1、第三讲第三讲 结构框图结构框图组组 织织人人力力资资源源管管理理组组织织与与组组织织设设计计职职业业生生涯涯管管理理n一、组织的概念与构成一、组织的概念与构成n二、组织理论二、组织理论n三、组织结构与组织设计三、组织结构与组织设计n四、管理幅度与管理层次四、管理幅度与管理层次n五、组织的发展趋势五、组织的发展趋势第一节组织与组织设计第一节组织与组织设计一、组织的概念与构成要素一、组织的概念与构成要素实体的实体的“组织组织”（organizationorganization）：组织是为实现某个共同目标，依据一定的权组织是为实现某个共同目标，依据一定的权力与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规力
2、与责任、权利与义务关系，按照分工与合作规则而构成的人的群体（机构体系）。则而构成的人的群体（机构体系）。组织是人的集合体组织是适应目标的需要 组织通过专业化分工和协调来实现目标 作为活动过程的作为活动过程的“组织组织”（To organizeTo organize）：指人与人之间或人与物之间资源配置的活动指人与人之间或人与物之间资源配置的活动过程。管理中的组织是社会组织，只负责企业的过程。管理中的组织是社会组织，只负责企业的部门设置、各职位的安排以及人员的安排。部门设置、各职位的安排以及人员的安排。具体地说，组织职能的内容包具体地说，组织职能的内容包括以下四个方面：括以下四个方面：n根据组织目
3、标设计和建立一套组织机组织机构和职位系统构和职位系统；n确定职权关系职权关系，从而把组织上下左右联系起来；n与管理的其他职能相结合与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；n根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构调整组织结构。组织的构成要素组织的构成要素构成要素包括目标、人员、物财、信息、机构成要素包括目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规则。构、职位、权责、程序、规则。1、目标、目标是第一要素，组织为实现目标而是第一要素，组织为实现目标而存在。存在。2、人员、人员人是组织的主体，是唯一具有主观能动人是组织的主体，是唯一具有主观能动性的要素。性的要素。3
4、、物财、物财经费、场所、设施、设备及各类用品，经费、场所、设施、设备及各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。是组织赖以存在并开展活动的物质基础。4、信息、信息组织内外的各种情况和资料。信息是组组织内外的各种情况和资料。信息是组织运转的纽带。织运转的纽带。5、机构、机构组织的实体，是组织目标的载体。体系组织的实体，是组织目标的载体。体系设置及权责划分是影响组织效率的关键因素。设置及权责划分是影响组织效率的关键因素。6、职位、职位是根据目标需要而设立的具体工作岗位。是根据目标需要而设立的具体工作岗位。职位应以工作为中心。职位应以工作为中心。7、权责、权责权力与责任对等。权力越大，责任也就权
5、力与责任对等。权力越大，责任也就越大。越大。8、程序、程序反映了组织活动展开的动态过程。反映了组织活动展开的动态过程。科学科学程序！程序！9、规制、规制组织的规章制度，是正式和非正式组织组织的规章制度，是正式和非正式组织的重要区别。的重要区别。二、二、组织理论组织理论1 1、古典组织理论阶段、古典组织理论阶段代表：代表：泰勒、法约尔、韦伯泰勒、法约尔、韦伯共同点：共同点：从制度规范的角度对组织进从制度规范的角度对组织进行研究，提出一系列组织设计和管理原则。行研究，提出一系列组织设计和管理原则。缺陷：缺陷：忽视环境对组织影响；忽视动忽视环境对组织影响；忽视动态性；忽视成员的社会需求。态性；忽视成
6、员的社会需求。（一）组织理论概述（一）组织理论概述 2 2、行为科学组织理论阶段、行为科学组织理论阶段代表：代表：梅奥、巴纳德、西蒙梅奥、巴纳德、西蒙共同点：共同点：以组织中人的问题为研究中以组织中人的问题为研究中心，用动态的观点考察分析人类行为、人心，用动态的观点考察分析人类行为、人际关系对组织的影响。际关系对组织的影响。缺陷：缺陷：忽视组织原则、组织结构和组忽视组织原则、组织结构和组织制度的作用。织制度的作用。3 3、系统科学组织理论阶段、系统科学组织理论阶段代表：代表：卡斯特、罗森茨韦克、劳伦斯卡斯特、罗森茨韦克、劳伦斯和伍德沃德和伍德沃德观点：观点：组织是一个有机开放系统；组组织是一个
7、有机开放系统；组织在与环境的相互作用中形成并维护自身织在与环境的相互作用中形成并维护自身的工作系统；组织应随机应变，不存在一的工作系统；组织应随机应变，不存在一成不变的组织模式。成不变的组织模式。4 4、创新发展阶段（、创新发展阶段（2020世纪世纪8080年代来）年代来）代表：代表：彼得彼得德鲁克、迈克德鲁克、迈克哈默、彼得哈默、彼得圣吉圣吉观点：观点：德鲁克强调以绩效管理为中心，重德鲁克强调以绩效管理为中心，重视发展战略、顾客满意等，组织应压缩层级、视发展战略、顾客满意等，组织应压缩层级、合理分权以适应环境；哈默提出要进行企业再合理分权以适应环境；哈默提出要进行企业再造；圣吉提出要建立学习
8、型组织。造；圣吉提出要建立学习型组织。马克斯马克斯韦伯，被称为韦伯，被称为“组织理论之组织理论之父父”，经济与社会经济与社会揭示了组织的权威类型，提出组织设揭示了组织的权威类型，提出组织设计的原则计的原则（二）科层组织理论（二）科层组织理论（官僚制）（官僚制）1 1、组织权威的类型、组织权威的类型传统权威；超凡权威；合理合法权威传统权威；超凡权威；合理合法权威2 2、科层制特征：、科层制特征：法定权力为基础；严格的等级制度；法定权力为基础；严格的等级制度；职业化原则；专业化原则；任命制与职业化原则；专业化原则；任命制与由职择人原则；照章办事原则；公私由职择人原则；照章办事原则；公私分明原则。分
9、明原则。代表：切斯特代表：切斯特巴纳德，社会系统学派创始巴纳德，社会系统学派创始人，人，经理人员的职能经理人员的职能,1938观点：观点：1、组织是一个协作系统；、组织是一个协作系统；2、组织三要素：协作意愿；共同目标；信、组织三要素：协作意愿；共同目标；信息交流；息交流；3、权威接受理论、权威接受理论权威的存在，必须以下级的接受为前提，下权威的存在，必须以下级的接受为前提，下级对权威的接受是有条件的。级对权威的接受是有条件的。（三）组织平衡理论（三）组织平衡理论权威接受条件：权威接受条件：命令能被成员理解；命令能被成员理解；命令与组织目标一致；命令与组织目标一致；命令与个人目标一致；命令与个
10、人目标一致；成员精力和体力允许接受。成员精力和体力允许接受。代表：格林纳代表：格林纳观点：组织由创业、聚合、规范化、成熟、观点：组织由创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段组成。不同阶段，不同特再发展或衰退五个阶段组成。不同阶段，不同特点。不同阶段会面临不同危机，必须采取不同应点。不同阶段会面临不同危机，必须采取不同应对办法。对办法。（四）组织生命周期理论（四）组织生命周期理论代表：代表：彼得彼得圣吉，圣吉，1990，第五项修炼第五项修炼1、实现自我超越、实现自我超越突破三大极限：自我极限；规章极限；死亡极限突破三大极限：自我极限；规章极限；死亡极限2、改善心智模式、改善心智模式特点：
11、不易改变；自我感觉良好；都有缺陷。特点：不易改变；自我感觉良好；都有缺陷。方法：换位思考，以史、人为镜、反思行为；与方法：换位思考，以史、人为镜、反思行为；与人沟通；敢于表达，提出意见建议。人沟通；敢于表达，提出意见建议。（五）学习型组织理论（五）学习型组织理论3 3、建立共同愿景、建立共同愿景要求：以自我超越为基础；在互动中形成；善要求：以自我超越为基础；在互动中形成；善于发现；经常描绘愿景，鼓舞斗志；随环境调整。于发现；经常描绘愿景，鼓舞斗志；随环境调整。4 4、加强团队学习、加强团队学习克服自我防卫：不提没把握问题，不提分歧意克服自我防卫：不提没把握问题，不提分歧意见等见等5 5、进行系
12、统思考、进行系统思考要点：整体思考、动态思考、本质思考、非线要点：整体思考、动态思考、本质思考、非线性思考性思考三、组织结构与组织设计三、组织结构与组织设计（一）组织结构的概念（一）组织结构的概念管理学中的管理学中的“组织结构组织结构”：指描述组织的框架体系。组织也是由指描述组织的框架体系。组织也是由结构来决定其形状。结构来决定其形状。复杂性（复杂性（Complexity）指的是组织分化的）指的是组织分化的程度。程度。正规化（正规化（Formalization）是指组织依靠规）是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。则和程序引导员工行为的程度。集权化（集权化（Centralization）考
13、虑决策制定权）考虑决策制定权力的分布。力的分布。(二二)组织设计的原则组织设计的原则1.1.专业化分工的原则专业化分工的原则 企业是两个以上的劳动者在一起进行分工企业是两个以上的劳动者在一起进行分工劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不劳动的集合体。企业的生产过程包括了许多不同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技同阶段，要求一定数量的参与者利用不同的技能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。能和知识在不同时空进行或组织不同的活动。专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安
14、排在适当的领域中积累知识、发展技能从而安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作效率。不断地提高工作效率。2.2.统一指挥原则统一指挥原则 统一指挥原则就是要求每位下属应统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。适从。3.3.控制幅度原则控制幅度原则 控制幅度原则是指一个上级直接领导控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥
15、下属的人数应该有一定的限度，并与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。且应该是有效的。4.4.权责对等原则权责对等原则 组织中的每个部门和部门中的每个组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。职权与职责要对等。5.5.柔性经济原则柔性经济原则 所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和
16、变都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。保持柔性。1直线制直线制n企业各
17、级行政单位从上到下实行垂企业各级行政单位从上到下实行垂直直领导领导，下属部门只接受，下属部门只接受一个上级一个上级的指的指令，各级主管负责人对所属单位的一令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。切问题负责。n厂部厂部不另设职能机构不另设职能机构（可设职能人员（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。本上都由行政主管自己执行。（三）企业组织结构的形式（三）企业组织结构的形式班长班长班长班长班长班长班长班长班长班长班长班长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任厂长厂长直线制组织结构图n优点是：优点是：结构比较简单，责任分明
18、，命令结构比较简单，责任分明，命令统一统一。n缺点是：它缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务和技能，亲自处理各种业务。这在业务比。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。显然是难以胜任的。n因此，直线制只因此，直线制只适用于规模较小，生产技适用于规模较小，生产技术比较简单的企业术比较简单的企业，对生产技术和经营管，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。理比较复杂的企业并不适宜。2职能制职能制 n各级行政单位除
19、主管负责人外，还相各级行政单位除主管负责人外，还相应地应地设立一些职能机构设立一些职能机构。n要求行政主管把相应的管理职责和权要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各力交给相关的职能机构，各职能机构职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令单位发号施令。车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任人事部人事部生产部生产部财务部财务部厂长厂长销售部销售部职能制结构图n优点：优点：n能能适应现代化工业企业适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；作比较精细的特点；n能能充分发挥职能机构的专业管理
20、作用充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领，减轻直线领导人员的工作负担。导人员的工作负担。n缺点：缺点：n妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领多头领导导；n不利于建立和健全不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的各级行政负责人和职能科室的责责任制任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；大家推的现象；n在上级行政领导和职能机构的在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从。时，下级就无所适从。n现代企业一般都不采用职能制。现代企业一般都不采用职能制。3
21、直线职能制直线职能制 n把企业管理机构和人员分为两类：把企业管理机构和人员分为两类：n一类是一类是直线领导机构和人员直线领导机构和人员，按命令统，按命令统一原则对各级组织行使一原则对各级组织行使指挥权指挥权；n另一类是另一类是职能机构和人员职能机构和人员，按专业化原，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作（则，从事组织的各项职能管理工作（参参谋谋，只能进行业务指导）。，只能进行业务指导）。一分公司一分公司四分公司四分公司三分公司三分公司二分公司二分公司销售销售工程工程人事人事财务财务总经理总经理直线职能型组织结构图直线职能型组织结构图n优点优点n既既保证了企业管理体系的集中统一保证了企业管理
22、体系的集中统一，又可，又可以在各级行政负责人的领导下，以在各级行政负责人的领导下，充分发挥充分发挥各专业管理机构的作用各专业管理机构的作用。n缺点缺点n职能部门之间的协作和配合性较差职能部门之间的协作和配合性较差，这一，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低。面也造成办事效率低。n其次是其次是职能部门的作用受到了较大的限制职能部门的作用受到了较大的限制，一些下级业务部门经常忽视职能部门的指一些下级业务部门经常忽视职能部门的指导性意见和建议。导性意见和建议。4事业部制事业部制 n一种一种高度（层）集权下的分权管理体制高度（层）集权下的分权管
23、理体制n事业部制是事业部制是分级管理、分级核算、自负分级管理、分级核算、自负盈亏盈亏的一种形式，即一个公司按地区或的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，实行单按产品类别分成若干个事业部，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。利润等指标对事业部进行控制。厂长厂长厂长厂长厂长厂长工程工程 会计会计生产生产销售销售事业部事业部事业部事业部事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门总经理总经理v优点优点:实现集权和分权
24、的有效结合实现集权和分权的有效结合。v有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物，有利于公司的最高领导层摆脱日常行政事物，真正成为强有力的决策机构真正成为强有力的决策机构v加强公司所属各事业部领导人的责任心加强公司所属各事业部领导人的责任心/积极性积极性和主动性和主动性v有利于把联合化和专业化结合起来有利于把联合化和专业化结合起来 v每一个产品的地区事业部都是一个利润中心每一个产品的地区事业部都是一个利润中心v不足不足:由于各事业部在产品和所负责的市场上由于各事业部在产品和所负责的市场上具有较大的独立性，很具有较大的独立性，很容易产生本位主义容易产生本位主义，只，只关心自己的利益，相互之间协作困难
25、关心自己的利益，相互之间协作困难;职能机职能机构重叠构重叠，用人较多，费用较大，用人较多，费用较大5模拟分权制模拟分权制 n 许多大型企业（连续生产的钢铁、化工企业）难以分解许多大型企业（连续生产的钢铁、化工企业）难以分解成几个独立的事业部成几个独立的事业部n 所谓模拟，就是要所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营模拟事业部制的独立经营，单独核算，单独核算，而不是真正的事业部，而不是真正的事业部，实际上是一个个实际上是一个个“生产单位生产单位”。n 这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有权，负有“模拟性模拟性”的盈亏责任，目的是
26、要调动他们的的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。n 经济核算只能依据企业内部的价格；生产单位没有自己经济核算只能依据企业内部的价格；生产单位没有自己独立的外部市场独立的外部市场 模拟分权制结构简图模拟分权制结构简图 n优点：优点：n调动各生产单位的积极性调动各生产单位的积极性n解决企业规模过大不易管理的问题解决企业规模过大不易管理的问题n缺点：缺点：n不易为模拟的生产单位明确任务，造成考不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；核上的困难；n各生产单位领导人不易了解企业的全貌，各生产单位领导人不易了
27、解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。的缺陷。6 6矩阵制矩阵制 n既有既有按职能划分的垂直领导按职能划分的垂直领导系统，又有系统，又有按产品（项目）划分的横向领导按产品（项目）划分的横向领导关系的关系的结构结构 n围绕某项专门任务成立跨职能部门的专围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构门机构 n组织结构形式是固定的，人员却是变动组织结构形式是固定的，人员却是变动的的 产品经营经理产品经营经理设计副总裁设计副总裁生产副总裁生产副总裁财务主管财务主管市场副总裁市场副总裁采购经理采购经理产品经理产品经理A产品经理产品经理D产品经理产品经理C
28、产品经理产品经理B总裁总裁n优点：优点：n机动、灵活；机动、灵活；n根据项目组织，各方面有专长的人都是有备而根据项目组织，各方面有专长的人都是有备而来，促进了项目的实现；来，促进了项目的实现；n加强了不同部门之间的配合和信息交流。加强了不同部门之间的配合和信息交流。n缺点：缺点：n项目负责人的责任大于权力，人员上的双重管项目负责人的责任大于权力，人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；理是矩阵结构的先天缺陷；n容易产生临时观念，对工作有一定影响。容易产生临时观念，对工作有一定影响。7 7多维立体制多维立体制 n矩阵型和事业部制机构形式的综合发展矩阵型和事业部制机构形式的综合发展n矩阵制结构（即二
29、维平面）基础上构建产品矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维三维立体结构立体结构n三方面的管理系统组成：三方面的管理系统组成：n（1 1）按）按产品产品（项目或服务）划分的部门（事业（项目或服务）划分的部门（事业部），是产品利润中心；部），是产品利润中心；n（2 2）按按职能职能划分的专业参谋机构划分的专业参谋机构，是职能利润中，是职能利润中心；心；n（3 3）按）按地区地区划分的管理机构，是地区利润中心。划分的管理机构，是地区利润中心。事业部事业部1事业部事业部2事业部事业部3事业部事业部4事业部事业部5 亚洲亚
30、洲 欧洲欧洲 大洋洲大洋洲 美洲美洲美国美国 市场研究市场研究 生产生产 销售销售 技术研究技术研究 财务管理财务管理三维立体制组织结构三维立体制组织结构 v多维立体型组织能够促使各部门多维立体型组织能够促使各部门从组织整从组织整体的角度来考虑问题体的角度来考虑问题，从而减少了产品、，从而减少了产品、职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者职能和地区各部门之间的矛盾。即使三者间有摩擦，也比较容易统一和协调。间有摩擦，也比较容易统一和协调。v这种组织结构形式的最大特点是这种组织结构形式的最大特点是有利于形有利于形成群策群力、信息共享、共同决策的协作成群策群力、信息共享、共同决策的协作关系关系。v这种
31、组织结构形式这种组织结构形式适用于跨国公司或规模适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司巨大的跨地区公司。8 8集团控股制集团控股制 n通过企业之间控股，参股，形成由母公司，通过企业之间控股，参股，形成由母公司，子公司和关联公司的企业集团。子公司和关联公司的企业集团。n各个分部具有独立的法人资格，是总部下属各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。的子公司，也是公司分权的一种组织形式。母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司集团控股型组织结构集团控股型组织结构 v优点：优点：v总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。制。
32、v大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。v缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变得间置也较难，缺乏各公司的协调，管理变得间接。接。9 9网络制网络制 n利用利用现代信息技术手段现代信息技术手段，适应与发展起来的，适应与发展起来的一种新型的组织机构一种新型的组织机构 n一种很小的中心组织，一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同依靠其他组织以合同为基础为基础进行制造、分销、营销或其它关键业进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构务的经营活动的结构n组织的组织的大部分职能从组织外大
33、部分职能从组织外“购买购买”v优点：极大地促进了企业经济效益，实现质的飞优点：极大地促进了企业经济效益，实现质的飞跃跃p一是降低管理成本；提高管理效益。一是降低管理成本；提高管理效益。p二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；整合；p三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。式的管理。v缺点：需要科技与外部环境的支持。缺点：需要科技与外部环境的支持。v比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。v也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司 四、管理幅度
34、与管理层次四、管理幅度与管理层次什么是管理层次：什么是管理层次：在职权等级链上所设置的管理职位在职权等级链上所设置的管理职位的级数。的级数。管理层次是一种不得已的产物，其存在本管理层次是一种不得已的产物，其存在本身带有一定的副作用身带有一定的副作用。首先，首先，层次多意味着费用也多层次多意味着费用也多 其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性其次，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大也将加大。（一）管理层次（一）管理层次管理层次的产生：管理层次的产生：劳动的方式由个体向群体发展，有分工协劳动的方式由个体向群体发展，有分工协作，出现了管理者与被管理者。作，出现了管理者与被管理者。随
35、着生产力的发展，管理者与被管理者的随着生产力的发展，管理者与被管理者的关系随之复杂化，如何有效管理（管理宽关系随之复杂化，如何有效管理（管理宽度）？度）？管理层次与管理宽度的关系管理层次与管理宽度的关系 ：较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽意味着较多的层次意味着较多的层次。扁平结构扁平结构直式结构直式结构 组织层次的分工以及相互关系组织层次的分工以及相互关系：上层：主要任务是从组织整体利益出发，对上层：主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。目标及实现
36、目标的一些大政方针。中层：主要任务是负责分目标的制定、拟定中层：主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分和选择计划的实施方案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。果和制订纠正偏离目标的措施等。基层：主要任务就是按照规定的计划和程序，基层：主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。战略规划战略规划战术规划战术规划运行管理运行管理层层 次次项项 目目上层上层中层中层基层基层主要关心主要关心
37、的问题的问题是否上马，什是否上马，什么时候上马么时候上马怎样上马怎样上马怎样干好怎样干好时间幅度时间幅度35年年半年半年2年年周或月周或月视野视野宽广宽广中等中等狭窄狭窄信息来源信息来源外部为主，内外部为主，内部为辅部为辅内部为主，外内部为主，外部为辅部为辅内部内部信息特征信息特征高度综合高度综合中等汇总中等汇总详尽详尽不肯定的冒不肯定的冒险程度险程度高高中中低低表表3.1 经营管理层次经营管理层次 管理层次的设计方法：管理层次的设计方法：（1 1）按照企业的纵向职能分工，确定基本）按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次的管理层次 实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的
38、管理层次；共有5个基本的管理层次 集中经营、集中管理的企业里，有的企业规模较小，技术简单，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次总公司专业管理层总公司专业管理层分公司专业管理层分公司专业管理层总公司作业管理层总公司作业管理层总公司战略决策层总公司战略决策层分公司经营决策层分公司经营决策层图：五个基本管理层次（分散经营与管理的企业）图：五个基本管理层次（分散经营与管理的企业）（2 2）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。）按照有效管理幅度推算具体的管理层次。假设某企业共有职工假设某企业共有职工900人，有三个基本管理层次。中高层的管人，有三个基本管理层次。中高层的管理幅度为理幅度
39、为5-8人；基层是人；基层是10-15人。人。管理层次管理层次能够有效管理的人数能够有效管理的人数最少最少最多最多第一层第一层58第二层第二层5 55=255=2588=648=64第三层第三层255=1255=1256415=96015=960第四层第四层12510=125010=1250（3 3）按照提高组织效率的要求，确定具体的）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。管理层次。领导者的管理幅度领导者的管理幅度下属的积极性和完成任务的能力下属的积极性和完成任务的能力（4 4）按照组织的不同部分的特点，对管理层）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。次做局部调整。科研和技术开
40、发部门，若层次多、主管人员多，不科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当的减少层利于发挥技术人员的创造性，就可以适当的减少层次。次。有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，适当增加层次则是必要的。低，需要加强控制，适当增加层次则是必要的。什么是管理宽度：什么是管理宽度：管理宽度又称管理宽度又称“管理跨度管理跨度”或或“管理幅度管理幅度”指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。属的人数。（二）管理宽度（二）管理宽度影响管理宽度的因素影响管
41、理宽度的因素：主管人员与其下属双方的素质和能力主管人员与其下属双方的素质和能力 面对问题的种类面对问题的种类 工作任务的协调工作任务的协调 授权授权计划的完善程度计划的完善程度 组织沟通渠道的状况组织沟通渠道的状况 确定管理宽度的方法确定管理宽度的方法 ：格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论 C=n2 +(n-1)式中，C可能存在的人际关系数；n管理宽度。变量依据法变量依据法 研究影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量（职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量），把这些变量按困难程度排成五级，并加权使之反映重要程度，最后加以修正，
42、从而提出建议的管辖人数标准值。n-1影响管理宽度影响管理宽度的主要变量的主要变量工作量的级差与权数工作量的级差与权数职能相似性完全相同1基本相同2相似3基本不同4根本差别5地区临近性完全在一起1同一办公楼2同一工厂办公楼不同3地区相同地点不同4不在同一地区5职能复杂性简单工作2例行公事4稍微复杂6复杂多变8非常复杂而且多变10指导与控制工作量管理训练工作量推广3管理工作量有限6适当的定期管理9经常持续管理12始终严密的管理15协调工作量与他人关系较少2明确规定的有限关系4适当的便于控制的相互关系6相当密切的关系 8相互间接触面广但又不重复的关系10计划工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限
43、4规模和复杂性中等6要求相当的努力有效政策指导 8要求极大努力范围与政策均不明确10表表3.3 管理宽度诸变量对主管工作负担量管理宽度诸变量对主管工作负担量 影响管理宽度诸变量影响管理宽度诸变量权数之和权数之和22-2425-2728-3031-3334-3637-3940-42建议的标准宽度人数建议的标准宽度人数8-117-106-95-84-74-64-5表表3.4 建议的管理宽度标准值表建议的管理宽度标准值表五、组织的发展趋势五、组织的发展趋势趋势：常规企业向集团型和微型方向发展趋势：常规企业向集团型和微型方向发展 （1）大企业的优势）大企业的优势 可以获得规模经济效益；可以获得规模经济
44、效益；可以充分发挥专业化管理的作用；可以充分发挥专业化管理的作用；可以实行多角化经营，将业务扩展可以实行多角化经营，将业务扩展到市场经济生活的各个领域，以增强势力，到市场经济生活的各个领域，以增强势力，分散风险。分散风险。扩展：扩展：横向扩展 纵向扩展 多元化扩展（一）组织方向发展（一）组织方向发展 （2）小企业的优势）小企业的优势 人员少而精，办事效率高；人员少而精，办事效率高；经营灵活，经营灵活，“船小调头快船小调头快”，适应，适应能力强；能力强；专业化程度高，有利于提高质量专业化程度高，有利于提高质量发展类型：发展类型：科研型 智力型 物质产品型 服务型 个体型 趋势：企业管理权是从集中
45、走向分散，企趋势：企业管理权是从集中走向分散，企业的组织结构是从金字塔型走向大森林型业的组织结构是从金字塔型走向大森林型（也有人称之为扁平型或网络结构）。（也有人称之为扁平型或网络结构）。分厂制代替总厂制 分层决策制代替集中决策制 以产品事业部代替职能事业部 分散的利润中心制代替集中利润 研究开发人员的平等制代替森严的等级制（二）组织结构变化趋（二）组织结构变化趋势势第二节人力资源管理n人力资源管理过程 n工作分析与岗位设计 n员工的招聘和培训n员工的绩效管理 n薪酬与福利 一、人力资源管理过程（一）什么是人力资源管理 n 指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（
46、留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。现代人力资源管理与传统劳动人事管理的区别观 念 现代：员工是具有主观能动作用的资源 传统：员工是投入的成本负担内 容 现代：不仅仅是人员配备，而且是人力资源管理 传统：人员与扩大力的简单管理范 围 现代：扩大到非正式组织、乃至组织外人力资源 传统：正式组织内部性 质 现代：战略性 传统：战术性深 度 现代：主动、注重开发 传统：被动、注重控制地 位 现代：从决策层到全员 传统：人事部门功 能 现代：系统、整合 传统：单一、分散工作方式 现代：参与 传统：封闭协调关系 现代：合作、
47、和谐 传统：监督、对立n职务分析与设计 n人力资源规划 n员工招聘与选拔 n绩效考评 n薪酬管理 n员工激励 n培训与开发 n职业生涯规划 n人力资源会计n劳动关系管理（二）人力资源管理的内容（二）人力资源管理的内容（三）人力资源管理的功能n（1）获取n（2）整合n（3）保持n（4）评价n（5）发展（四）人力资源管理职责n人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务n加里德斯勒，人力资源管理：n（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；n（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；n（3）培训新雇员适应新的工作岗位；n（4）提高每位新雇员的工作绩效；n（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工
48、作关系；n（6）解释公司政策和工作程序；n（7）控制劳动力成本；n（8）开发每位雇员的工作技能；n（9）创造并维持部门内雇员士气；n（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。（五）战略性人力资源管理n围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理 n特点：n（1）管理理念:人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。n（2）管理内容:重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。n（3）管理形式:强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。n（4）管理方式:采取人性化
49、管理，考虑人的情感、自尊与价值。n（5）管理手段:在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。n(6）管理层次:人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。二、工作分析与岗位设计（一）工作分析n什么是工作分析 n指采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中各种工作的任务、职责等情况，并在这一基础上对各种工作的性质及特征做出描述，对担任各种工作所需具有的资格条件做出规定。（工作描述与任职资格规定）n工作分析的方法n问卷调查法 n实地观察法 n面谈法 n工作日志法 n工作分析的原因n整个人事管理科学化的基础。n提高现实社会生产力的需要。n企业现代化管理的客观需要
50、。n有助于实现量化管理。n有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。n对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。n工作分析的作用 n工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据 n工作分析为组织职能的实现奠定基础 n工作分析的内容 n工作描述n针对工作的，如某一职位所需要的技能、所承担的责任、工作性质、工作内容等 n工作规范n是指胜任某一职务所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等n工作分析的实施过程 n（1）成立工作分析的工作组 n（2）收集与工作相关的背景信息n（3）收集工作分析的信息n（4）整理和分析所得到的工作信息 n（5）编写职务说
