1、企业的目标与战略企业的目标与战略1企业的规模与生命周期2企业的目标3企业的战略1 1企业的规模与生命周期企业的规模与生命周期1.11.1企业规模企业规模1 1、引例：长虹、海尔争上世界、引例：长虹、海尔争上世界500500强（强（19971997）2 2、企业规模是否越大越好、企业规模是否越大越好*随着分工和专业化的不断深入，企业的规模将不断扩张，这样企业可以获得专业化经济（规模经济）的好处；但另一方面，企业规模的不断扩张又会增加企业的管理费用，如果企业的管理费用大于分工收益，企业规模越大，则越没有效率。最优企业规模边界处于分工收益等于企业管理费用之交点上。3 3、决定企业规模的因素、决定企业
2、规模的因素*制度环境、意识形态环境*市场环境：市场的竞争程度、潜在的进入者、替代产品的威胁*管理者的能力*资产的专用性：物品的专用性、技术的专用性、地理位置的专用性、品牌的专用性。*信息的充分性程度：沟通难易、员工的参与1.21.2企业的生命周期企业的生命周期 创业阶段 集体化阶段 规范化阶段 精细阶段图图31 31 企业的生命周期企业的生命周期组 织 规 模组 织 发 展 阶 段创造性危机：需要领导指明方向危机：需要委派代表控制内部系统增加危机：需要处理官僚习气提高团队工作危机：需要恢复活力提高效率：小公司思维继续成熟衰退表表31 31 企业在生命周期四个阶段上的特点企业在生命周期四个阶段上
3、的特点创业阶段创业阶段集体化集体化规范化规范化精细化精细化结构非规范性个人表现基本非规范有某些次序规范化、分工与专业化官僚制中的团队工作、小公司思维产品或服务单一产品或服务有主要产品或差别性服务产品或服务线多重产品或服务线激励与控制个人、家长式个人、服务于成功非人际交流、规范化程序广泛性、改变产品或部门创新业主雇员或管理人员独立的创新团体研究或开发部门目标生存成长内部稳定、扩大市场名誉高层管理方式业主制激励忠诚、指明方向控制性委派团队方式、抨击官僚制1.31.3最佳企业的特征最佳企业的特征1 1、彼德斯和沃特曼标准、彼德斯和沃特曼标准他们依据企业的盈利能力、固定资产和净资产的增加、以及平均收益
4、等指标评选出43家最佳公司。这些公司具有以下特征：*面向行动*了解客户的需要*促进管理的独立性和企业家精神*通过密切注意员工的需要，提高生产率*公司动力：企业领导建立的公司价值观*集中精力于最擅长的行业*企业结构简单、人员精干*适当的集权与分权2 2、财富杂志标准、财富杂志标准*管理质量*产品或服务质量*革新精神*长期投资价值*财务健全状况*吸引、培训留住优秀人才的能力*公司对外界或社会承担的责任*运用公司资产的能力说明：最佳公司重要特点是顾客第一说明：最佳公司重要特点是顾客第一2 2 企业目标企业目标2.12.1关于企业目标的一般理论关于企业目标的一般理论1 1、企业目标：利润最大化、企业目
5、标：利润最大化 经济利润的含义：总收益与总经济成本之差。经济成本是用机会成本来衡量的，即把一种资源从其次优使用方案上吸引过来的成本。厂商目标：经济利润最大化。利润从何而来？、承担风险的报酬；高风险厂商的正常利润应高于低风险厂商。2 2、企业目标：满意利润、企业目标：满意利润 对利润最大化目标的不同观点。缺乏时间概念；企业目标的多维性；所有权与控制权的分离，经理的个人目标；环境的约束。西蒙的观点：人的有限理性；处理信息的能力有限，寻找最优方案需要花费时间和费用。3 3、企业目标：企业价值最大化、企业目标：企业价值最大化 德姆塞茨：利润最大化作为企业的目标存在理论上的误导 利润最大化不同于企业价值
6、最大化2.22.2企业目标：进一步讨论企业目标：进一步讨论1 1、企业目标的含义企业目标的含义 企业在一定时期内在特定领域通过努力需要达到的目的。一个企业有多种类型的目标，每种目标又有不同的作用，主要分为：官方发布的目标（使命）和企业实际追求的经营目标。官方目标（使命）描述企业存在的合法性、信念和价值观经营目标反映企业实际要完成的任务。它可以细分为若干子目标体系：全面业绩目标：如盈利能力（净收入、每股收益、投资回报率、生产率等）资源目标、市场目标、雇员发展目标、创新目标 2 2、特征：特征：层次性：目标体系问题任何企业在特定时期其目标都是多重的，既有总目标；也有分目标，既有经济目标，也有社会目
7、标，可能还有生态或环保方面的目标等等。时限性：任何企业其目标的提出，相应的都有完成的时间限制。无时间约束的目标没有任何实际价值。时序性：重要或主要目标在时间及空间位置上的先后排序问题，亦即分清主次，最大限度充分利用有限资源。图3-2企业目标生存目标发展目标贡献目标：企业存在的价值，即企业能向社会提供什么？企业在向社会提供产品过程中，得到了什么？企业向社会提供的产品，被社会接受了多少？收益目标：市场目标：地位认定未来发展中企业是否还有生存的空间？在有限的生存空间中企业处于何种地位？发展方式量的增长？质的提高？3 3、美美 彼得彼得.德鲁克提出的企业发展目德鲁克提出的企业发展目标：标：第一，市场目
8、标；第二，生产力提高目标；第三，技术改造目标；第四，物质与金融目标；第五，利润目标；第六，人力资源开发目标；第七，员工积极性发挥目标；第八，社会责任目标。3 3企业战略企业战略 1 1引例引例 1 1、春兰的多元化扩张、春兰的多元化扩张 2 2、长虹的价格战略、长虹的价格战略 3 3、麦当劳经营模式的变革、麦当劳经营模式的变革1 1、春兰的多元化扩张、春兰的多元化扩张“春兰汽车与富裕同春兰汽车与富裕同行行”，春兰中型卡车的，春兰中型卡车的电视广告片已经在央视电视广告片已经在央视和各地方电视台播放和各地方电视台播放 年，春兰从家年，春兰从家电行业进入摩托车及其电行业进入摩托车及其发动机项目发动机
9、项目 年月，收年月，收购南京东风汽车厂购南京东风汽车厂 2 2、长虹的价格战略、长虹的价格战略 20012001年月年月4 4日，长虹日，长虹的口号：英寸超平的口号：英寸超平彩电售价通通不超过彩电售价通通不超过元！元！长虹一款的长虹一款的机型，一个月前的零售机型，一个月前的零售价还是元，现价还是元，现在只卖元在只卖元 倪润峰一贯的战略思想倪润峰一贯的战略思想得到具体体现：即以价得到具体体现：即以价格战血洗国内彩电行业格战血洗国内彩电行业 3 3、麦当劳经营模式的变革、麦当劳经营模式的变革 麦当劳计划从麦当劳计划从20022002年下半年开始，在中国开展特许经营，年下半年开始，在中国开展特许经营
10、，改变以合资方式开店的经营方式。改变以合资方式开店的经营方式。自自19901990年进入中国，麦当劳中国店均为合资年进入中国，麦当劳中国店均为合资 为什么过去为什么过去1010年不特许经营，而未来要特许经营？年不特许经营，而未来要特许经营？市场环境。市场环境。社会环境社会环境 当地加盟者对特许经营的理解程度当地加盟者对特许经营的理解程度 市场竞争市场竞争肯德鸡肯德鸡 到到20002000年，麦当劳在我国年，麦当劳在我国5656个城市共开设个城市共开设337337家餐厅；而家餐厅；而肯德鸡在肯德鸡在104104个城市共开设个城市共开设400400家餐厅。家餐厅。调查显示：调查显示：27.8%27
11、.8%居民是肯德鸡的常客，而只有居民是肯德鸡的常客，而只有18.2%18.2%居居民是麦当劳的常客。民是麦当劳的常客。2战略实质、层次与任务战略实质、层次与任务1 1、战略的含义与实质、战略的含义与实质 含义：战略是与竞争性环境相互作用以实现企业目标的计划。目标是企业要达到的结果，而战略是达到结果的手段或技巧。战略实质战略实质 战略的三个特征战略的三个特征 效率与效果效率与效果 小例子：福特与通用小例子：福特与通用19201920年代，福特的年代，福特的黑色黑色T T型车的效率与通用汽车强调全线产品与型车的效率与通用汽车强调全线产品与市场需求，（买车不单为了运输，也为了社市场需求，（买车不单为
12、了运输，也为了社会地位，从而进行市场分割，区分高价位和会地位，从而进行市场分割，区分高价位和低价位市场），强调效能低价位市场），强调效能成功。直到成功。直到6060年后，福特才超过通用的利润，但市场份额年后，福特才超过通用的利润，但市场份额一直落后于通用。一直落后于通用。长期性长期性 综合考虑综合考虑Do the right thing rather do the thing right战略决非廉价决策权，而是最昂贵的承诺战略有集成性、协调性和平衡性2 2、战略的层次、战略的层次 公司战略：专业化公司战略：专业化/多元化，购买还是自己做，多元化，购买还是自己做，竞争战略：成本领袖、差异化、集中
13、化竞争战略：成本领袖、差异化、集中化 职能战略：如营销战略、研究开发战略、人力职能战略：如营销战略、研究开发战略、人力资源发展战略资源发展战略公司层面：使企业卓越的战略公司层面：使企业卓越的战略使企业卓越的战略包含四个方面的内容：*战略导向接近顾客、快速反映、明确的经营重点和目标*最高管理层卓越企业的管理者具有三个最重要的因素：领导者愿景、对行动的偏好、促进核心价值观的创立。*企业设计卓越的企业在企业设计上具有三个特点：简化的形式和精简的人员、提高企业主地位的分权化、业绩衡量的财务和非财务方法的权衡。*公司文化创造一种信任的气氛、激励员工提高生产率、采取长远的观点。PorterPorter的竞
14、争性战略的竞争性战略*低成本领先通过注重必竞争对手更低的价格来增加市场份额。这种战略主要关系稳定性而不是冒险或创新。*差别化战略企业试图将自己的产品或服务与行业中其它企业相区别。差别化战略注重公司品牌的培养，能够减少竞争对手或替代产品的威胁。*集中化战略企业集中力量试图在一个特定区域或购买者集团实现低成本优势或差别化优势。3 3、战略管理的内容、战略管理的内容 企业的边界：公司应该做什么？公司的规模企业的边界：公司应该做什么？公司的规模应该有多大？公司应该处于哪个行业？应该有多大？公司应该处于哪个行业？市场与竞争分析：公司所处市场的性质是什市场与竞争分析：公司所处市场的性质是什么？市场中公司之
15、间竞争关系的实质是什么？么？市场中公司之间竞争关系的实质是什么？定位及其动态：公司如何在竞争中定位？公定位及其动态：公司如何在竞争中定位？公司竞争优势的基础是什么？公司的竞争优势如司竞争优势的基础是什么？公司的竞争优势如何随时间推移进行动态调整？何随时间推移进行动态调整？内部组织：公司内部组织结构和系统应如何内部组织：公司内部组织结构和系统应如何安排？安排？4 4、战略的五个任务（、战略的五个任务（5 5 taskstasks）战略图景（战略图景（Strategic VisionStrategic Vision）确立目标（确立目标（setting objectivessetting objec
16、tives）构造战略（构造战略（Crafting StrategyCrafting Strategy）Crafting Crafting 有战略创新的意义有战略创新的意义 实施战略（实施战略（Implementing&executingImplementing&executing）评估绩效、监控及修正战略评估绩效、监控及修正战略战略图景（战略图景（Strategic VisionStrategic Vision）公司前进的方向（现在和未来为顾客做公司前进的方向（现在和未来为顾客做什么）什么）公司未来的业务组成公司未来的业务组成 公司计划发展的能力公司计划发展的能力确立目标（确立目标（setti
17、ng objectivessetting objectives）目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺。必须卓越必须卓越防止偷懒、自满防止偷懒、自满 所有管理者参与所有管理者参与 两类业绩标准：财务业绩与战略业绩两类业绩标准：财务业绩与战略业绩 财务目标：投资回报率、现金流、经济财务目标：投资回报率、现金流、经济附加值（附加值（EVAEVA）等等 战略目标：市场份额、提供更多价值、战略目标：市场份额、提供更多价值、持续竞争优势等持续竞争优势等构造战略（构造战略（Crafting StrategyCrafting Strategy）战略是达到上述目标的手段战略是达
18、到上述目标的手段 单一经营还是多元化经营单一经营还是多元化经营 低成本战略还是差异化战略低成本战略还是差异化战略 广泛覆盖战略还是专一化战略广泛覆盖战略还是专一化战略 战略反应能力的建立战略反应能力的建立实施战略（实施战略（Implementing&executingImplementing&executing）建立执行战略的组织建立执行战略的组织 对公司资源进行分配对公司资源进行分配 建立适当的公司制度和文化建立适当的公司制度和文化 信任与控制的关系信任与控制的关系评估绩效、监控及修正战略评估绩效、监控及修正战略 业绩评估业绩评估 战略微调或调整战略微调或调整 不断变革不断变革战略管理是一个过程，而不是战略管理是一个过程，而不是一个事件一个事件
