1、大家好大家好1第二章第二章 职位分析职位分析和胜任素质模型和胜任素质模型2.1 职位分析概述职位分析概述2.2 职位分析的方法职位分析的方法2.3 职位说明书的编写职位说明书的编写2.4胜任素质模型胜任素质模型2案例预习案例预习p一个机床操作工把大量的机油洒在他机一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。条文。p车间主任顾不上去查工作说明书上的原车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就去找一
2、名勤杂工来做清扫。但勤文，就去找一名勤杂工来做清扫。但勤杂工同样拒绝，理由是此时不是他的工杂工同样拒绝，理由是此时不是他的工作时间。作时间。p最后车间主任找最后车间主任找来服务工，服务工也说来服务工，服务工也说其工作说明书里没有包括这一类工作。其工作说明书里没有包括这一类工作。3p车间主任威胁说要把他解雇，因为服务车间主任威胁说要把他解雇，因为服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。司投诉。p有关人员看了投诉后，审阅了三类人员有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服
3、务工和的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。勤杂工。p机床操作工的工作说明书规定：操作工机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；作状态，但并未提及清扫地面；4p服务工的工作说明书规定：服务工有责服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；没有明确写明包括清扫工作；p勤杂工的工作说明书中确实包含了各种勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的
4、工作时间是从正形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。常工人下班后开始。p问题：问题：（1 1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?（2 2）如何防止类似意见分歧的重复发生）如何防止类似意见分歧的重复发生?5第一节第一节 职位分析概述职位分析概述 引子：为什么要进行职位分析？引子：为什么要进行职位分析？一、职位分析的概念一、职位分析的概念二、职位分析的目的和作用二、职位分析的目的和作用三、职位分析的步骤三、职位分析的步骤6引子：为什么要进行工作分析？引子：为什么要进行工作分析？不知道自己该做些什么？或者工作相不知道自己该做些什么？或者工作相互重叠
5、，有功劳大家争，有责任没人互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？而有工作没人去做，贻误战机？担？而有工作没人去做，贻误战机？工作量很大，做也做不完？工作量很大，做也做不完？没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊没活干，整天喝茶看报纸、上网、聊天、打游戏？天、打游戏？招聘的员工，会常常不符合要求？招聘的员工，会常常不符合要求？不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？主管难以确切地评价下属员工无罚？主管难以确切地评价下属员工的工作成绩的好坏？的工作成绩的好坏？员工抱怨公司没有提供足够的培训学员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？习机会？公司投入了培训却未达到预期效果？公司投
6、入了培训却未达到预期效果？公司付出了巨大的薪资总额，而员工公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？仍是抱怨工资太低、福利太少？某个岗位的职责是什么？某个岗位的职责是什么？每个人的工作量是多少？每个人的工作量是多少？到底需要多少工作人员？到底需要多少工作人员？如何有效地发挥每个人的作用？如何有效地发挥每个人的作用？如何有效地考核员工的工作？如何有效地考核员工的工作？员工的职业生涯？员工的职业生涯？员工到底需要什么？员工到底需要什么？不同职位的价值在哪里？不同职位的价值在哪里？为什么有人为什么有人因为我们不了解因为我们不了解7一、职位分析的概念一、职位分析的概念（一）含义（一）
7、含义Job AnalysisJob Analysis，又称工作分析，是对组织职位的，又称工作分析，是对组织职位的工作内容和职位规范工作内容和职位规范进行进行描述，描述，以帮助相关人员以帮助相关人员理解该职位的过程理解该职位的过程。具体包括分析。具体包括分析该职位是做什么事的？该职位是做什么事的？自然属性自然属性 名称、职责、工作要求、场所、时间、工作条件等名称、职责、工作要求、场所、时间、工作条件等什么样的人来做这些事情最合适？什么样的人来做这些事情最合适？任职资格条件任职资格条件 专业、年龄要求专业、年龄要求 必备的知识、能力、证书必备的知识、能力、证书 工作经历、心理素质要求等工作经历、心
8、理素质要求等8（二）职位分析的（二）职位分析的6W1H 6W1H 公式公式1、做什么（、做什么（what）是指所从事的工作活动。主要包括：任职者所要完成的工作活动是什么？任职者的这些活动会产生什么样的结果或产品？任职者的工作结果要达到什么样的标准？保安道闸岗保安道闸岗指挥车辆进出、人车货出入卡验证、临停车辆收费、指挥车辆进出、人车货出入卡验证、临停车辆收费、阻止闲杂人员进入、岗亭整洁、值班室内务、礼仪阻止闲杂人员进入、岗亭整洁、值班室内务、礼仪9（二）职位分析的（二）职位分析的6W1H 6W1H 公式公式2、为什么（、为什么（why）表示任职者的工作目的，也就是这项工作在整个组织中的作用。主要
9、包括：做这项工作的目的是什么？这项工作与组织中的其他工作有什么联系？对其他工作有什么影响？保安道闸岗保安道闸岗目的：保障小区安全、畅通、有序、文明目的：保障小区安全、畅通、有序、文明10（二）职位分析的（二）职位分析的6W1H 6W1H 公式公式3、用谁（、用谁（who）是指对从事某项工作的人的要求。主要包括：从事这项工作的人应具备什么样身体素质？从事这项工作的人必须具备哪些知识和技能？从事这项工作的人至少应接受过哪些教育和培训？从事这项工作的人至少应具备什么样经验？从事这项工作的人在个性特征上应具备那些特点？从事这项工作的人在其他方面应具备什么样的条件？保安道闸岗保安道闸岗 任职条件任职条件
10、:身体、技能、培训、个性身体、技能、培训、个性11（二）职位分析的（二）职位分析的6W1H 6W1H 公式公式4、何时（、何时（when）表示在什么时间从事各项工作活动。主要包括：哪些工作活动是有固定时间的？在什么时候做？哪些工作活动是每天必须做的？哪些工作活动是每周必须做的？哪些工作活动是每月必须做的？保安道闸岗保安道闸岗 固定时间、每天、每周、每月的操作固定时间、每天、每周、每月的操作12（二）职位分析的（二）职位分析的6W1H 6W1H 公式公式5、在哪里（、在哪里（where）表示从事工作活动的环境。主要包括：工作的自然环境，包括地点（室内与户外）、温度、光线、噪音、安全条件等。工作的
11、社会环境，包括工作所处的文化环境（例如跨文化的环境）、工作群体 中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。保安道闸岗保安道闸岗 自然环境：岗亭、值班室；自然环境：岗亭、值班室；社会环境：物业公司、业主委员会社会环境：物业公司、业主委员会13（二）职位分析的（二）职位分析的6W1H 6W1H 公式公式6、为谁（、为谁（for whom）是指在工作中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：工作要向谁请示和汇报？向谁提供信息或工作结果？可以指挥和监控何人？需要指导哪些人？保安道闸岗保安道闸岗向保安队长汇报，指挥监控人流车流、服务业主、访客向保安队长汇报，指挥监控人流车流、
12、服务业主、访客14（二）职位分析的（二）职位分析的6W1H 6W1H 公式公式7、如何做（、如何做（how）是指任职者这样从事工作活动以获得预期的结果，主要包括：从事工作活动的一般程序是怎样的？工作中要使用那些工具？操纵什么机器设备？工作中所涉及到的文件和记录有哪些？工作中应重点控制的环节是那些？保安道闸岗保安道闸岗设立工作制度、业务流程、操纵工具设备、控制重点环节设立工作制度、业务流程、操纵工具设备、控制重点环节15（三）职位分析的（三）职位分析的6W1H 6W1H 公式（保安道闸岗）公式（保安道闸岗）WHAT WHAT 指挥车辆进出、人车货出入卡验证、临停车辆收费、指挥车辆进出、人车货出入
13、卡验证、临停车辆收费、阻止闲杂人员进入、岗亭整洁、值班室内务、礼仪阻止闲杂人员进入、岗亭整洁、值班室内务、礼仪WHYWHY 目的：安全、畅通、有序、文明目的：安全、畅通、有序、文明WHOWHO 谁来完成？身体、技能、培训、个性谁来完成？身体、技能、培训、个性WHEN WHEN 固定时间、每天、每周、每月的操作固定时间、每天、每周、每月的操作WHERE WHERE 自然：岗亭、值班室；社会：物业公司、业委会自然：岗亭、值班室；社会：物业公司、业委会(For)WHOM(For)WHOM 向保安队长汇报，指挥监控服务业主、访客向保安队长汇报，指挥监控服务业主、访客HOW HOW 工作制度、业务流程、
14、工具设备、重点环节工作制度、业务流程、工具设备、重点环节16二、与职位分析相关的概念行动行动任务任务职责职责岗位岗位17职位职位职位族职位族职业职业职业生涯职业生涯18三、职位分析的目的和作用三、职位分析的目的和作用（一）目的（一）目的p112 实现工作用语标准化：实现工作用语标准化：建立职位标准，编制职位说明书建立职位标准，编制职位说明书统一职位名称：保险代理人、营销员、推销员、业务员统一职位名称：保险代理人、营销员、推销员、业务员统一职务成果：菜谱统一职务成果：菜谱19“执事执事”的误用：执何事？的误用：执何事？仆从？官员？仆从？官员？管家？管家？20帮助相关人员理解职位帮助相关人员理解职
15、位实现组织期望、管理人员传递和员工自我知觉的一致实现组织期望、管理人员传递和员工自我知觉的一致管理者与员工能正确理解该职位，才能保证组织期望管理者与员工能正确理解该职位，才能保证组织期望得以贯彻和实现得以贯彻和实现组织组织期望期望管理人员管理人员传递传递员工的员工的自我知觉自我知觉正确的理解正确的理解最理想的状态最理想的状态完全重合完全重合正确的理解正确的理解最大化最大化21（二）作用：（二）作用：为为HRHR开发和管理提供基础信息，开发和管理提供基础信息，以保安为例以保安为例人力资源规划：必要的信息人力资源规划：必要的信息工作量计算工作量计算确定职位编制和人员配置；确定职位编制和人员配置；监
16、控、巡逻、道闸、车场、主管监控、巡逻、道闸、车场、主管是实现是实现“人人”“”“事事”匹配的前提和基础。匹配的前提和基础。员工招聘和选拔：明确的标准员工招聘和选拔：明确的标准员工上岗最低条件和人员调配的基本依据。员工上岗最低条件和人员调配的基本依据。避免盲目性，提高招聘录用的质量避免盲目性，提高招聘录用的质量标准化操作，提高工作效率标准化操作，提高工作效率22员工培训：明确的依据员工培训：明确的依据根据工作分析确定的工作内容、责任和能力根据工作分析确定的工作内容、责任和能力要求，进行有针对性的培训；要求，进行有针对性的培训；薪酬政策：制定的基础薪酬政策：制定的基础职位工资体系下职位价值的评价依
17、据职位工资体系下职位价值的评价依据绩效考评：增强科学性绩效考评：增强科学性为判断人事是否匹配提供基本标准为判断人事是否匹配提供基本标准揭示岗位工作所涉及的各个侧面揭示岗位工作所涉及的各个侧面绩效多维性、多因性与全面考核必要性绩效多维性、多因性与全面考核必要性明确对该岗位主要工作及次要工作的要求明确对该岗位主要工作及次要工作的要求绩效内容的重要性绩效内容的重要性把职责履行情况当作绩效考核的主要依据把职责履行情况当作绩效考核的主要依据 23激励：增强针对性（保安）激励：增强针对性（保安）帮助管理者了解每项工作的权重、确定各帮助管理者了解每项工作的权重、确定各项资源的投入数量项资源的投入数量技术（道
18、闸智能化系统、人员辨别与通技术（道闸智能化系统、人员辨别与通报）、礼仪风纪、责任意识等培训报）、礼仪风纪、责任意识等培训限制主客观条件中不利因素的影响，排除限制主客观条件中不利因素的影响，排除困难、消除隐患；改善某些因素以激发员困难、消除隐患；改善某些因素以激发员工工作热情、提高工作效率和工作业绩工工作热情、提高工作效率和工作业绩对讲机、道闸、周界与监控系统配备对讲机、道闸、周界与监控系统配备风霜雨雪、封闭式岗亭、取暖纳凉设施风霜雨雪、封闭式岗亭、取暖纳凉设施工作设计与生产提高：提升成效性工作设计与生产提高：提升成效性工作轮换、调换、丰富化、扩大化的依据工作轮换、调换、丰富化、扩大化的依据道闸
19、、巡逻、监控、车场等不同岗位道闸、巡逻、监控、车场等不同岗位24职位分析的目的和作用示意图职位分析的目的和作用示意图25职位分析的系统模型搜集任职者管理者外部专家访谈问卷观察工作记录职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验任务职责绩效要点技术条件身体条件人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理信息来源职位信息职位描述人力资源管理职能职位规范收集资料的方法制作应用企业管理的其他相关方面26四、职位分析的步骤四、职位分析的步骤p116p116职位分析工作的控制职位分析工作的控制分析阶段分析阶段调查阶段调查阶段结果表达阶段结果表达阶段结果运用计划阶段结果运用计划阶
20、段设计阶段设计阶段计划阶段计划阶段准备阶段准备阶段完成阶段完成阶段27（一）计划准备阶段（一）计划准备阶段明确职位分析的明确职位分析的目的和用途目的和用途。明确所需要收集的职位分析明确所需要收集的职位分析资料的类别资料的类别以及以及收集的方收集的方法法，以利于节约时间、精力和费用。，以利于节约时间、精力和费用。成立职位分析成立职位分析小组小组。企业高层、人力资源部工作人员、外部专家与顾问企业高层、人力资源部工作人员、外部专家与顾问选择选择被分析的被分析的职位（见后）职位（见后）。确定职位分析的确定职位分析的步骤及时间安排。步骤及时间安排。作好必要的各种作好必要的各种准备准备。培训职位分析业务人
21、员，制定职位分析的规范培训职位分析业务人员，制定职位分析的规范调整职位分析人员工作时间调整职位分析人员工作时间职位分析工作宣传与心理准备职位分析工作宣传与心理准备28（1 1）成立职务分析小组成立职务分析小组 组组 长长 张大鹏（常务副总经理）张大鹏（常务副总经理）副组长副组长 王王 建（人力资源部经理）建（人力资源部经理）成成 员员 赵校庆（人力资源部招聘专员）赵校庆（人力资源部招聘专员）刘需才（人力资源部薪酬专员）刘需才（人力资源部薪酬专员）29 （2）确定分析具体职位确定分析具体职位行政部行政文员行政部行政文员市场部销售经理市场部销售经理企业发展部公共关系经理企业发展部公共关系经理30（
22、3 3）选择职位分析样本）选择职位分析样本出于职务经验、职务完整性及其他相出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以关因素的考虑，计划选取各部门以下员工职位为职位分析样本：下员工职位为职位分析样本：行政部行政文员行政部行政文员张芳张芳市场部销售经理市场部销售经理王雨王雨企业发展部公共关系经理企业发展部公共关系经理程震程震31（4 4）选择职位分析方法）选择职位分析方法样本的职位性质不同，分析方法应不同：样本的职位性质不同，分析方法应不同：行政部行政文员行政部行政文员问卷调查法、观察法、参与法相结合问卷调查法、观察法、参与法相结合市场部销售经理市场部销售经理问卷调查法、面谈法
23、相结合问卷调查法、面谈法相结合企业发展部公共关系经理企业发展部公共关系经理问卷调查法、面谈法、角色扮演法相结合问卷调查法、面谈法、角色扮演法相结合 32（5 5）确定职位分析的步骤及时间安排确定职位分析的步骤及时间安排3 3月月1010日日 召集相关人员进行座谈，召集相关人员进行座谈，宣传并解释宣传并解释职职位分析的目的、意义、作用及注意事项位分析的目的、意义、作用及注意事项3 3月月11-1211-12日小组成员对职位分析设计日小组成员对职位分析设计方案方案进行讨进行讨论和修改论和修改3 3月月13-1513-15日日 小组成员分别具体小组成员分别具体实施实施职位分析方法职位分析方法，收集职
24、务信息，收集职务信息3 3月月1616日日 小组成员分别进行职位信息小组成员分别进行职位信息分析分析333 3月月1717日日 小组成员小组成员分别编写分别编写职位描述和职务资职位描述和职务资格要求格要求初稿初稿3 3月月1818日日 小组成员小组成员对信息分析和编写的文件初对信息分析和编写的文件初稿进行相互稿进行相互讨论讨论3 3月月1919日日 将职位描述和任职资格要求与将职位描述和任职资格要求与相关部相关部门门经理进行经理进行讨论讨论3 3月月2020日日 召集相关人员进行召集相关人员进行座谈座谈，对职位描述，对职位描述和任职资格要求进行最终和任职资格要求进行最终定稿定稿34（二）设计阶
25、段（二）设计阶段 选择选择信息来源信息来源 工作执行者、管理监督者、顾客、职位分析专家、工作执行者、管理监督者、顾客、职位分析专家、以往分析资料以往分析资料(相似职位分析汇编、职务名称辞典相似职位分析汇编、职务名称辞典)选择职位分析选择职位分析人员人员 具有一定的经验和学历具有一定的经验和学历保持分析活动的独立性保持分析活动的独立性对工作执行者夸大对工作执行者夸大(夸小夸小)工作难度保持独立性工作难度保持独立性对顾客拔高绩效要求保持独立性对顾客拔高绩效要求保持独立性 选择收集信息的选择收集信息的方法和系统方法和系统 信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析信息收集的方法和分析信息适用的系统
26、由工作分析的目的决定，具体见第二节。的目的决定，具体见第二节。35夸大困难夸大困难36夸小工作困难夸小工作困难夸小工作困难夸小工作困难37（三）调查阶段（三）调查阶段编制各种调查编制各种调查问卷和提纲问卷和提纲 p120灵活运用各种灵活运用各种调查方法调查方法如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等事件法等广泛收集广泛收集职位特征职位特征以及需要的各种数据以及需要的各种数据重点收集职位人员必需的特征信息重点收集职位人员必需的特征信息 p117职位和职位人员特征重要性及频率的职位和职位人员特征重要性及频率的等级评定等级评定38（四）分析
27、阶段（四）分析阶段整理并审核整理并审核已收集到的各种信息。已收集到的各种信息。分析、发现有关工作和工作人员的分析、发现有关工作和工作人员的关键成份关键成份。归纳、总结出职位分析的归纳、总结出职位分析的必需材料和要素必需材料和要素。将分类信息转换成为可供使用的条文。将分类信息转换成为可供使用的条文。（五）结果表达阶段（五）结果表达阶段如何以书面文件的形式表达分析结果如何以书面文件的形式表达分析结果编写职位说明书：编写职位说明书：职位描述与职位规范。职位描述与职位规范。39（六）结果运用阶段（六）结果运用阶段如何促进如何促进职位分析结果的使用职位分析结果的使用具体的活动包括具体的活动包括制定制定各
28、种具体应用的各种具体应用的文件文件如提供甄选录用的条件、考核标准、需进行培训如提供甄选录用的条件、考核标准、需进行培训的内容等；的内容等；培训培训职位分析结果的职位分析结果的应用者应用者提高提高整体整体管理管理活动的活动的科学性和规范性科学性和规范性。40p1.万家公司的背景；万家公司的背景；p2.职位职位分析的目的；分析的目的；p3.职位职位分析的准备工作分析的准备工作；p（1）成立）成立职位职位分析小组；分析小组；p（2）资料准备；）资料准备；p（3）设计相关工具）设计相关工具；p（4）制定）制定职位职位分析的程序和时间表；分析的程序和时间表；p4.职位职位分析的具体过程。分析的具体过程。
29、41第二节第二节 职位分析的方法职位分析的方法 一、定性方法一、定性方法 p119现场观察法（非参与观察）现场观察法（非参与观察）工作实践法（参与观察）工作实践法（参与观察）访谈法访谈法问卷调查法（非定量）问卷调查法（非定量）关键事件法关键事件法工作日志法工作日志法专家讨论法专家讨论法材料分析法材料分析法42你知道我你知道我 在看你吗？在看你吗？含义含义 在工作现场观察员工的工在工作现场观察员工的工作过程、行为、内容、特点、作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并将性质、工具、环境等，并将取得的信息归纳整理为适合取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。使用的文字资料。（一）现场观察法（
30、一）现场观察法 (非参与观察非参与观察)p122)p12243要求要求不影响被观察人员正常工作不影响被观察人员正常工作例：领导参观调研例：领导参观调研VS执法、谍报人员取证执法、谍报人员取证记录的客观性、真实性记录的客观性、真实性运用感官或其它工具进行观察运用感官或其它工具进行观察采用录像、文字或图表形式进行记录采用录像、文字或图表形式进行记录观察前先进行访谈观察前先进行访谈有利于把握观察的大体框架有利于把握观察的大体框架使相互有所了解，建立一定的合作关系使相互有所了解，建立一定的合作关系44职位分析观察提纲举例（部分）职位分析观察提纲举例（部分）被观察者姓名：被观察者姓名：日日 期：期：观察
31、者姓名：观察者姓名：观察时间：观察时间：工作类型：工作类型：工作部分：工作部分：观察内容：观察内容：1.1.什么时候开始正式工作？什么时候开始正式工作？2.2.上午工作多少小时？上午工作多少小时？3.3.上午休息几次？上午休息几次？4.4.第一次休息时间从第一次休息时间从 到到5.5.第二次休息时间从第二次休息时间从 到到6.6.上午完成产品多少件？上午完成产品多少件？7.7.平均多长时间完成一件产品？平均多长时间完成一件产品？8.8.与同事交谈几次？与同事交谈几次？9.45适用性适用性被观察者的被观察者的工作相对稳定工作相对稳定即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作即在一定的时间内，工作内
32、容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化人员的要求不会发生明显的变化适用适用于标准化、周期较短、以于标准化、周期较短、以体力活动为体力活动为主的工作；主的工作；不适用不适用于脑力活动为主或处理紧急情况的于脑力活动为主或处理紧急情况的间歇性工作间歇性工作要注意工作行为要注意工作行为样本的代表性样本的代表性有些行为在观察过程中可能未表现出来有些行为在观察过程中可能未表现出来观察前要有观察前要有详细的观察提纲和行为标准详细的观察提纲和行为标准46案例：对真维斯专卖店的暗案例：对真维斯专卖店的暗访调查访调查47适合于体力劳动适合于体力劳动为主的职位分析为主的职位分析不适合脑力劳动不适合脑力劳动为主
33、的职位分析为主的职位分析48（二）工作实践法（参与观察法）（二）工作实践法（参与观察法）含义含义职位分析者通过直接参与某项工作，细致深入体验、了职位分析者通过直接参与某项工作，细致深入体验、了解、分析工作的特点和要求解、分析工作的特点和要求优点优点克服样本员工克服样本员工不了解不了解完成任务方式的缺点完成任务方式的缺点克服样本员工克服样本员工不善于表达不善于表达的缺点的缺点弥补一些弥补一些观察不到观察不到的内容的内容缺点缺点主试往往不具备从事某工作的知识和技能而主试往往不具备从事某工作的知识和技能而无法参与无法参与适用性：适用性：适用于适用于简单职位分析，简单职位分析，例如为了了解工人的工作状
34、况例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯，佛罗里达州州长鲍伯格雷尼姆在竞选期间的格雷尼姆在竞选期间的100天里，天里，作了作了100种不同的工作。种不同的工作。不适合需要大量培训才能掌握或者危险的工作不适合需要大量培训才能掌握或者危险的工作 如，计算机程序员、消防人员、驾驶员如，计算机程序员、消防人员、驾驶员49（三）访谈法（三）访谈法含义：含义：通过职位分析人通过职位分析人员与员工面对面员与员工面对面的谈话来收集职的谈话来收集职务信息资料。务信息资料。50要求：要求：预先准备好面谈问题提纲，促使面谈能按照预预先准备好面谈问题提纲，促使面谈能按照预定计划进行定计划进行所提问题要和职务分
35、析的目的所提问题要和职务分析的目的有关有关职位分析人员语言职位分析人员语言表达表达要清楚、含义准确要清楚、含义准确所提问题必须所提问题必须清晰、明确清晰、明确、不能太含蓄、不能太含蓄问题和内容问题和内容不能超出不能超出对方的知识和信息范围对方的知识和信息范围所提问题和谈话内容所提问题和谈话内容不能引起不能引起谈话人的不满，谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。或涉及被谈话人的隐私。51超出谈话人知识信息范围的话题超出谈话人知识信息范围的话题文图无关，文字采自网络，仅供举例使用文图无关，文字采自网络，仅供举例使用52引起引起谈话人的不满的话题谈话人的不满的话题记者：记者：大爷，你捡垃圾幸福吗?老人
36、老人：啥？记者记者提高声音：你幸福吗？老人老人：我耳朵不好，你大声点。记者记者声嘶力竭：你-幸-福-吗？老人老人继续：再大声点！记者记者无奈离去。老人老人自语：早他妈听见了，累死你个大嗓门！钓-鱼-岛的事你不问，拎个破玩意满大街问啥幸福吗，我73了还在捡破烂能他妈幸福吗。文图无关，文字采自网络笑话，仅供举例使用文图无关，文字采自网络笑话，仅供举例使用53典型问题典型问题 P119你平时需要做哪些工作？你平时需要做哪些工作？主要职责是什么？主要职责是什么？你如何完成？你如何完成？在哪些地点工作？在哪些地点工作？工作需什么学历背景、经验、技能或专业证书？工作需什么学历背景、经验、技能或专业证书？基
37、本的绩效标准是什么？基本的绩效标准是什么？工作环境和条件是什么？工作环境和条件是什么？工作有哪些生理和情绪、感情的要求？工作有哪些生理和情绪、感情的要求？工作安全和卫生情况是怎样的？工作安全和卫生情况是怎样的？54访谈法的访谈法的步骤步骤：获得工作支持获得工作支持事先需征得样本员工直接上级的同意与事先需征得样本员工直接上级的同意与支持支持；向样本员工向样本员工讲解讲解职务分析的意义，介绍面谈大职务分析的意义，介绍面谈大体内容；体内容；营造适当气氛营造适当气氛在在无人打扰无人打扰的环境中进行面谈；的环境中进行面谈；以以轻松轻松地话题开始；地话题开始；增大样本员工真实、增大样本员工真实、客观客观的
38、回答问题；的回答问题；使样本员工畅所欲言；使样本员工畅所欲言；55征得同意与征得同意与支持支持文图无关，文字采自网络，仅供举例使用文图无关，文字采自网络，仅供举例使用56实施面谈实施面谈按照面谈提纲顺序，按照面谈提纲顺序，由浅至深由浅至深地进行提问；地进行提问；注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；在不影响样本员工谈话的前提下，作谈话记在不影响样本员工谈话的前提下，作谈话记录；录；结束技巧结束技巧让样本员工查看并让样本员工查看并认可认可谈话记录；谈话记录；确认确认无误后，完成信息收集，向样本员工致无误后，完成信息收集，向样本员工致谢。谢。访谈法案例：万家公
39、司访谈法案例：万家公司57（四）问卷调查法（非定量）（四）问卷调查法（非定量）基本内容基本内容基本资料基本资料工作时间要求工作时间要求工作内容调查工作内容调查工作责任调查工作责任调查任职者所需知识技能调查任职者所需知识技能调查工作的劳动强度调查工作的劳动强度调查工作环境调查工作环境调查58逐步核对，在符合本职任务的项目上划逐步核对，在符合本职任务的项目上划 ，并说明它对工作的重要性，并说明它对工作的重要性代号代号 N 1 2 3 4 5重要性重要性 无关无关 很低很低 低低 一般一般 高高 很高很高1.1.保护交通事故现场证据保护交通事故现场证据_2.2.在经常发生事故的地段注意防止新事故在经
40、常发生事故的地段注意防止新事故_3.3.使用闪光信号灯指挥交通使用闪光信号灯指挥交通_4.4.使用交通灯指挥交通使用交通灯指挥交通_5.5.捕捉违章驾驶员并填写情况表捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.6.估计驾驶员的驾驶能力估计驾驶员的驾驶能力_7.7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.8.跟踪可疑车辆，观察违章情况跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.9.签发交通传票签发交通传票_10.10.对违反交通规则的人发出警告对违反交通规则的人发出警告_11.11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.12.检查驾驶执照或
41、通行证检查驾驶执照或通行证_13.13.护送老人、儿童、残疾人过马路护送老人、儿童、残疾人过马路_14.14.参加在职培训参加在职培训_15.15.参加射击训练参加射击训练_16.16.操作电话交换机操作电话交换机_17.17.擦洗和检查装备擦洗和检查装备_18.18.维修本部门的交通工具维修本部门的交通工具_交警任务调查表交警任务调查表59主要步骤主要步骤获得工作支持获得工作支持事先需征得样本员工直接上级的同意与支持；事先需征得样本员工直接上级的同意与支持；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写注意事项；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写注意事项；营造适当气氛营造适当气氛为样本员工提
42、供安静的场所和充裕的时间；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；消除样本员工顾虑，鼓励真实客观地填写；消除样本员工顾虑，鼓励真实客观地填写；实施问卷调查实施问卷调查随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；结束技巧结束技巧认真检查是否有漏填、误填现象；认真检查是否有漏填、误填现象；如有疑问，应立即向样本员工进行提问；如有疑问，应立即向样本员工进行提问；问卷填写准确无误后，向样本员工致谢。问卷填写准确无误后，向样本员工致谢。问卷调查法案例：万家公司问卷调查法案例：万家公司60（五）关键事件记录法（五）关键事件记录法含义含义关键事件；关键事件；是指工作成功或失败的
43、行为特征或事件。是指工作成功或失败的行为特征或事件。例：有关销售的关键事件例：有关销售的关键事件善于对用户、定货和市场善于对用户、定货和市场信息探索、追求信息探索、追求；善于提前作出善于提前作出工作计划工作计划；善于与销售部门的管理人员善于与销售部门的管理人员交流信息交流信息；对用户和上级都对用户和上级都忠诚忠诚、守信守信；坚持坚持为用户服务为用户服务，了解和满足用户的要求；，了解和满足用户的要求；不断掌握新的不断掌握新的销售技术和方法销售技术和方法；在新的销售途径方面有在新的销售途径方面有创新精神创新精神；保护保护公司的形象；公司的形象；结清帐目结清帐目；工作态度工作态度积极主动（含向用户主
44、动宣传积极主动（含向用户主动宣传企业其他产品）企业其他产品）61关键事件记录关键事件记录框架框架导致事件发生的原因和背景导致事件发生的原因和背景员工特别有效或多余的行为员工特别有效或多余的行为关键行为的后果关键行为的后果员工自己能否支配或控制上述后果员工自己能否支配或控制上述后果职位直接职位直接主管或目击者实施主管或目击者实施记录记录工厂一线领班对部属协作性关键事件描述工厂一线领班对部属协作性关键事件描述有效行为：虽然今天没有轮到有效行为：虽然今天没有轮到JACK加班，但加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利
45、与客成了一份计划书，使公司在第二天能顺利与客户签订合同户签订合同无效行为：总经理今天来视察，无效行为：总经理今天来视察，JACK为表现为表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接成工作无法衔接62操作操作步骤步骤 p122卡片打印职位的所有关键事件，一事一卡卡片打印职位的所有关键事件，一事一卡卡片分类，标准讨论一致卡片分类，标准讨论一致概括定义类别，得出职位数个任职资格条件概括定义类别，得出职位数个任职资格条件比较资格条件，按重要性程度评分比较资格条件，按重要性程度评分任职资格条件权重值（平均分）任职资格条件权重值（平均分）63（六）工作
46、日志法（六）工作日志法含义含义是由员工是由员工本人自行进行本人自行进行的一种职务分析方法。的一种职务分析方法。这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中这种方法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的所做的一切进行系统的活动记录。一切进行系统的活动记录。工作分析人员工作分析人员事先设计好事先设计好详细的详细的工作日志单，工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。集工作信息。举例举例：某公司办公室主任工作日志某公司办公室主任工作日志64某公司办公室主任工作写实片段某公司办公室主任工作写实片段应用于应用于HRHR各项各项职能职能6566适用
47、性适用性工作循环周期短、工作状态稳定的职位工作循环周期短、工作状态稳定的职位确定工作职责、工作关系、劳动强度信息确定工作职责、工作关系、劳动强度信息优点优点：信息收集：信息收集全面全面会提供其它方法获得会提供其它方法获得/观察不到的细节观察不到的细节缺点缺点内容的内容的真实性真实性问题问题使用使用范围小范围小信息信息整理量大整理量大，归纳工作繁琐，归纳工作繁琐工作日志法案例：万家公司工作日志法案例：万家公司67（七）专家讨论法（七）专家讨论法含义含义是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。工进行讨论，来进行工作分析的
48、一种方法。特点特点这种方法适合于这种方法适合于发展变化较快发展变化较快，或岗位职责还，或岗位职责还未定型未定型的公司由于公司没有现成的观察样本，的公司由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。的工作状态。68（八）材料分析法（八）材料分析法适用性适用性手头手头有有类似企业类似企业大量的职务分析资料大量的职务分析资料最适合于新创办的企业最适合于新创办的企业较完善的较完善的岗位责任制岗位责任制对此有较大参考价值对此有较大参考价值69二、定量方法二、定量方法 p124 略略职位分析问卷法职位分析问卷法 PAQ管理职位描述问
49、卷管理职位描述问卷 MP-DQ通用标准问卷通用标准问卷 CMQO NET系统系统职能职位分析法职能职位分析法 FJA弗莱希曼职位分析系统法弗莱希曼职位分析系统法 F-JAS职位分析计划表职位分析计划表 JAS职位分析调查表职位分析调查表 OAI职位要素调查表职位要素调查表 JEI70观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作访谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握
50、的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作关键事件法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念几种主要职位分析方法比较几种主要职位分析方法比较71第三节第三节 职位说明书的编写职位说明书的编写一、职位说明书的主要内容一、职位说明书的主要内容二、职位分析的流程二、职位分析的流程三、职位说明书范例与实际操作三、职位说明书范例与实际操作72一、职位说明书的主要内容一、职位说明书的主要内容（一）职位标识（一）职位标识（二）职位概要（二）职位概要（三）履行职责（三）履行职责（四）业绩标准（四）业绩标准（五）工作关系（五）工作关系（六）工作权限（六）工作权限（七）使用设备（七）使用
