分类法分类法 点值法点值法 Classification factor-point Classification factor-point 分类法分类法(Classification)(Classification)：岗位测评方法（方法二）岗位测评方法（方法二）文职的分类制度文职的分类制度级别一级别一简单工作，无监督职责，无公共联系简单工作
7、，无监督职责，无公共联系级别二级别二简单工作，无监督职责，有公共联系简单工作，无监督职责，有公共联系级别三级别三中等复杂工作，无监督职责，有公共联系中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四级别四中等复杂工作，有监督职责和公共联系中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五级别五复杂工作，有监督职责，公共联系复杂工作，有监督职责，公共联系 关键关键 智力要求智力要求 体力要求体力要求 技能要求技能要求 职责职责 工作环境工作环境工作工作 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 工作工作 A 1 5 2
8、 3 3工作工作 B 2 4 4 1 6工作工作 C 3 6 1 6 4工作工作 D 4 1 6 2 1工作工作 E 5 3 5 5 2工作工作 F 6 2 3 4 5图图1 把每个把每个factor下下 哪个工作最强调这个哪个工作最强调这个factor哪个次强调哪个次强调注：六级是最高级注：六级是最高级 要素要素 （FactorsFactors）关键岗位关键岗位 脑力运用脑力运用 体力运用体力运用 技能运用技能运用 责责 任任 工作环境工作环境 现在市场率现在市场率 岗位岗位A 0.40（1）2.00（5）0.40（1）0.75（3）0.30（4）3.85 岗位岗位B 1.75（2）1.50
9、（4）1.95（3）0.20（1）2.20（6）7.60 岗位岗位C 2.15（3）2.05（6）2.70（5）4.10（6）0.35（3）11.35 岗位岗位D 3.00（4）0.25（1）2.80（6）0.40（2）0.10（1）6.55 岗位岗位E 3.20（5）1.35（3）2.50（4）2.50（5）0.25（2）9.80 岗位岗位F 4.10（6）0.75（2）1.80（2）2.10（4）0.70（5）9.45图图2中，把市场工资分配到每个工作的诸多中，把市场工资分配到每个工作的诸多factor上上 并垂直排列出大小并垂直排列出大小 要要 素素岗位要素选择的标准岗位要素选择的标准职
10、位评价系统七因素的比重职位评价系统七因素的比重The Weighting of IPE FactorsThe Weighting of IPE Factors总分值总分值Total points:65-1193岗位要素举例岗位要素举例产出产出对企业影响对企业影响决策之影响决策之影响投入投入知识知识培训及工作经验培训及工作经验职业技能职业技能人际交往能力人际交往能力过程过程管理复杂度管理复杂度工作活动影响工作活动影响人际关系人际关系内部内部外部外部工作环境工作环境资源支配能力资源支配能力(人财物人财物)独立决策能力独立决策能力工作压力，脑力要求工作压力，脑力要求岗位所要求的任职者素质岗位所要求的
11、任职者素质 因素因素 1=职业技能职业技能因素因素 2=沟通技能沟通技能组织对岗位行为的限制组织对岗位行为的限制因素因素 3=解决问题能力解决问题能力因素因素 4=创新能力创新能力岗位工作业绩对企业影响岗位工作业绩对企业影响因素因素 5=计划组织能力计划组织能力因素因素 6=对企业影响对企业影响投入投入:限制限制:产出产出:=岗位价值岗位价值因素一因素一 ：职业技：职业技能能因素二因素二 ：沟通技能：沟通技能l一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标。l所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性l从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各
12、个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员。专专 家家 组组 成成 员员 的的 素素 质质 以以 及及 成成 员员 的的 总总 体体 构构 成成 情情 况况将将 直直 接接 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 工工 作作 的的 质质 量量l结合企业的实际情况，运用国际通用的岗位评价表l专家组成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识l磨刀不误砍柴工。在理解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。在在 用用 到到 某某
13、个个 具具 体体 的的 企企 业业 时时，由由 于于 企企 业业 的的 实实 际际 情情 况况 各各 异异，专专 家家 组组 成成 员员 对对 评评 价价 表表 各各 项项 指指 标标 理理 解解 的的 差差 异异，都都 会会 影影 响响 到到 岗岗 位位 评评 价价 的的 质质 量量。筛选责任因素确定评分原则专家组评定影响因素排序循环比较评估小组工作规则评估小组工作规则 代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。不要激烈争吵。l评估同一级岗位
14、时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）l每个专家小组成员都要发表自己的意见每个专家小组成员都要发表自己的意见l组长负责讨论的整体协调组长负责讨论的整体协调l保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息l记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）可降低偏颇）由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强，因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及
15、 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态，当 然，在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后，岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开，使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置。在 进 行 岗 位 评 价 时，专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离，使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价。这 样 做，既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果，又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率。在对每个岗
16、位打分之前的职位介绍在对每个岗位打分之前的职位介绍为了加强专家组成员对于具体为了加强专家组成员对于具体的各个岗位一些具体事宜的理的各个岗位一些具体事宜的理解，可以采用：解，可以采用：l按照最科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读一下该岗位的职位说明书，职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。l实际中，往往没有科学系统的该岗位的职位说明书，所以可在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍职位介绍。为了尽量减少职位介绍时人为因素为了尽量减少职位介绍时人为因素的影响，可以使用以下方法：的影响，可以使用以下方法：l在进行岗位评价之前，要求
17、负责人事先做好准备，在规定的时间内介绍本部门的工作；l设计清晰、简单的介绍表格，岗位介绍的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和工作环境上；l专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位介绍的过程、内容、时间进行控制；l在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个岗位进行排序，让专家们对结果的合理性进行评议。一一 些些 需需 要要 注注 意意 的的 细细 节节l在岗位评价中，涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。l由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。岗岗 位位 评评 价价 中中 的的 常常 见见 问问 题题l把把 职职
18、 位位 看看 成成 是是 一一 个个 静静 态态 的的 过过 程程原因原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实际上这个系统是在不断变化的。解决解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。l评评 价价 标标 准准 并并 非非 完完 全全 客客 观观 ，评评 价价 指指 标标 也也 不不 是是 十十 分分 全全 面面原因原因：每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标解决解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。l评评 价价 偏偏 重重 岗岗 位
19、位 而而 忽忽 视视 了了 人人 性性原因原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人解决解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素。实现“以人为本”。岗岗 位位 评评 价价 的的 利利 与与 弊弊利：利：l能客观、公正地反映岗位价值l逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序l直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考l公平：实现了薪资公平l优化了人力资源管理流程弊：弊：l评估人员的客观性值得怀疑l建立与维持需要高的费用l刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵活性与适应性相抵触。l新的组织类型的涌现，其特点就是结构简化
20、，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。导致岗位评估体系的简化。l重岗位，没有重视业绩 结结 论论：岗岗 位位 评评 价价 仅仅 是是 人人 力力 资资 源源 管管 理理 规规 范范 化化、流流 程程 化化 的的 重重 要要 一一 环环。岗岗 位位 评评 价价 要要 同同 企企 业业 的的 人人 力力 资资 源源 战战 略略 结结 合合。l保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要保证客观的工作程序，发展最恰当的方法。一定要避免感情因素掺杂入岗位评价中，对避免感情因素掺杂入岗位评价中，对“岗岗”不对不对“人人”。l为了增强人力资源管理的灵活性，应依据组织机构为了增强人力
21、资源管理的灵活性，应依据组织机构不同的不同的“企业文化企业文化”模式进行不同的评估方法。模式进行不同的评估方法。例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职例如，在评估以功能驱动性机构为基础的传统职位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础位时所侧重的方法，就与评估以灵活技能为基础的群体中的职位时有所不同。的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。法上就有明显不同。l有效的全面完整的评价指标体系。有效的全面完整的评价指标体系。有有 效效 岗岗 位位 评评 价价 的的 关关 键键 也也 就就 是是 如如 何何 避
22、避“弊弊”扬扬 “利利”，再再 就就 是是 与与 组组 织织 的的 战战 略略 目目 标标 相相 一一 致致！岗位评价不是一劳永逸岗位评价不是一劳永逸l把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来，对具体员工的考核评价要素设定为体员工的考核评价要素设定为：（1 1）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及）岗位所需的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等；工作环境等；（2 2）员工本人所具有的解决问题的能力；）员工本人所具有的解决问题的能力；（3 3）员工的实际工作绩效。）员工的实际工作绩效。l岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要依据。岗位评价结果成
23、为制定薪酬制度和等级的主要依据。l其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等其他人事决策的合理参考：如晋升、轮换、去留等l依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。依据组织战略目标的要求和外部环境的变化而调整。质质 量量 责责 任任 评评 级级 标标 准准对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位9对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位8对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位7对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位6对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位5对最终产品质量有很大
24、的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位4对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位3对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位2对最终产品质量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品品 种种 质质 量量 难难 易易 程程 度度 评评 级级 标标 准准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严格7单一产品，质量有一定要求6产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格5产品品种规格少于10种，质量有一定要求4产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但
25、质量要求严格3产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求2产品品种规格达10种或以上，质量要求严格1评 级 依 据等级分数与岗位级别转换表分数与岗位级别转换表224-266224-2665 5187 223187 2234 4157-186157-1863 3131 156131 1562 2110 130110 1301 1对应评估分数对应评估分数岗位级别岗位级别544-650544-6501010456 543456 5439 9381 445381 4458 8319 380319 3807 7267 318267 3186 6对应评估分数对应评估分数岗位级别岗位级别1、浮动比例增加2、
26、从大锅饭向差异化发展3、决定薪酬的因素从单一的岗位向岗位价值、绩效、在职者 能力模型的有机组合发展4、从总现今向总薪酬发展5、宽幅逐渐引入6、从繁琐的薪资构成向简化的构成7、对岗位付薪向对人付薪薪资发展趋势薪资发展趋势企业战略企业战略适合适合人力资源设计人力资源设计执行执行三种企业战略三种企业战略精湛运做战略精湛运做战略产品领先战略产品领先战略客户亲和战略客户亲和战略无重叠无重叠适度重叠适度重叠大部分重叠大部分重叠薪酬结构薪酬结构 确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策确定公司结构政策:滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹
27、配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year确定公司结构政策确定公司结构政策:领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配领先政策结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year确定公司结构政策确定公司结构政策:领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配领先滞后政策结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始StartStart结束结束EndEnd计划年度计划年度Plan YearPlan Year岗位的类型或等级改变岗位的类型或等级改变调整调
28、整RegularizationRegularization晋升晋升PromotionPromotion降级降级DemotionDemotion 典型的调薪行为典型的调薪行为增长至薪酬范围的最低值增长至薪酬范围的最低值由于晋升而产生的增长由于晋升而产生的增长增长至新的等级的最低值增长至新的等级的最低值按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异率增长按两牵涉级别的最低值差异额增长按两牵涉级别的最低值差异额增长无薪资改变无薪资改变 薪酬范围薪酬范围Salary Range(HK$)等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salar
29、y Minimum Midpoint Maximum会计师会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 27000举例说明：举例说明：等级目前的薪酬最低值等级目前的薪酬最低值 中位值中位值 最大值最大值 Grade Current Salary Minimum Midpoint Maximum会计师会计师Cost Accountant 5 18600 15000 18750 22500财务经理财务经理 Accounting Manager 6?18000 22500 2
30、7000等级等级Grades宽级设计宽级设计Broad Grades 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力 标准标准 评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向 3 2团对协作团对协作 3 3业务技能业务技能 3 3培训与辅导培训与辅导 3 2变革与思考变革与思考 3 4平均平均 3 2.8评估结果评估结果/标准标准 =93%其工作水平为其工作水平为 标准工资的标准工资的93%=150093%=1395Compa-Ratio=93%SenioritySeniority员工在得到资力加薪前要工作多长时间对资力应该是不确定的加
31、薪还是限制性的加薪呢资力加薪的幅度，不同工作水平和服务年限的加薪差异Performance-Based Pay/Performance-Based Pay/BonusBonus年终奖年终奖季度奖季度奖花红花红SupplyDemand（MRP）劳动需求与供给表劳动需求与供给表工工资资率率（雇佣人数）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 需求与供给相互作用需求与供给相互作用-地理因素-岗位所需的教育程度和技术背景-岗位经验-岗位所需的执照或证书-会员资格人材市场边界判断因素：人材市
32、场边界判断因素：报报 酬酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的基本基本工资工资业绩业绩奖金奖金股权股权红利红利各种各种津贴津贴间接的间接的保险保险福利福利补助补助优惠优惠工作工作有 趣 的 工 作有 趣 的 工 作挑战性挑战性责任感责任感褒 奖 的 机 会褒 奖 的 机 会成就感成就感发展的机会发展的机会工作环境工作环境合理的政策合理的政策称职的管理称职的管理意气相投的同事意气相投的同事恰当的社会地位标志恰当的社会地位标志舒适的工作条件舒适的工作条件弹性时间工作制弹性时间工作制缩减的周工作时数缩减的周工作时数共担工作共担工作便利的通讯便利的通讯法定福利的项目法定福利的项目法定福利社会保险住
33、房公积金养老保险失业保险大病医疗统筹工伤保险生育保险（计划生育政策）统一福利的项目统一福利的项目统一福利工作餐年休假班车人身意外伤害保险日常门诊医疗保险专项福利的项目专项福利的项目专项福利专项福利结婚礼金结婚礼金探亲路费探亲路费丧葬费丧葬费独生子女津贴独生子女津贴股票期权股票期权股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。股票期权是公司赋予期权被授予人在未来以一定价格购买公司股票的权利。其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效其六个重要概念是：授予、行权价、限制期、生效、行权和失效期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授期权限制期，被授
34、予人未获行权权力予人未获行权权力授予日授予日 生效日生效日行权日行权日失效日失效日时间时间期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权行权买入股票行权买入股票薪酬性差价收益薪酬性差价收益资本利得性收益资本利得性收益买出股票买出股票上升上升行权行权下降下降 不行权不行权股票市价股票市价限制性股票限制性股票限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可限制性股标是公司赋予被授予人拥有一定股票的权利，限制性股票可理解为股票薪酬。理解为股票薪酬。完全限制期，被授予完全限制期，被授予人未获股
35、票所有权人未获股票所有权被授予人被授被授予人被授予限制性股票予限制性股票被授予人获得部被授予人获得部分被授予的股票分被授予的股票授予行权价授予行权价股票市价股票市价授予日授予日 部分生效日部分生效日 限制期失效日限制期失效日 时间时间被授予人可以自由被授予人可以自由处置被授予的股票处置被授予的股票股票增值权股票增值权股票增值权（股票增值权（SARSAR），又叫模拟股票期权或影子股票期权，），又叫模拟股票期权或影子股票期权，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，是公司赋予期权被授予人在未来获得一定差价收益的权利，即以股价为激励的计量基础，以现金支付的激励方式即以股价为激励的计量基础
36、，以现金支付的激励方式期权被授予人期权被授予人被授予期权被授予期权期权限制期，被授予期权限制期，被授予人未获行权权力人未获行权权力期权被授予人获得被期权被授予人获得被授予期权的行权权力授予期权的行权权力被授予但未行权的期被授予但未行权的期权失效，不能再行权权失效，不能再行权授予日授予日 生效日生效日 行权日行权日 失效日失效日 时间时间 下降，不行权下降，不行权 行权差价收益行权差价收益上升，行权上升，行权授予行权价授予行权价股票市价股票市价 期望理论（Expectancy Theory）期望或相信一定程度的努力将达到一定工作业绩（E-P）所获得的工作业绩等级将影响雇员想达到的目的（通常是薪金
37、）（P-O）个人均衡理论个人均衡理论传统的以工作为基础的系统传统的以工作为基础的系统传统的岗位评估是以岗位为基础而非针对个人支持了专业化以任务为基础的内部的关联性和内部的公正性以晋升为导向Skill/competence-based paySkill/competence-based pay根据技能水平/工作相关知识的掌握来做工资调整 激发了技术掌握 劳动力使用更有效 员工对新公司适应良好问题：当学会了所有的技能之后员工达到了顶尖 成熟型的车间不能提供灵活岗位 存在评价问题 需要培训投资 与传统的工作测评冲突 技能工资计划与市场率冲突强化工作是“如何”完成的超过了专业技能的范围以强化行为拓展了
38、多种职业发展的途径弱化了分级但在较宽范围内可有分层认可了在组织中的不同层级所具有的不同价值推行组织间的流动Competency-based SystemsCompetency-based Systems等级架构和宽带结构等级架构和宽带结构功能功能由上至下由上至下金字塔式金字塔式扁平结构扁平结构以知识为基础以知识为基础自我管理团队自我管理团队层次减少层次减少以程序为导向以程序为导向以团队为基础以团队为基础 岗位岗位 角色角色 人人 Job Focus Role Focus Person Focue组织结构和策略组织结构和策略基本薪资结构策略基本薪资结构策略传统的岗位评估传统的岗位评估/等级结构等
39、级结构以任务和岗位为基础以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化知识的强度和深度强化晋升强化晋升宽带结构宽带结构以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定由对企业增值所决定注重员工职业生涯注重员工职业生涯宽级设计宽级设计以级别和功能为基础以级别和功能为基础知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度宽带结构的实例宽带结构的实例管理者，通过其他人贡献管理者，通过其他人贡献经理经理高级管理人员高级管理人员（4-54-5）专业贡献专业贡献专业贡献者到资深的或高级专业贡献者到资深的或高级的贡献者（非管理者）的贡献者（非管理者）薪资与带薪资与带4 4有较大重叠有较大重叠（3 3）独立贡献
40、独立贡献各级行政管理者各级行政管理者/熟练技术人员熟练技术人员包括非专业化职位包括非专业化职位（1-21-2）薪资核定（一）薪资核定（一）l薪资级别与职位匹配员工岗位确定后，其薪资额度应在相应级别区间内确定薪资额度的核定取整至百元跨系列担任职务的，薪资就高确定不同地区加权不同薪资系数l薪资级档参考因素员工个人资历、学历、原薪资水平、相关专业工作年限、实际工作年限、专业技术任职资格、执业资格等薪资核定（二薪资核定（二）l试用期、试岗期新入司员工试用期不超过六个月；试用期薪资按标准额度的80发放新提职员工一般试岗期一个月，试岗期内薪资不做调整；新入司、新提职员工薪资政行系列一般由本级1档起定，技术
41、系列由2档起定，销售系列在核定各机构工资额度时以4档为测算标准l薪资调整幅度在本级内加薪的，不得超过原薪资额的20提职提级中薪的，不得超过原薪资额的50，若仍低于相就级别1档标准的，调整满一年后就靠本级1档薪资核定（三薪资核定（三）l薪资核定权限公司各部门员工的薪资，由公司人力资源部核定，D级（含）以上人员报公司总经理批准；E级（含）以下人员由人力资源总监、分管助总批准各分支机构总经理室成员和财务、人事负责人的薪资由公司人力资源部核定，报公司总经理批准；其他人员的薪资由分公司人力资源部核定，报分公司总经理批准薪资管理（一）薪资管理（一）l薪资调整机制确定年度薪资调整原则与方案对公司年度薪资情况
42、进行分析对市场薪酬情况调研薪资调整与目标、行为考核结果挂钩根据员工年度考核级档，对其薪资进行不同程度的升降确定薪资增长矩阵薪资管理（二薪资管理（二）l考勤薪资管理病假薪资：30日内每天扣发工资的50；30日以上扣发工资的90；超过医疗期的按劳动合同有关规定处理事假薪资：每天扣发日工资的100；事假累计超过20天的，除扣发日工资外，还扣发住房补贴的50旷工薪资：旷工每小时扣100元；旷工一天，扣发当日薪资100及当期绩效奖金，有度累计旷工3天，年度累计旷工8天的，扣发全月薪资及当年全部奖金，并按公司有关规定解除劳动关系迟到、早退一次扣发工资50元；另：代打卡（代签到、签退）的，当事人每 人扣发工
43、资200元薪资管理（三）薪资管理（三）l加班薪资管理一般情况下加班，原则上由用人部门安排倒休，确因特殊情况无法安排倒休的，按国家有关规定支付加班补助；公司C级以上人员、销售一线人员不计发加班补助；加班薪资50在各机构绩效奖金中冲抵遇法定节假日、休息日各机构安排到岗值班的，经人力资源部核定，按上年本机构员工日平均工资标准发放值班补贴薪资管理（四）薪资管理（四）l薪资保密制度员工薪资情况为公司机密，全休员工都有责任保守薪资秘密各级员工查询本人薪资情况均应到人力资源部进行，否则公司将给予一定处分各机构人事部门应单独建立薪资情况档案，有关薪资文件、档案由专人管理与传递各机构财务指定专人负责薪资表的制订
44、与薪资 发放工作各部门负责人有权查询本部门人员薪资情况薪资管理（五）薪资管理（五）l其他各机构结合本机构实际情况制订薪资核定施实细则，报公司人力资源部批准后执行各机构应固定薪资发放日期各社会保险缴纳基数：行政、技术系列人员按本人月工资（薪资的55.55%）为基数；销售系列人员按本人工资的2倍为基数销售人员的工作特点销售人员的工作特点工作时间相对自由工作时间相对自由工作业绩容易量化工作业绩容易量化业绩不稳定，风险大业绩不稳定，风险大Pay for whatPay for what奖赏什麽？奖赏什麽？期望的业绩期望的行为态度良好的销售业绩高回款率良好的客户服务市场信息遵守销售纪律销售人员业绩指标销
45、售人员业绩指标销售额（销售量）目标达成率销售费用目标达成率回款率目标达成率客户满意度市场调研报告质量销售政策执行情况业绩如何同薪酬挂钩业绩如何同薪酬挂钩简单模式：提成=销售额提成比例考虑回款情况：提成=（累计回款/销售额）当月销售额 提成比例考虑销售费用：提成=销售利润提成比例奖金=业绩指标指标权重销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）纯粹薪水制度纯粹薪水制度易于了解，计算简单收入有保障适合于团队销售方式缺乏激励无法留住优秀销售人员使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销使用范围：品牌知名度高、有能力支付高薪、团队销售、看重销售队伍稳定的企业售、看重销售队伍稳定的企业纯粹佣金制度纯粹佣金制度富有激励作用可能获得极高的报酬成本比较容易控制收入不稳定、风险大缺乏归属感管理困难适合范围：个别行业，如房地产业的项目公司，但此种制度逐渐遭到否定。不同薪酬方式的优缺点不同薪酬方式的优缺点销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成基本工资：同核心能力挂钩提成或佣金：同销售业绩挂钩奖金：同综合表现挂钩（包括销售业绩）
