1、第三章Job Analysis and Job Evaluation弄清楚企业中每个职位都在做些什么 工作；明确这些职位对员工有什么具体的从 业要求。说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求。职务分析的主要目的职务分析的主要目的职务分析的难度职务分析的难度首先首先 它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。其次其次 职务分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。再次再次 职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助。最后最后 职务描述和职务资源要求要随
2、着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。职务分析的含义职务分析的含义职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。换言之，是对某项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务描述和职务规范的系统过程。6W1H职务分析公式职务分析公式WHO谁来完成这项职务 确定工作的责任者WHAT 项职务具体做什么事情 确定工作的内容WHEN 职务时间的安排 确定工作的时间WHERE职务地点在哪里 确定工作的岗位WHY为什么工作 说明为什么老板娘做工作For WHO为谁职务 确定为谁做工作HOW如何工作的 分析工作的方法和程序职务分析方面的术语 工作要素工作要素 工
3、作任务工作任务 工作职责工作职责 工作职位工作职位 职务或工作职务或工作 工作族工作族 工作职业工作职业 职职 业业 生生 涯涯职务分析的结果1.职务描述职务描述2.职务规范职务规范3.岗位设置岗位设置4.岗位评价岗位评价5.职务设计职务设计职务分析与人力资源管理的各项功能密切相关人力资源规划招聘选拔薪 酬 福 利生 涯 规 划培 训 发 展绩 效 评 估健康、财产安全和劳保安全管 理 关 系职务分析职务分析职务描述职务描述职务规范职务规范职务分析的作用1、招聘、招聘 6、生涯规划生涯规划2、选择、选择 7、人力规划人力规划3、绩效考评、绩效考评 8、培训发展培训发展4、薪酬管理薪酬管理 9、
4、劳保安全劳保安全5、管理关系管理关系职务分析的时机1、新成立的企业、新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。2、职位有变动、职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。3、企业没有进行过职务分析、企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。企业组织的基本形态职职 能能 制制 以工作性质来划分的，便于发挥职能专长。事业部制事业部制 按产品种类或地区划分、集中管理、分
5、散经营矩矩 阵阵 式式 按职能按分和划产品相结合 组织结构的五大要素1.部门2.职位（岗位）3.编制（定员定编）4.级别5.指挥线组 织 运 行1、管理幅度管理幅度 管理者能有效地领导的下属数量2、管理层次管理层次 从最高主管部门到具体工作人同之间的不同层次3、管理强度管理强度 最高主管对各部门监控力度公认的管理原则1.服务指挥的原则2.一个上级的原则3.逐级的原则职族、职系、职级、职等之间的关系与区别（一）VIVIIIIII员员 级级助助 级级中中 级级副副 高高 职职正正 高高 职职高等教育教师助教讲师副教授教授科研人员助理工程师工程师高级工程师实验人员实验员助理实验师实验师高级实验师图书
6、、资料、档案管理员助理馆员馆员副研究馆员研究馆员科学研究研究人员研究实习员助理研究员副研究员研究员企业工程技术技术员助理工程师工程师高级工程师正高工会计会计员助理会计师会计师高级工程师统计统计员助理统计师统计师高级统计师管理经济员助理经济师经济师高级经济师农业农业技术人员农业技术员助理农艺师农艺师高级农艺师职等职族职级职 系16职族、职系、职级、职等之间的关系与区别（二）VIVIIIIII员员 级级助助 级级中中 级级副副 高高 职职正正 高高 职职医疗卫生医疗、保健、预防医士医师主治医师副主任医师主任医师护理护士护师主管护师副主任护师主任护师药剂药士药师主管药师副主任药师主任药师其他技士技师
7、主管技师副主任技师主任技师新闻记者助理记者记者主任记者高级记者广播电视三级播音员二级播音员一级播音员主任播音指导播音指导出版编辑助理编辑编辑副编审编审技术编辑技术设计员助理技术编辑技术编辑校对三级校对二级校对一级校对职等职族职级职 系职务及职称等级對照表（一）（参考样板，非本公司内容）职等职等 职級职級管理类管理类技术类技术类行政事务类行政事务类业务类业务类生产操作类生产操作类一1总裁1二2副总裁31三2总经理31四2副总经理/总监31经理五2总经理助理3一级分公司经理1副经理六2二级分公司经理3正高师级(正高级职称)副高师級(副高级职称)总师级(特级职称)职务及职称等级對照表（二）（参考样板
8、，非本公司内容）职等职等 职級职級管理类管理类技术类技术类行政事务类行政事务类业务类业务类生产操作类生产操作类七1主任师級(中级职称)高级专员2经理助理3三级分公司经理八1 副主任助师级 (初级职称)中级专员业务主任高级技工23九1组长/队长高级技术员级/成本会计专员/高级秘书高级业务代表中级技工23十1班长中级技术员级/电算会计秘书/高级文员/司机中级业务代表初级技工23十一1技术员级/会计/出纳 文员/事务员 报关员/厨师初级业务代表高级作业员(质检/电工/电梯工等)23十二1厨工/保安/清洁工/勤杂工作业员 (搬运工/普工/木工等)23部门组织架构人力资源部选 才 科招聘文员招聘专员用
9、才 科外勤文员系统专员劳资专员内勤文员医 务 员培训讲师宣传专员考评专员育 才 科经理秘书部级（经理级）主任级科 级组长班组 级班长级班 级文员级员 级操作工工人级（本部门无）架构/编制/职能图编制编制人员人员人力资源部人力资源部13人7人（缺：6人）人力资源经理1人张三张三招聘主任1人李四李四招聘助理1人缺缺考评专员1人王五王五培训主任1人肖六肖六培训师1人肖六(代)培训助理1人缺缺劳资主任1人刘七刘七外勤文员1人缺缺经理级行政总监行政总监高管级主任级 工作职责概述工作职责概述 部门职能描述1.部门名称2.直接上级/上级部门3.下级部门/下属岗位4.岗位编制5.部门职能描述6.部门兼管理职能
10、描述部门管理责任管理管理项目项目招聘管理招聘管理薪酬管理薪酬管理绩效管理绩效管理培训管理培训管理其他业务其他业务01020304050607080910部门事务审批权限表单位单位生产厂部门部门 人力资源部 符號說明：經辦擬案 審查 核准 v 口頭或書面報告項次職 責 業 務 內 容經辦 协办 主任 經理 副總總經理副总裁总裁1人力资源规划方案2组织架构优化3人事规章制定4人事运作程序及作业规范v5部门计划及总结v6人事任免7人力需求申请及招聘计划8招聘渠道建立及选用V9一般职员录用Vv10 专员级以上职员录用生效日期責任區分职务分析的步骤职务分析工作的控制职务分析工作的控制分析阶段调查阶段结果
11、表达阶段结果运用计划阶段设计阶段计划阶段计划阶段的主要工作1.明确职务分析的目的。2.限定所需要收集的职务分析资料的类别以及收集的方法，以利于节约时间、精力和费用。3.选择被分析的职务。4.建立职务分析小组。5.制定职务分析的规范。6.作好必要的心理准备。（一）确定需要进行职务分析的职 务行政部行政文员行政部行政文员市场部销售经理市场部销售经理企业发展部公共关系经理企业发展部公共关系经理（二）职务分析样本选择出于职务经验、职务完整性及其他相关因素的考虑，计划选取各部门以下员工职务为职务分析样本：行政部行政文员张芳市场部销售经理王雨企业发展部公共关系经理程震（三）职务分析方法的选择 由于各样本的
12、职务性质不同，特采用不同的务分析方法：行政部行政文员：问卷调查法、观察法、参与法相结合市场部销售经理：问卷调查法、面谈法相结合企业发展部公共关系经理：问卷调查法、面谈法、职务表演法相结合（四）职务分析的步骤及时间安排3月月10日日 召集相关人员进行座谈，宣传并解释职务分析的目的、意义、作用及注意事项3月月11日日 职务分析小组成员分别进行职务分析设计3月月12日日3月月13日日 小组成员对职务分析设计方案进行醒司讨论和修改3月月14日日 小组成员分别具体实施职务分析方法，收集职务信息3月月15日日（四）职务分析的步骤及时间安排续3月月16日日 小组成员分别进行职务信息分析3月月17日日 小组成
13、员分别编写职务描述和职务资格要求初稿3月月18日日 小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论3月月19日日 将职务描述和职务资格要求与相关部门经理进行讨论3月月20日日 召集相关人员进行座谈，对职务描述和职务资格要求进行最终定稿（五）职务分析小组构成组组 长长张大鹏（常务副总经理）副组长副组长王 建（人力资源部经理）成成 员员赵校庆（人力资源部招聘专员）刘需才（人力资源部薪酬专员）设计阶段的主要工作选择信息来源选择信息来源 工作执行者、管理监督者、顾客、工作分析人员以及“相似工作分析汇编”，“职务名称辞典”等信息文件。选择工作分析人员选择工作分析人员 工作分析人员应具有一定的经验和学历，
14、同时应保持分析人员进行活动的独立性。选择收集信息的方法和系统选择收集信息的方法和系统 信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析的目的决定，具体的方法和系统见后。调查阶段的主要工作1.编制各种调查问卷和提纲2.灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等等3.广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据4.重点收集工作人员必需的特征信息5.要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段的主要工作1.仔细审核已收集到的各种信息。2.创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成份。3.归纳、总结出职务分析的必需材料和要素。即把所获
15、得的分类信息，进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。职务信息分析的主要内容工作名称分析工作名称分析 使工作名标准化、美化、现体工作性质和内容工作描述分析工作描述分析 包括工作任务、责任、关系、劳动强度分析工作环境分析工作环境分析 包括物理环境、安全环境、社会环境工作人员必备条件分析工作人员必备条件分析 包括必备知识分析、经验分析、必备 操作能力分析、必备基本能力分析、必备心理素质分析，有些企业还说明 理想条件结果表达阶段的主要工作主要解释如何书面文件的形式表达分析结果的问题。职务分析的结果表达形式可分为两类：职务描述与职务规范。具体的工作如下：1职务分析人员编写职务描述和职务资格要求初
16、稿 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员 讨论职务描述和职务资格要求的具体内容2确定试行稿 试行期使用无误后，确定为正式文件结果运用阶段的主要工作在职务分析运用阶段，主要解决如何促进职务分析结果的使用问题。其具体的活动包括：制定各种具体应用的文件，如提供甄选录用的条件、考核标准、需进行培训的内容等；培训职务分析结果的作用者，提高整体管理活动的科学性和规范性。职务分析工作的控制职务分析工作中的控制活动贯穿于整个职务分析的过程，不断对职务分析活动进行调整。企业的生产经营活动是不断发展变化的，这些变化必然会直接或间接地引起企业分工协作体系发生相应的调整。在调整的过程中，一些原有的工作会消失，
17、一些新的工作会产生，同时原有工作的内容、实质、外延等都可能发生了变化。因此，及时地对职务分析文件进行调整和修订就成为必然。职务分析的方法之一 工作实践法工作实践法是指职务分析者实际从事所要研究的工作，在工作过程中掌握该项工作所要求的第一手资料。采用工作实践法进行职务分析的信息收集，能够了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。一般而言，这种方法适用于短期内就可以掌握的工作，对于那些需要经过大量的培训才能掌握或者危险的工作，工作实践法就不大适合了。职务分析的方法之二 观察法观察法是指职务分析人员在不影响被调查人员正常工作的条件下，在工作现场运用感觉器官或其它工具，观察员工的确良作过程、
18、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，采用文字或图表形式记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的文字资料。现场观察法的使用原则被观察者的工作应相对稳定，即在一定的时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作要注意工作行为为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来观察前要有详细的观察提纲和行为标准工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日 期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部分：观察内容：1.什么时候开始正式工作？2.上午工作多少小时？3.上午休息几次？4.第一次休息时间从 到 5
19、.第二次休息时间从 到6.上午完成产品多少件？7.平均多长时间完成一件产品？8.与同事交谈几次？9.职务分析的方法之三 面谈法 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准：1.所提问题要和职务分析的目的有关2.职务分析人员语言表达要清楚、含义准确3.所提问题必须清晰、明确、不能太含蓄4.所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围5.所提问题和谈话内容不能引起谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。面谈法步骤（一）1.事先需征得样本员
20、工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；2.在无人打扰的环境中进行面谈；3.向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；4.为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松地话题开始；5.增大样本员工真实、客观的回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；6.职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；面谈法步骤（二）7.营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；8.注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；9.在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；10.在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；11.面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。职务分析方法之四 关键事
21、件记录法 关键事件是指工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录要求管理人员、员工或熟悉其他工作的员工，记录工作行为中的关键事件，关键事件记录包括以下几个方面：1.导致事件发性的原因和背景2.员工特别有效或多余的行为3.关键行为的后果4.员工自己能否支配或控制上述后果有关销售的关键事件记录1.对用户、定货和市场信息善于探索、追求；2.善于提前作出工作计划；3.善于与销售部门的管理人员交流信息；4.对用户和上级都忠诚老实，讲信用；5.能够说到做到；6.坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；7.向用户宣传企业的其他产品；8.不断掌握新的销售技术和方法；9.在新的销售途径方面有创新精神；10.保护
22、公司的形象11.结清帐目；12.工作态度积极主动。职务分析方法之五 问卷调查法1.基本资料基本资料2.工作时间要求工作时间要求3.工作内容调查工作内容调查4.工作责任调查工作责任调查5.任职者所需知识技能调查任职者所需知识技能调查6.工作的劳动强度调查工作的劳动强度调查7.工作环境调查工作环境调查问卷调查法步骤（一）1.事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；2.为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；3.向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；4.鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑;问卷调查法步骤（二）5.职务分析人员
23、随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；6.样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；7.如果对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；8.问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。职务分析方法之六 工作日志法工作日志法工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。日期 年 月 日 星期 部门 姓名 事务序号事 务 来 源事务内容及处理处理时间完成情况备注计划上司特殊事件职务分析
24、方法之七 专家讨论法专家讨论法：专家讨论法：是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或岗位职责还未定型的公司由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。职务分析方法之八 材料分析法如果职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。一份较完善的岗位责任制对职务分析有较大参考价值。某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制（一）职职 责责 在科长的领导下，按照专业管理制度和上级有关规定，负责全厂生产、经济、技术指标综合统
25、计工作，归口数据管理。工作标准工作标准 综合统计、编制报表、图表。月报于次月6月前报出，季、年报表于季后第1月7日前、次年1月10日前报出每月15日前完成图表上墙，每月28日前提出产品、品种及主要经济指标预测，准确率达99%。负责结算炼铁厂生产原料、燃料耗用量。每月1日与烧结厂、原料处结算烧结矿、废铁数量，做到准确无差错。某炼铁厂计划科综合统计员的岗位经济责任制（二）负责收集国内外同行业有关生产经济指标等资料。每月20日前将16个单位主要指标登入台帐、填写图表上墙。负责统计分析，每月28日前完成。建立健全数据管理制度，建立厂级数据库，使全厂数据管理系统化、规范化。任职条件任职条件 必须熟悉上级
26、有关统计规章制度、统计方法，并严格执行，懂得炼铁生产工艺及主要设备生产能力；掌握企业管理的一般知识和工业统计理论知识及统计计算技能。根据不同目的选择不同内容+明确工作任务+绩效评估+工作比较+人力资源开发+培 训+工作规范+工作设计、再设计+工作描述工作工作危险性危险性劳动劳动强度强度工作工作时间时间工作工作复杂性复杂性工作工作责任责任工作目标工作目标活动内容活动内容 调查项目目的外国常用的调查方法管理职位描述问卷（Management Position Description Questionnaire，MPDQ），它是以工作为中心的分析方法，将涉及管理者工作的197项问题分为13类。职位分
27、析问卷（Position Analysis Questionnaire PAQ），它是以人国中心的分析方法，将187项工作元素与7个问题分为六个类别。任务详细目录法（Task Inventory Questionnaire TID）让被调查者回答“是否需要完成”、“重要性”、“所用的时间”。体能分析问卷（Physical Abilities Analysis Questionnaire PAAQ）将人的体能分为9种7级（由强至弱）。PAQ法工作元素的分类类类 别别内内 容容例例 子子工作元工作元素数目素数目信息输入员工在工作中从何处得到信息？如何得到？如何获得文字和视觉信息？35思考过程在工作
28、中如何推理、决策、规划？信息如何处理？解决问题的推理难度14工作产出工作需要哪些体能活动？需要哪些工具与仪器设备？使用键盘式仪器、装配线49人际关系工作中与哪些有关人员有关系？是否在高温环境或与内部其他人员冲突的环境下工作36工作环境工作中物理环境与社会环境是什么？19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么？工作时间安排、报酬方法、职务要求41人力资源部文员工作任务详细目录问卷（部分）是否需是否需要完成要完成重要性重要性所用时间所用时间任务的优先顺序打印人力资源部的文件、函打印公司相关文件、信函打印其他部门应急文件是否极度不重要非常不重要不重要略微重要重要非常重要极度重要 明显低于平
29、均水平低于平均水平略微低于平均水平平均水平略微高于平均水平高于平均水平明显高于平均水平职务分析方法与人力资源管理各项具体工作之间的关系工作说明工作说明绩效考核绩效考核面试面试工作评价工作评价培训培训职业发展职业发展工作工作实践法实践法观察法观察法面谈法面谈法关键关键事件法事件法职务职务调查表调查表职务描述的编写步骤步骤一步骤一各类职务信息的初步调查步骤二步骤二工作现场的初步观察步骤三步骤三深入访谈步骤四步骤四工作现场的深入观察步骤五步骤五职务信息的综合处理步骤六步骤六完成职务说明书的撰写编写职务描述书的一般要求准确性准确性 描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概
30、全”。实用性实用性 任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。完整性完整性 一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。统一性统一性 文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。职务描述的主要内容职务编号：工资等级：在职人：版次：A注：任职资格要求：见职务规范制定：审核：批准：生效日期：职务职务类别行政直属上级职务业务直属上级职务部门职务级别职位等级工作区域直接下属职务/人数其它下属职务/人数工作概要工作目标1、2、3、4、工作权限1、2、3、4、主要工作职责绩效期望次要职责连带
31、职责临时职责工作难点1、2、3、工作条件1、（环境）2、（设施）3、（工具）4、（软件）职业发展规划可相互转换职位可晋升职位1-2年；6-10年3-5年培训需求1、2、3、4、学历、语言、岗位培训要求学历要求 小学毕业 初中毕业 高中毕业 中专/职高 大学专科 大学本科 硕士以上所学专业要求主要学科要求语言要求 汉语 粤语 英语 其它岗位技能培训 不需要 三个月以下 三至六个月 六个月至一年 一年至两年 两年以上岗位培训科目 天天天天天天工作经验、知识与技能要求工作经验同类工作年或相关工作 年 年 年 年 年工作技能要求 一般技能：特殊技能/技术/技巧：计算机能力：数学水平：知识要求一般知识专
32、业知识相关知识 四则运算 初等数学 高等数学 计算机程序语言 其它个性、气质与爱好要求个个性性特特征征项项目目外向型内向型内外适中支支配配型型随和型稳定型活跃型理智型情感型气气质质类类型型多血质抑郁质粘液质胆汗质要要 求求兴兴趣趣爱爱好好运运动动类类娱娱乐乐类类文文艺艺类类智智力力类类人才类型与团队角色人才类型决策型交际型谋略型稳健型苦干型钻研型开拓型好胜型忠诚型服务型艺术型教育型团队角色项目智多星协调者配合者鞭策者评估者检查者专家调查者执行者要求生 理 要 求生生理理要要求求年龄：岁至岁身高：男 米/女 米体重：视力：裸：纠正：性别：外貌：声音：听力：健健康康状状况况工工作作姿姿势势座：%立
33、：%走动：%蹲/弯腰：%工作时间与环境要求工工作作时时间间 正常班：小时 早 到：分钟 加 班：小时/周 轮 班：班次 出 差：天/月 外 出：次/周工工作作环环境境1.温度2.湿度3.粉尘4.异味5.噪声6.污秽危险性注意：职业病防患：基本能力与专业能力要求基本能力反应能力适应能力心理承受运动能力手眼配合操作能力负荷体力智力要求智力要求观察力注意力记忆力思维力想象力创造力要求要求专业能力成本控制知识管理人事管理行政管理财务管理营销管理生产管理技术管理质量管理信息管理物流管理要求要求综合能力与素质要求综合能力项目计划能力组织能力领导能力控制能力协调能力沟通能力公关能力应变能力理论水平务实能力判
34、断能力分析能力问题解决决策能力实施能力激励能力授权能力指导能力谈判能力说服能力表达能力写作能力接受能力自学能力演讲能力要 求特质要求品德要求保密性要求目前我国企业岗位设置中存在的问 题(一)岗位的界定方面岗位的界定方面 太宽泛，职责不清，界限不明。缺乏操作性；岗位的描述方面岗位的描述方面不全面，在一份职务说明书中，仅有职务职责描述，缺乏任职资格、工作关系、工作目标等方面的描述。不规范，凭经验仅仅描述职务职责，很难发挥职务分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。管理职务系列与专业技术职务系列没有很好区分，导致人们只奔仕途，轻视技术发展，导致管理水平下降。目前我国企业岗位设置中存在的问题（二
35、）因人设岗，导致人浮于事，挫伤大部分工作人员的工作积极性。集权与分权关系没有处理好，导致工作人员很忙，效率却不高，影响工作士气。岗位设计、分析没有与人力资源考核、工资分配、培训等人力资源管理方案、制度形成一个有机的整体，导致职能分割，很难真正地激活人，发挥现代人力资源管理所倡导的积极作用。问题根源没有职务分析职务分析没有更新缺乏认真的工作态度缺乏一定的技术和经验缺乏对职务资格要求的使用未将人作为一种企业最重要的资源来加以管理、引导和开发岗位设置的基本思路与目的建立职务双轨制主要问题：主要问题：员工的发展空间问题评聘分开问题因人设岗问题极大地激活人职务双轨制的引入目的思路双轨制职务结构模型 行政
36、管理领导职务系列行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列总 裁总 监 总 经 理高级主任技术职务部门经理高经技术职务部门主管中级技术职务助理级员级见习双轨制职务结构特点1.行政管理领导职务与组织机构层级对应；2.专业管理技术职务衽社会通用性与企业自主性相结合；3.两类职务均采用聘用制；4.每类岗位(职务)中的每一职务都分为4个不同的等级，与工资分配方案中的同岗异级思想保持一致。5.同岗异级晋升标准：年度考评绩优者，取得高一级学历者。岗位设置的基本原则1、因事设岗原则、因事设岗原则2、规范化原则、规范化原则3、整分合原则、整分合原则4、最少岗位数原则、最少岗位数原则5、人事
37、相宜的原则、人事相宜的原则具 体 对 策1.认真进行职务分析2.及时地修改3.将职、权、责、利统一4.进行人力资源盘点职 务 设 计职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述和职务资格要求的行为。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。职务设计的时机1.职务设置不合理职务设置不合理2.企业计划进行管理改革企业计划进行管理改革3.员工职务效率下降员工职务效率下降 职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务设计的以下几个原则：充分考虑技能的多样性；充分考虑任务的完整性；要向员工阐明每项任务的意义；要设置职务
38、反馈环节。职务设计的形式1.工作轮换工作轮换2.工作丰富化工作丰富化3.工作扩大化工作扩大化4.以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计 工作丰富化的五条原则增加要求赋予员工更多的责任赋予员工职务自主权职务反馈技术培训再谈：你如激励职工？弗莱德里克赫兹伯格(Frederick herzberg)开展工作丰富化的时机1.实现工作丰富化的代价不大：主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面影响不大。2.员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性。3.物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。4.增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。工作丰富
39、化的核心内容1.与客户联系与客户联系2.自行安排工作计划自行安排工作计划3.对整个任务的所有权对整个任务的所有权4.直接反馈直接反馈补充资料对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析工作分析n工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。n职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职位职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。n职务职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为
40、，由一组主要职责相似的职位所组成。n工作族（职系）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。n职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。n职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。n职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n职等职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。工作分析中的术语工作分析中的术语职业职业职业运动员职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族工作族棒球手工作工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责职责一些防守任务职位职位职位职位职
41、位职位工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1工作分析的目的工作分析的目的n促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确
42、定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。n获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。下降的原因。n为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制
43、。工进行自我控制。n辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。n为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。教材参考资料工作分析基本组成工作分析基本组成 工作分析：是指对某特定工作职位作出明确规定，并缺点完成这一工作需要有什么样的行为的过程。由两部分组成：工作描述和工作说明书。工作描述说明某个工作的物质特点和环境特点主要内容有：职务名称；工作活动和工作程序；工作条件和物理环境；社会环境；聘用条件 工作说明书：说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求
44、。主要包括：一般要求；生理要求；心理要求工作分析意义工作分析意义 为人事决策奠定基础；避免人力资源浪费；科学评价员工实绩；人尽其才；有效激励员工。准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分
45、析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”工作分析程序工作分析程序收集工作信息的主要方法收集工作信息的主要方法问卷法问卷法 利用已经编制的问卷，要求被试者填写，来获取有关工作的信息。问卷设计主要要求被试者对各种工作行为、工作特征、员工特征的重要性和频率评定等级。具体分为两种：一般问卷法和指定工作分析问卷法。一般问卷适合各种工作，内容具有普遍性。指定工作分析问卷法：适合每个特定工作，内容具有特殊性。一个工作一个表。观察法观察法 定义：在工作现场运用感觉器
46、官或其他工具、观察员工的实际工作运作，用文字或图表形式记录下来，来收集工作信息的一种方法。观察原则：1、观察的工作应该相对静止，变化不大。2、适合大量标准化的、周期短的体力活动为主的工作。3、注意工作行为样本的代表性4、不要引起被观察者的注意5、不适用智力活动为主的工作6、观察前要有详细的观察提纲和行为标准 面谈法面谈法 与正在承担某一工作的员工对工作内容和任职资格进行单独或集体谈话，获取工作分析信息的方法。原则：找对人选择好最了解工作情况的员工；配合好与谈话的员工关系融洽，多听少责，少说专业词汇；事先准备好完整的问题表，先重要后次要；谈话完成后再和员工主管沟通，完善材料。典型问题有：你做哪些
47、工作？主要职责是什么？你如何完成？在哪些地点工作？工作需要什么学历背景、经验、技能或专业执照？绩效标准是什么？工作环境和条件是什么？工作有哪些生理和情绪、感情的要求？工作安全和卫生情况是怎样的？等等 工作实验法工作实验法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。定义：主试控制一些变量，引起其他相应变量变化来收集工作信息的方法。操作原则：1、尽可能获取被试者的配合2、严格控制各种变量3、设计严密4、变量变化要符合实际情况5、不能伤害被试者参与法参与法 主试通过直接参与某项工作，细致深入体验、了解、分析工作的特点和要求。优点：克服一些有经验的员工不了解完成任务方式的缺点，
48、不善于表达的缺点，弥补一些观察不到的内容。缺点：主试往往不具备从事某工作的知识和技能而无法参与。适合比较简单工作分析，或者结合其他方法运用。典型事例法典型事例法 对实际工作中工作者特别有效或者无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。补充资料补充资料工作分析方法工作分析方法n 观察法观察法n 面谈法面谈法n 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持
49、怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点工作分析的工具工作分析的工具职务说明书职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述n 工作概要n 工作活动内容：活动内容；时间百分
50、比；权限等n 工作职责n 工作结果n 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。n 工作人员运用设备和信息说明任职资格说明n 最低学历；n 所需培训的时间和科目；n 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。n 一般能力n 兴趣爱好n 个性特征n 性别、年龄特征。n 体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小。工作环境n 工作场所 n 工作环境的危险性n 职业病 n 工作时间特征n 工作的均衡性 n 工作环境的舒服程度合二为一的工作分析的工具合二为一的工作分析的工具职职务说明书务说明书职 务：发货员部 门：货品收发部
