1、主要内容n人力资源管理的理论发展n人力资源的属性n人力资源管理的关键行为n人员甄选n团队建设n人力资源开发n绩效管理n薪酬管理n一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。逃避工作。n人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。n一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。指挥，安于现状，没有创造性。n人们通常容易受骗，易受人煽动。人们通常容易受骗，易受人煽动。X理论n一般人本性不是好逸恶劳。一般人本性不是好逸恶劳。n外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目外来的控制
2、与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说不是最好标而努力工作的唯一方法，甚至可以说不是最好的方法。的方法。n在适当的条件下，一般能主动承担责任，不负责在适当的条件下，一般能主动承担责任，不负责任、缺乏雄心壮志并不是人的天性。任、缺乏雄心壮志并不是人的天性。n大多数人都具有一定想象力、独创性和创造性。大多数人都具有一定想象力、独创性和创造性。n在现代社会中，人的智慧和潜能只部分的得到了在现代社会中，人的智慧和潜能只部分的得到了发挥。发挥。Y理论管理思想的丛林：孔茨n管理过程学派；n经验学派或“案例”主义学派；n人类行为学派；n社会系统学派；n决策理论学派；n数量学派。n
3、计划n组织n人事n领导n控制日本的战后崛起n三大基本制度n终身雇佣n年功序列n工会主要内容n人力资源管理的理论发展n人力资源的属性人力资源的属性n人力资源管理的关键行为n人员甄选n团队建设n人力资源开发n绩效管理n薪酬管理人力资源的属性n多样性n社会性n能动性n稀缺性人力资源的属性n多样性n社会性n能动性n稀缺性请思考n组织内部的人是千差万别的，我们能够用统一的方法去管理有着各种各样情形的员工吗？人力资源的属性n多样性n社会性n能动性n稀缺性请思考：n在管理中是否考虑了员工的社会角色？n如何管理处在不同年龄段的员工？人力资源的属性n多样性n社会性n能动性n稀缺性请思考：n每个人都可以被激励吗？
4、人力资源的属性n多样性n社会性n能动性n稀缺性请思考：n谁是关键员工？如何管理组织内部的“稀缺”资源？谁是关键员工？高 内部可替换性 低低 外部流动性 高IIIIIIIV传统方法批判事业留人待遇留人感情留人模型提供的思路高 内部可替换性 低低 外部流动性 高IIIIIIIV可能的方法组织独特环境的营造知识共享/组织学习定向培训主要内容n人力资源管理的理论发展n人力资源的属性n人力资源管理的关键行为人力资源管理的关键行为n人员甄选人员甄选n团队建设团队建设n人力资源开发人力资源开发n绩效管理绩效管理n薪酬管理薪酬管理招聘的理念n内部还是外部？n填补空缺还是为工作招聘？n招聘中的营销n招聘中的伦理
5、挑选的技术n申请表格n面试n心理测评n背景调查为什么组建团队：社会促进与社会懈怠他人在场个人努力能够得到评估个人努力无法得到评估警觉、评价焦虑、冲突没有评价焦虑唤醒状态放松状态简单任务表现提高复杂任务表现下降简单任务表现下降复杂任务表现提高人力资源开发人力资源开发系统人力资源开发人力资源开发组织组织发展发展员工员工培训培训职业职业发展发展员工员工教育教育外部外部发展发展组织变革的方法惩罚奖励法规更换领导学习：组织发展基于学习的组织变革：组织发展组织发展是对变化的反应，是一套复杂的学习战略。组织发展的目的是改变组织的价值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变化。员工培训培训集中于个体的工
6、作表现；培训是有计划的学习；培训是成人学习。成人学习成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的；在非正式的环境氛围中进行培训；消除恐惧心理；采用真实的例子。员工教育教育是有计划的学习；教育集中于个体的职业发展。外部发展针对外部利益相关者而设计的有计划的学习活动，以满足他们对组织的知识需求。职业发展职业发展集中于将个体的职业计划和组织的职业管理结合起来，以达到个体和组织的最佳匹配。企业目标个人目标影响工作绩效的因素 知识知识 能力能力 经验经验 兴趣兴趣 态度态度 努力（个人）努力（个人）工作绩效工作绩效场所 任务 工具 时间 人员 指导领导激励绩效管理n绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工
7、和其直接主管之间达成的协议来保证完成。在协议中，双方对未来工作达成明确的目标和理解。直接主管将与员工保持沟通和监督检查，并在任务完成后与员工总结经验。绩效管理的基本流程实施考核学习计划沟通绩效管理的基本流程实施考核学习计划沟通绩效计划n绩效计划是关于工作目标和标准的契约n员工在本次绩效期间所要达到的工作目标是什么？n员工的各项工作目标的权重如何？n达成目标的结果是怎样的？n这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？n从何处获得关于员工工作结果的信息？n绩效计划是管理者和员工之间的事情n绩效计划是一个双向沟通的过程n参与和承诺是制定绩效计划的前提建立绩效契约是双向沟通的过程n管理人员主要向
8、员工解释和说明的是：n企业整体的目标是什么？n为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？n为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？n对员工的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？n员工应该向管理者表达的是：n自己对工作目标和如何完成的认识；n自己对工作存在的疑惑和不理解之处；n自己对工作的计划和打算；n在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。绩效管理的基本流程实施考核学习计划沟通请思考n如何保障任务的执行？实施过程中的沟通n工作的进展情况如何？n员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？n如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？n哪些方
9、面的工作进行良好？n哪些方面遇到了困难或障碍？n面对目前的情况，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？n管理人员可以采取哪些行动来支持员工？绩效管理的基本流程实施考核学习计划沟通不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助绩效考核的一般过程明确考核目的确定考核人员界定考核方法安排考核时间进行考核面谈绩效考核的基本问题：谁考核？被考核者绩效考核面谈的形式绩效考
10、核面谈的形式n劝导式劝导式n倾听式倾听式n问题解决式问题解决式绩效考核面谈应注意的问题绩效考核面谈应注意的问题n建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；氛；n清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；而不要打岔；n避免对立和冲突；避免对立和冲突；n集中精力讨论绩效而不是性格；集中精力讨论绩效而不是性格；n集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；n优缺点并重；优缺点并重；n以积极的方式结束面谈。以积极的方式结束面谈。绩效评估结果优秀的员工n表现优秀的员工往往要求较高的
11、成就感，所以在面谈中对员工所做的工作要给予足够的肯定，多鼓励，满足员工的成就感。n表现优秀的员工较为注重个人的职业发展道路，除了肯定其过去的工作业绩，面谈中的多数时间要花在制定个人发展计划上，努力把员工的个人发展目标和企业的发展目标结合起来。n由于这类员工的工作能力和主动性都较强，所以在面谈和制定发展计划时可尽量采用讨论的方式，增加他的参与度。n最后，不要信口开河，轻易对员工作出加薪、提升等许诺，若不能兑现，不但会打击员工积极性，也严重影响到管理人员的威信。绩效评估成绩徘徊不前的员工n开诚布公地与他们进行交流，了解他们没有进步的原因，然后对症下药。n如果是激励不够，那么应该让员工了解你对他的重
12、视程度并不比别的员工差，并充分肯定员工的能力，必要的时候可以使用“激将法”，这样可能会鼓起员工的上进心。n如果是员工的工作方法、技能或性格不适合目前的职位，就可以一方面帮助员工分析什么职位适合他，另一方面听听员工自己的想法，再做出决定。n如果是员工的工作方法不对，就可以帮助他一起分析在哪些方面可以改进。如果是性格或技能不合，又确实难以有所改进，条件许可的话，可以考虑让他到更适合的岗位上。绩效评估结果较差的员工n对于这类员工，一味的指责是不恰当的。首先要找出绩效差的真实原因，需要批评指正的地方，可与员工进行面谈，需要特别注意的是，不要有意或无意地伤害员工的自尊心和自信心。绩效管理的基本流程实施考
13、核学习计划沟通学习n总结成功经验n总结失败教训n发现改进方向小结：n影响绩效的因素是多方面的；n绩效的改进是一个不断的过程；n注重学习是保障绩效的基础。激励n一个员工感受到的激励都来自那些方面？n对您比较有效的激励方法是什么，请列举三项薪酬系统n人力资源管理的关键环节之一，一个运行良好的、公平的薪酬系统不仅能对外产生强大的吸引力，而且可以极大地激励内部员工达成组织目标，创造高质量的绩效。薪酬系统的构成：薪酬系统薪酬系统间接支付间接支付直接支付直接支付基本支付功劳奖赏保护项目医疗保险人寿保险失业保险养老金非工作支付年假节日病假法律行为服务和物品娱乐设施免费午餐轿车财务计划激励性支付奖金佣金股票期
14、权倒班奖励递延支付股票购买年金薪酬缺乏激励的原因：n薪酬差距不适当；n薪酬总额偏低薪酬设计时应注意的两个方面n适应n公平薪酬体系的理论基础：公平理论自己自己与他人比较与他人比较我的报酬我的报酬我的付出我的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出=公平公平我的报酬我的报酬我的付出我的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出别人的报酬别人的报酬别人的付出别人的付出我的报酬我的报酬我的付出我的付出=不公平不公平=不公平不公平行动行动1、请求增加工资；、请求增加工资；2、工作松懈；、工作松懈；3、试图让别人多干活；、试图让别人多干活；4、与其他人比较；、与其他人比较；5、跳槽、跳槽行动行动1、
15、工作努力；、工作努力；2、请求减少工资；、请求减少工资；3、增加别人的工资；、增加别人的工资；4、让别人也少干；、让别人也少干；5、与其他人比较；、与其他人比较；6、跳槽、跳槽薪酬设计中的公平n内部公平：工作评价n外部公平：薪酬调查n个人公平工作评价法（计点法）的一般流程选择薪选择薪酬因素酬因素工作评价工作评价确定薪酬确定薪酬因素的内容因素的内容和等级和等级确定薪确定薪酬等级酬等级确定点值确定点值结束结束薪酬调查的一般流程选定相选定相关市场关市场确定可以确定可以比较的职务比较的职务确定调确定调查范围查范围搜集资料搜集资料薪酬调查薪酬调查结果的应用结果的应用结束结束请思考n组织如何处理新进员工与老员工的工资差距？日本企业人力资源管理模型日本企业人力资源管理模型强调人力资源的发展开发内部人才市场形成特殊的经营理念致力于社会化工作轮换和缓慢晋升强调工作小组公开沟通咨询式决策制定关心员工 重心重心 战略战略特定战术特定战术
