1、CCMAR1/14/20231企业并购后的整合企业并购后的整合CCMAR1/14/20232主要内容主要内容 并购整合的概念并购整合的概念 整合在并购中的地位整合在并购中的地位 整合与内部控制整合与内部控制 整合策略的类型整合策略的类型 并购整合的流程并购整合的流程 并购整合的内容并购整合的内容 整合的成败要素整合的成败要素CCMAR1/14/20233 企 业 并 购 后 的 整 合（企 业 并 购 后 的 整 合（P o s t M e r g e r P o s t M e r g e r IntegrationIntegration，简称，简称PMIPMI）是指当并购企业获得）是指当并
2、购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或更多企业的不同的运作体系（管将原有两个或更多企业的不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地结合成一个整体，并迅速有效地运转起来。结合成一个整体，并迅速有效地运转起来。CCMAR1/14/20234并购
3、后整合并购后整合 获得企业控制权后并购战略目标的执行获得企业控制权后并购战略目标的执行 对企业资源要素的系统性重新安排对企业资源要素的系统性重新安排 经济要素及其约束经济要素及其约束 资产资产 负债负债 运作体系运作体系 管理管理 生产生产 供应及其他保障供应及其他保障 营销营销 研发研发 企业文化企业文化CCMAR1/14/20235整合研究整合研究:战略学派战略学派 主要研究三个问题：主要研究三个问题：一是并购与企业发展战略的关系及其在一是并购与企业发展战略的关系及其在整合中的实现；整合中的实现；二是某一特定并购与现有业务的关联程二是某一特定并购与现有业务的关联程度及其对价值创造的影响；度
4、及其对价值创造的影响；三是对潜在的目标企业与并购企业三是对潜在的目标企业与并购企业“战战略匹配略匹配”的评价的评价。CCMAR1/14/20236整合研究整合研究:组织行为学派组织行为学派 主要研究整合对企业组织结构和个体行主要研究整合对企业组织结构和个体行为的影响，以及在缺乏为的影响，以及在缺乏“组织关联组织关联”或或“文化关联文化关联”条件下所产生的问题。条件下所产生的问题。大致可分为四类：大致可分为四类：一是整合对组织结构的影响；一是整合对组织结构的影响；二是整合对人力资源的影响；二是整合对人力资源的影响；三是整合中的危机管理；三是整合中的危机管理；四是整合中的文化兼容性四是整合中的文化
5、兼容性。CCMAR1/14/20237整合研究：过程学派整合研究：过程学派 强调应从战略、组织、技术等多方面强调应从战略、组织、技术等多方面对整合的过程进行分析和控制，认为对整合的过程进行分析和控制，认为并购过程本身就是一个决定并购绩效并购过程本身就是一个决定并购绩效的重要潜在变量，从而试图将战略学的重要潜在变量，从而试图将战略学派和组织学派的观点统一起来，并加派和组织学派的观点统一起来，并加入能力管理、知识管理、流程管理、入能力管理、知识管理、流程管理、供应链管理等新的技术手段。供应链管理等新的技术手段。CCMAR1/14/20238竞争战略理论和企业能力理论竞争战略理论和企业能力理论 能力
6、管理是并购价值创造的源泉能力管理是并购价值创造的源泉 能力的保护能力的保护 能力的转移与扩散能力的转移与扩散 经营资源共享经营资源共享一般管理技能的转移一般管理技能的转移职能技能的转移职能技能的转移能力的发展能力的发展 并购后整合在整个并购中的地位并购后整合在整个并购中的地位CCMAR1/14/20239整合工作核心整合工作核心“规避风险，实现并购目标，规避风险，实现并购目标，提升企业的竞争能力提升企业的竞争能力”CCMAR1/14/202310整合不力5 0 估价不当2 7.7 8%战略失误1 6.6 6%其他因素5.5 6%美国拉杰科斯（Lajoux）的研究 CCMAR1/14/20231
7、1并购的风险分析并购的风险分析 高度集中于估价和整合两个环节上 首先是估价和支付：1 1、从并购绩效的实证结果看，目标公司股东创造了巨大、从并购绩效的实证结果看，目标公司股东创造了巨大财富，但对收购公司股东和合并后公司的收益不明显，财富，但对收购公司股东和合并后公司的收益不明显，特别是合并后公司的长期财务绩效大多不能达到预期特别是合并后公司的长期财务绩效大多不能达到预期的效果；的效果；2 2、从协同效应的获得来看，、从协同效应的获得来看，“大多数所谓的协同效应只大多数所谓的协同效应只是一种危险陷阱的伪装而已是一种危险陷阱的伪装而已”“协同失败的原因在于协同失败的原因在于公司没有能够真正理解和正
8、确实施它公司没有能够真正理解和正确实施它”；3 3、从企业的未来发展看，不能保证环境的不确定性对企、从企业的未来发展看，不能保证环境的不确定性对企业运行的影响业运行的影响 。CCMAR1/14/202312即使不支付任何溢价，仍有可能要承担失败的风险 整合的风险：目标公司的市场报价中已包含了未来的公整合的风险：目标公司的市场报价中已包含了未来的公司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。即使发现了价值被低估的企业，在一个完全竞争的市场即使发现
9、了价值被低估的企业，在一个完全竞争的市场环境下（包括有效的股市和拍卖市场等），低估的价值环境下（包括有效的股市和拍卖市场等），低估的价值也很容易被溢价所消耗。况且，除了溢价支付的风险外，也很容易被溢价所消耗。况且，除了溢价支付的风险外，并购时还要发生大量的直接成本并购时还要发生大量的直接成本;并购完成后，又有诸并购完成后，又有诸多不可预测的整合成本。多不可预测的整合成本。众多的成本加溢价，从财务角众多的成本加溢价，从财务角度看，很难保证不是支付过多。度看，很难保证不是支付过多。从市场的角度看，公司并购后，或股本规模扩大，股权从市场的角度看，公司并购后，或股本规模扩大，股权收益被稀释；或企业负债
10、增加，经营风险加大，不确定收益被稀释；或企业负债增加，经营风险加大，不确定性因素层出不穷。性因素层出不穷。CCMAR1/14/202313减少风险的手段减少风险的手段 降低支付、强化整合 对降低支付肯定是毫无疑问的，特别是所对降低支付肯定是毫无疑问的，特别是所谓的财务并购，因为不涉及或很少涉及整合，谓的财务并购，因为不涉及或很少涉及整合，降低支付就成为了唯一要务。降低支付就成为了唯一要务。对于所谓的战略性并购，强化整合就是至对于所谓的战略性并购，强化整合就是至关重要的了。关重要的了。CCMAR1/14/202314资源重新调配的背后资源重新调配的背后是能力的重新调配是能力的重新调配 创造价值的
11、整合就不可能是单纯的资源融合，创造价值的整合就不可能是单纯的资源融合，而必须是通过提高企业能力来提高企业价值。而必须是通过提高企业能力来提高企业价值。Haspeslagh&JemisonHaspeslagh&Jemison（19911991）的实证研究结）的实证研究结论：整合的关键是论：整合的关键是“战略能力战略能力”（strategic strategic capabilitiescapabilities）的转移和应用。）的转移和应用。王长征（王长征（20002000）则发展了这一观点，认为整合）则发展了这一观点，认为整合不仅是单纯的能力转移，更重要的是能力的保不仅是单纯的能力转移，更重要的
12、是能力的保护、扩散和发展，并提出了在整合中通过能力护、扩散和发展，并提出了在整合中通过能力管理创造价值的命题。管理创造价值的命题。CCMAR1/14/202315 战略依赖性需求 低 高 高 组织独立性需求 低 保护型整合保护型整合 共存型整合共存型整合 控制型整合控制型整合 完全整合完全整合 1、完全整合、完全整合 并购双方在战略上互相依赖，同时目标企业的组织独立性并购双方在战略上互相依赖，同时目标企业的组织独立性需求较低。在完全整合情况下，企业需要共享资源以消除重复需求较低。在完全整合情况下，企业需要共享资源以消除重复劳动并创造新的经济增长点，实现企业的战略目标。劳动并创造新的经济增长点，
13、实现企业的战略目标。CCMAR1/14/2023162 2、共存型整合、共存型整合 并购双方的战略依赖性较强，同时双方组织独立性并购双方的战略依赖性较强，同时双方组织独立性的需求也较高。譬如，地域或行业差别较大。以共存的需求也较高。譬如，地域或行业差别较大。以共存为基础的并购更多地是从战略的角度来考虑的。为基础的并购更多地是从战略的角度来考虑的。整合策略的类型（续）整合策略的类型（续）3 3保护型整合保护型整合 并购双方战略依赖性不强，同时组织独立性需求较并购双方战略依赖性不强，同时组织独立性需求较高，这样的并购基本不需要大的整合，应保持目标企业高，这样的并购基本不需要大的整合，应保持目标企业
14、的相对独立性，着重挖掘其被低估的财务价值。的相对独立性，着重挖掘其被低估的财务价值。CCMAR1/14/202317战略型并购战略型并购财务型并购财务型并购完全整合完全整合共存型整合共存型整合控制型整合控制型整合保护型整合保护型整合4控制型整合控制型整合 双方战略依赖性不强，同时组织独立性也不强，这双方战略依赖性不强，同时组织独立性也不强，这种情况一般用于单纯收购目标企业的资产或营业部门，种情况一般用于单纯收购目标企业的资产或营业部门，实质上就是购入目标企业的资产为并购企业所用。实质上就是购入目标企业的资产为并购企业所用。整合策略的类型（续）CCMAR1/14/202318建立并购领导委员会，
15、任命整合经理。必要时，聘请咨询机构参与参与尽职调查，将整合的可行性作为并购活动的否决项目之一按照既定的发展战略，设计整合方案，制定清晰的整合日程计划 人力资源整合、资产整合、管理整合、企业文化整合，建立核心能力按既定发展战略重新规划业务流程，设置组织机构，确定所需资源顺利运作顺利运作走向成功走向成功CCMAR1/14/202319公司内部控制基本方式公司内部控制基本方式 组织结构控制组织结构控制 授权批准控制授权批准控制 会计记录控制会计记录控制 资产保护控制资产保护控制 管理者和职工素质控制管理者和职工素质控制 预算控制预算控制 内部审计控制内部审计控制 业绩报告编制控制业绩报告编制控制 风
16、险控制风险控制CCMAR1/14/202320整合中的控制重点整合中的控制重点 财务型财务型 战略战略 长期中期计划长期中期计划 预算控制预算控制CCMAR1/14/202321整合中的控制重点整合中的控制重点 营销型营销型 营销模式营销模式 促销模式促销模式 分销渠道和网络分销渠道和网络 营销计划和目标营销计划和目标CCMAR1/14/202322整合中的控制重点整合中的控制重点 生产型生产型 生产计划生产计划 成本控制成本控制 过程衔接过程衔接CCMAR1/14/202323并购整合的内容并购整合的内容 战略整合 业务活动整合 管理整合 组织结构整合 人力资源整合 文化整合CCMAR1/1
17、4/202324 战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的各种资源服从并购企业的总体战略及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。战略整合战略整合CCMAR1/14/202325战略整合战略整合 战略目标、手段、步骤的一体化战略目标、手段、步骤的一体化 资源配置符合战略目标资源配置符合战略目标 经营模式的引进经营模式的引进 美国联航购买泛美航空的美国联航购买泛美航空的太平洋航线太平洋航线CCMAR1/14/202326 业务活动整合是指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营
18、销、财务等各项职能活动。业务活动整合业务活动整合CCMAR1/14/202327业务活动整合业务活动整合 方式方式 合并合并 调整调整 协调协调 删减删减 对象：业务活动对象：业务活动 研究开发研究开发 采购采购 生产生产 营销营销 财务财务 步骤：分步式步骤：分步式CCMAR1/14/202328管理整合管理整合 管理整合是指并购企业制定规范的、完整的管理制度和法规，替代原有的制度与法规，作为企业成员的行为准则和新秩序的保障。CCMAR1/14/202329管理制度管理制度 整合对象整合对象 企业制度企业制度 办法办法 行为准则行为准则 方法方法 差异分析差异分析 兼容性分析兼容性分析 原则
19、原则 择优使用择优使用CCMAR1/14/202330 构建并购后公司新的组织结构需要两个要素：对目标公司和并购公司过去结构的充分了解和其作为新公司的潜在模式的意义。组织机构整合组织机构整合CCMAR1/14/202331组织机构整合组织机构整合 方式方式 吸收融合吸收融合 并列运行并列运行 注意注意 责任体系责任体系 报告体系报告体系CCMAR1/14/202332 并购企业如何能够稳定目标企业的人才，留住人才的身心，便成为人力资源整合的首要问题。1、要对各行业对人才的需求度及人才对本企业的依赖度有一个清醒的认识。2、要认清真正的人才，准确系统的评估是必不可少的。基于人才的复杂性，这种评估至
20、少应分为两个层次：即对目标企业管理层和技术、业务层分开评定。人力资源整合人力资源整合CCMAR1/14/202333 3、如何挽留核心人才：一是法律手段；二是激励机制；三是人文关怀。4、关于减员。应在业务流程和组织结构已定的情况下，按实际需求配置人力资源，执行新的战略。人力资源整合人力资源整合 CCMAR1/14/202334流程整合流程整合 管理学的创新与发展 自自SmithSmith（17761776）提出劳动分工理论后，由此演化）提出劳动分工理论后，由此演化出的面向职能的企业组织和运行秩序始终居于主导出的面向职能的企业组织和运行秩序始终居于主导地位。地位。进入进入2020世纪世纪9090
21、年代以来，企业面临着来自三个方面年代以来，企业面临着来自三个方面（“3Cs”3Cs”）的空前挑战，迫使企业不得不以市场）的空前挑战，迫使企业不得不以市场为导向，打破职能结构的科层化，通过面向流程的为导向，打破职能结构的科层化，通过面向流程的扁平化管理来增强企业的竞争能力。在这一背景下，扁平化管理来增强企业的竞争能力。在这一背景下，Hammer&ChampyHammer&Champy（19931993）提出了业务流程重构）提出了业务流程重构（Business Process ReengineeringBusiness Process Reengineering，简称业务流，简称业务流程重构（程重
22、构（BPRBPR）的思想。）的思想。CCMAR1/14/202335Hammer&Champy对BPR的定义 ReengineeringReengineering就是对战略、增值营运流程，以及支撑就是对战略、增值营运流程，以及支撑他们的系统、政策、组织结构、文化的快速、彻底、他们的系统、政策、组织结构、文化的快速、彻底、急剧的重塑，以达到流程的最优和绩效的飞跃。急剧的重塑，以达到流程的最优和绩效的飞跃。ProcessProcess决不是翻成汉语后常常被人误解的决不是翻成汉语后常常被人误解的“流程流程”的的含义，而是包含了企业正常运作方方面面的运行过程，含义，而是包含了企业正常运作方方面面的运行
23、过程，例如：人员结构、组织结构、资源结构、生产过程、例如：人员结构、组织结构、资源结构、生产过程、销售过程、管理过程等等销售过程、管理过程等等。CCMAR1/14/202336战略是服从市场导向的战略是服从市场导向的 业务流程重构（BPR）、并购、整合就在这一点上达成了一致 如果我们在整合过程中按事先确定的战略，引入业务如果我们在整合过程中按事先确定的战略，引入业务流程重构（流程重构（BPRBPR）的思想，以流程固化战略，进行组）的思想，以流程固化战略，进行组织结构、人员去留、业务发展、资源配置等方面的调织结构、人员去留、业务发展、资源配置等方面的调整，就可以进一步提升管理水平，增强竞争优势，
24、打整，就可以进一步提升管理水平，增强竞争优势，打造新的核心能力，实现创造价值的目标。造新的核心能力，实现创造价值的目标。CCMAR1/14/202337在整合阶段植入业务流程重构（BPR）是否可行？引入业务流程重构（BPR）的风险:BPRBPR本身就有风险本身就有风险整合也有风险整合也有风险并购失败的最主要因素并购失败的最主要因素 两个风险加起来，是不是风险的概率更大了呢两个风险加起来，是不是风险的概率更大了呢？CCMAR1/14/202338业务流程重构（BPR）失败的原因及其在并购整合过程中的解决 领导层重视不够，领导层重视不够，管理支持不足管理支持不足员工对现有模式员工对现有模式存在着惯
25、性和惰性存在着惯性和惰性流程确认困难流程确认困难并购过程涉及面广、动荡大，其成败直并购过程涉及面广、动荡大，其成败直接关系到企业和经营者自身的前途命运，接关系到企业和经营者自身的前途命运，没有哪一个企业领导人不是将它作为头没有哪一个企业领导人不是将它作为头等大事来看待的等大事来看待的。一方面，要充分关心重要的少数一方面，要充分关心重要的少数“核心核心员工员工”的需求的需求；另一方面，也可以有效地利另一方面，也可以有效地利用员工的危机心理，用员工的危机心理，“踢他一脚踢他一脚”，推动业，推动业务流程重构（务流程重构（BPRBPR）的进程。）的进程。在并购过程中，一是双方企业员工包括中介在并购过程
26、中，一是双方企业员工包括中介机构的专家一起共同参与项目，增加了知识机构的专家一起共同参与项目，增加了知识沉淀，扩大了思维角度；二是大部分并购的沉淀，扩大了思维角度；二是大部分并购的尽职调查、估价、谈判或竞价的时间比较长，尽职调查、估价、谈判或竞价的时间比较长，从而能够为确认流程争取更多的工作时间。从而能够为确认流程争取更多的工作时间。CCMAR1/14/202339 整合失败率较高的问题，恰恰是因为在整合过程中没有一个先进的管理思想和科学的运作方式，从而在繁杂的整合工作中迷失了方向。业务流程重构（BPR）是技术革命和管理创新的必然趋势。企业不论是否并购，早晚都要走上业务流程重构（BPR）的道路
27、，而利用并购整合的契机，变两次动荡为一次，同时提高企业的核心能力，就成为一种明智的选择。综上所述，我们认为，基于综上所述，我们认为，基于BPRBPR的企业并购整合，的企业并购整合，决不是一个风险加风险的过程，而是一个决不是一个风险加风险的过程，而是一个“负负得正负负得正”的过程。的过程。CCMAR1/14/202340确保手段的要素有什么？确保手段的要素有什么？1.正确理解并购整合的含义 基于业务流程重构（基于业务流程重构（BPRBPR）的并购整合势）的并购整合势必要求企业在必要求企业在制定并购战略的时候就要考虑到制定并购战略的时候就要考虑到如何以整合来化解并购风险，并在尽职调查中如何以整合来
28、化解并购风险，并在尽职调查中增加整合调查和流程确认的内容。增加整合调查和流程确认的内容。CCMAR1/14/202341确定战略尽职调查与评估谈判与签约流程确认执行整合方案整合调查设计整合方案策划公布方式流程再造政府批准公布并购方案并购的法律阶段结束并购整合各阶段相互关系图并购整合各阶段相互关系图CCMAR1/14/202342审慎策划、迅速实施 从根本上说，员工是讨厌缓慢整合的过程的，员工的从根本上说，员工是讨厌缓慢整合的过程的，员工的忍耐力也是有限的。快速的整合则反映出一种强烈的忍耐力也是有限的。快速的整合则反映出一种强烈的紧迫感，表明新的组织将不再是一个不思进取、安于紧迫感，表明新的组织
29、将不再是一个不思进取、安于现状的企业。现状的企业。一般认为，在三个月以内应基本结束大的动荡，一般认为，在三个月以内应基本结束大的动荡，构建起基于构建起基于业务流程重构（业务流程重构（BPR）并购整合的运行框并购整合的运行框架，否则，超出了员工的忍耐力，就大大增加了失败架，否则，超出了员工的忍耐力，就大大增加了失败的风险。的风险。CCMAR1/14/2023433并购整合的主导方要对自身的管理能力有一个正确的评价 事实上，我们这里所讨论的问题，均是基于一个基本事实上，我们这里所讨论的问题，均是基于一个基本的前提假设，即并购企业本身具有较强的管理能力，的前提假设，即并购企业本身具有较强的管理能力，
30、也基本上是针对也基本上是针对“大并小大并小”（或（或“强并弱强并弱”）的并购）的并购模式。如果属于模式。如果属于“小鱼吃大鱼小鱼吃大鱼”，或并购企业的管理，或并购企业的管理者本身就没有搞清楚业务流程重构（者本身就没有搞清楚业务流程重构（BPRBPR）的内涵，则）的内涵，则对这种整合方式要慎重。对这种整合方式要慎重。实际上，在这些情况下，不但对这种整合方式，而且实际上，在这些情况下，不但对这种整合方式，而且对整个并购活动本身都要高度慎重。对整个并购活动本身都要高度慎重。CCMAR1/14/202344 文化整合 企业文化是指企业在长期生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共有价值体系。企业文
31、化具有个性化、一贯性和隐含控制性等特征。1、并购双方企业文化风险类型 2、并购中企业文化风险的控制途径并购整合的内容（续）CCMAR1/14/202345企业文化 个人集权与团队（集体决策）正式文件与现场办公 员工的短期回报与长期忠诚 迅速反馈与官僚程序 专门职业与宽广选择 鼓励冒险与零错误 风险态度：承受能力 狭窄岗位职责与每个人都是销售员或成本控制员 向顾客学习或“我们知道什么对顾客是最好的”CCMAR1/14/202346 后三种类型的并购活动均存在着一定的文化风险，后三种类型的并购活动均存在着一定的文化风险，并购企业应分别在并购前的评估（文化评估）阶段和并购企业应分别在并购前的评估（文
32、化评估）阶段和并购后的整合（文化整合）阶段采取适当的措施来控并购后的整合（文化整合）阶段采取适当的措施来控制风险。制风险。1 1、并购双方企业文化风险类型、并购双方企业文化风险类型 CCMAR1/14/202347文化整合文化整合 共同认可的价值观、行为准则、仪式共同认可的价值观、行为准则、仪式 永道结论：永道结论：并购成功：第三并购成功：第三 并购失败：第一并购失败：第一 类型（差异和容忍度）类型（差异和容忍度）相容相容 模糊模糊 摩擦摩擦 冲突冲突 整合方式整合方式 凌越：取代凌越：取代 妥协：求同存异妥协：求同存异 合成：创造合成：创造CCMAR1/14/202348（1）并购前详细评估
33、文化的相容性）并购前详细评估文化的相容性（2）选择适当的文化整合方式）选择适当的文化整合方式 “凌越凌越”(Dominance)(Dominance)一种文化占据完全的支配地一种文化占据完全的支配地位，企业文化最终以一种文化压制并取代另一种文化而得到位，企业文化最终以一种文化压制并取代另一种文化而得到明确。明确。“妥协妥协”(Compromise)(Compromise)这种解决方式用于相似文化这种解决方式用于相似文化的场合，双方求同存异，协调发展。的场合，双方求同存异，协调发展。“合成合成”(Synergy)(Synergy)两种文化相互补充、相互交流，两种文化相互补充、相互交流，创造一种全
34、新的文化。创造一种全新的文化。（3）协调与其它整合工作的关系）协调与其它整合工作的关系 2、并购中企业文化风险的控制途径、并购中企业文化风险的控制途径CCMAR1/14/202349 并购中文化整合循环模式图并购中文化整合循环模式图 否决否决 评估评估 整合整合 结果结果 模糊型摩擦型 冲突型 相容型 文化评估 明确树立企 业价值观 落实载体 固化文化 避免文化冲突 建立统一价值观 树立团队精神 增强员工向心力 提高企业运行效率 充分开放 提前沟通 放弃并购对象 全员参与 管理者设计 文化整合循环模式文化整合循环模式CCMAR1/14/202350整合的成败要素 整合速度 管理沟通 流程再造
35、明确责权利关系 积极面对并购后的衰退 有效地利用不稳定性CCMAR1/14/202351人事整合人事整合 稳健原则稳健原则 保密保密 宣传宣传 利益分析利益分析 前景分析前景分析 心理分析心理分析 安全安全 歧视歧视 分类政策分类政策 后备人才后备人才CCMAR1/14/202352案例：案例：思科的人事整合思科的人事整合 成立成立23人小组，由管理、技术和营销等各种专家组成，人小组，由管理、技术和营销等各种专家组成，研究研究“同化同化”的每一个细节的每一个细节 集中宣传，避免小道消息集中宣传，避免小道消息 比较公司福利比较公司福利 就业保护：免遭解雇就业保护：免遭解雇 销售力量保持独立，佣金
36、方案不变销售力量保持独立，佣金方案不变 告之联系方式，有人负责告之联系方式，有人负责 实施周期：实施周期：1999/8/25-1999/11/7CCMAR1/14/202353案例 BNS兼并贝林后的整合 1993 按照价值链的构成成立了44个兼并专门小组贝林：拥有一个强有力且盈利的品牌，拥有稳定的产品线，是法国咸饼干市场的领导者 阿尔萨斯埃纳：虽然资源有限且面临着较严峻的销售形势，但它拥有较完整的产品线。目标：建立一个大型综合性的饼干生产企业保持它在咸饼干市场上的领导地位在甜饼干市场上占据第二的位置CCMAR1/14/202354并购整合是科学更是一门艺术 并购整合的过程应贯穿并购战略实施的全过程，它既是协同效应的实现过程，也是构筑新企业核心能力创造新价值的过程。CCMAR1/14/202355THE END
