1、管理方法和工具管理方法和工具管理方法和工具管理方法和工具需要用到的知识和分析工具需要用到的知识和分析工具1、分析的思路：分析的思路：是什么是什么为什么为什么怎么做怎么做2、分析的工具：分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3、分析的方法：分析的方法：5W2H+28问问+5个个WHY4、重点因素的界定：重点因素的界定：ABC分析法（层别图）分析法（层别图）5、改善计划的制订：改善计划的制订：最佳路线分析法（最佳路线分析法（CPM）6、改善行动的实施：改善行动的实施：管理循环法（管理循环法（PDCA）管理方法和工具管理方法和工具一、分析的思路：一、分析的思路：是什
2、么是什么为什么为什么怎么做怎么做 1 1、是什么是什么明确要达到的目标明确要达到的目标 2 2、为什么为什么明确目标达成的必要性明确目标达成的必要性 3 3、怎么做怎么做整合资源，制订切实可行解决方案整合资源，制订切实可行解决方案结构图分析法结构图分析法我们服务的切入点是什么我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户需求的绩效是什么客
3、户为什么对我们有信心客户为什么对我们有信心假设为基础假设为基础自我为导向自我为导向事实为基础事实为基础客户为导向客户为导向管理方法和工具管理方法和工具二、分析的工具二、分析的工具脑脑 图图确定达成目标，列出支持要素和项目确定达成目标，列出支持要素和项目鱼鱼 骨骨 图图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因雷达图分析法雷达图分析法从动态和静态两个方面分析从动态和静态两个方面分析系统展开图系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良确定最终目标，预先分析可能存在不良树树 图图将问题层层分解，找出最根本的原因将问题层层分解，找出最根本的原因6头脑风暴法头脑风暴法人的观念
4、和思维方法客观工具头脑风暴法基准法特尔斐法名义群体法问题树鱼骨图关键路径法价值树法多因素法原则原则类型类型操作步骤操作步骤1 1、不对任何想法做批、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空评鼓励想法天马行空想法多多益善想法多多益善2 2、尽可能综合并发挥、尽可能综合并发挥其他想法其他想法3 3、准备放弃自己想法、准备放弃自己想法心态心态4 4、问题围绕主题、问题围绕主题5 5、鼓励激进的想法、鼓励激进的想法1 1、企业远景规划与战、企业远景规划与战略选择略选择2 2、产品概念，未来发、产品概念，未来发展，管理问题，改善展，管理问题，改善方法，改善程序，流方法，改善程序，流程与价值链分析程与价值链分析
5、3 3、规划与故障检修、规划与故障检修1 1、会议的准备：、会议的准备：让参加会议的人对问题有让参加会议的人对问题有足够的了解足够的了解2 2、会议召开：、会议召开：5 51010人为好，人员多方面，人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作多专业，主持人主要工作就是记录就是记录3 3、方案整理与归纳：、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、归类问题，精简问题细化、具体化想法具体化想法头脑风暴法头脑风暴法 20世纪30年代由美国科学家A奥斯本提出。其主要特点是能够最大限度地挖掘专家的潜能，使专家能够无拘无束地表达自己关于某问题的意见和提案，让各种构想自由碰撞和相互启发，促成一些有价值的新观点
6、和新创意。由咨询组长召开小组会，除项目组成员外，也可以吸收有关专家和客户代表参加。问题的性质、规模和主要原因等。请与会者围绕如何解决问题畅所欲言。记录所有的可供选择的方案，为下一步讨论和分析作准备。第一次会议的首要目标是提案的数量。在召开第一次会议后，对会议记录进行整理，列出需要进一步讨论的提案，并提交给第二次会议进行质疑和评议，最后取得共识的几个提案，即为解决问题的备选方案。基准法基准法 人的观念和思维方法人的观念和思维方法客观工具客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法结构结构操
7、作步骤操作步骤经验经验1 1、客户服务绩效、客户服务绩效2 2、产品服务绩效、产品服务绩效3 3、核心业务流程、核心业务流程4 4、支持流程与绩效、支持流程与绩效5 5、雇员绩效、雇员绩效6 6、供应商绩效、供应商绩效7 7、技术绩效、技术绩效8 8、新产品创新绩效、新产品创新绩效9 9、成本与财务绩效、成本与财务绩效1 1、设计一个系统，以、设计一个系统，以使管理人员实现组织使管理人员实现组织战略目标战略目标2 2、确立衡量绩效的共、确立衡量绩效的共同标准同标准3 3、制定计划收集处理、制定计划收集处理分析改正绩效的措施分析改正绩效的措施1 1、每个企业都有自己、每个企业都有自己的特点，不要
8、简单模仿的特点，不要简单模仿2 2、运用标杆基准法时候、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行抓住主要表现要素进行对比对比3 3、根据对比后建立改进、根据对比后建立改进措施措施德尔菲法和名义群体法德尔菲法和名义群体法人的观念和思维方法人的观念和思维方法客观工具客观工具头脑风暴法头脑风暴法基准法基准法特尔斐法特尔斐法名义群体法名义群体法问题树问题树鱼骨图鱼骨图关键路径法关键路径法价值树法价值树法多因素法多因素法背靠背解决问题德尔菲法德尔菲法德尔菲法是美国兰德公司于1964年研究并开始使用的方法。其特点是利用“背靠背”的方式，使参与预测或评价的专家能够自由地发表看法，同时，组织者集中分析每一轮专家
9、的意见，并反馈给专家。每位专家可以知道集体征询意见的统计分布状况以及持与众不同意见者的理由。在这种“背靠背”的集体思想交流过程中，专家可根据反馈的情况，修改自己的意见，从而逐渐达成共识。特点：1)匿名性 2)多次有控制的反馈 3)小组的统计回答 脑图脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素品质优良品质优良标准正确标准正确人员素质高人员素质高品管组织品管组织职能合理职能合理流程规范流程规范标准制订标准制订文件管理文件管理选人准确选人准确系统培训系统培训岗位职岗位职责清晰责清晰制度健全制度健全品管职能品管职能界定明确界定明确组织结构组织结构规
10、范清晰规范清晰培训内容培训内容培训时间培训时间知识知识意见意见技巧技能技巧技能商业流程商业流程实践经验实践经验企业数据企业数据标准数据标准数据政策政策专业技术专业技术脑图分析脑图分析知识库分析知识库分析管理方法和工具管理方法和工具管理方法和工具管理方法和工具鱼骨图鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因产产品品尺尺寸寸变变异异环环人人法法材材机机材材质质硬硬度度太太软软人人机机环环法法材材层层细分，找层层细分，找 到根本原因到根本原因 ！16关键路径法关键路径法举例举例把一项工作的几个部分整把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行合起来，对整个项目进行有效
11、的统筹和调度有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大确保资源最少，效果最大在各个路径中找出路径和在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成关键路径经过改变后就成为非关键路径为非关键路径主要用于项目管理和流程主要用于项目管理和流程分析（实际中的）分析（实际中的）找出流程可以有效控制的找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，地方，但不是再造流程，不是本质变革不是本质变革价值树法价值树法 定位高层管理者定位高层管理者财务分析财务分析绩效分析绩效分析所有者权益净利率所有者权益净利率资产净利率资产净利率权益系数权益系数销售净利率销售净利率 总资产周转率总资
12、产周转率总资金总资金所有者权益所有者权益税后净利税后净利销售收入销售收入总资产总资产 所有者权益所有者权益负债负债全面客观地揭露企业的全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营服力评价企业经营将每个指标逐级分解成将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负部门团队业绩，影响负责人的业绩责人的业绩是站在股东视角看待问是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题析和看待基层绩效问
13、题是细化解释关键指标变是细化解释关键指标变动的原因动的原因举例举例多因素评分法多因素评分法 评议指标评议指标权权重重潜在目标企业潜在目标企业领导基本素质领导基本素质10企业企业1企业企业企业企业产品市场占有率产品市场占有率18基础管理水平基础管理水平15员工素质员工素质12长期发展能力长期发展能力10行业影响行业影响10自身企业融和性自身企业融和性15举例举例将客户企业定性的评价将客户企业定性的评价量化得出分析量化得出分析具体要素选择可以根据具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑企业的实际情况考虑指标选取要慎重，避免指标选取要慎重，避免遗漏遗漏权重选择要尽量客观权重选择要尽量客观多因素评分法主
14、要用在多因素评分法主要用在投资前的部分评判投资前的部分评判客户现状客户现状同行业同行业不同行业不同行业全世界全世界 客户客户要素要素标杆企业标杆企业客户公司客户公司改善思路改善思路成功现状成功现状成功战术成功战术现状分析现状分析资源优势资源优势强度分析强度分析难度分析难度分析重点排序重点排序企业文化企业文化决策系统决策系统人力资源人力资源产品能力产品能力技术能力技术能力组织机能组织机能流程制度流程制度硬件资源硬件资源资本运作资本运作营销系统营销系统广宣策略广宣策略客户满意客户满意信息系统信息系统战略同盟战略同盟特殊资源特殊资源国际能力国际能力确定最终目标，预先分析可能存在不良问题确定最终目标，
15、预先分析可能存在不良问题提高布料缝合强度提高纱线强度提高布料强度缩小针距更改原材料线条加粗加 厚更改原材料使用测试板调整针距麦肯锡问题树麦肯锡问题树增增加加销销售售 改变销售策略改变销售策略销售队伍组织销售队伍组织销售队伍技术基础销售队伍技术基础促销策略促销策略改善营销策略改善营销策略产品质量产品质量包装包装消费者广告策略消费者广告策略降低单位成本降低单位成本 原材料的获得原材料的获得生产程序生产程序分销系统分销系统 树图树图+距阵强度分析距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因将问题层层分解，找出最根本的原因目目 的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点问题
16、点粗象粗象原因原因细部细部原因原因改善策略改善策略。三、管理咨询中常用分析模型三、管理咨询中常用分析模型企业企业PESTPEST分析，分析，SWOTSWOT分析分析五力分析五力分析行业矩阵分析行业矩阵分析行业声明周期行业声明周期分析分析行业价值链分行业价值链分析析供求曲线分析供求曲线分析流程分析流程分析平衡计分卡、平衡计分卡、博弈论模型博弈论模型线性规划、线性规划、回归分析回归分析BCGBCG矩阵矩阵竞争矩阵竞争矩阵7 7S S模型模型企业价值链模型企业价值链模型关键成功要素关键成功要素环境分析模型环境分析模型PEST 企业企业经济（经济（ECONOMIC)ECONOMIC)国内生产总值、价格
17、水平国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率利率、汇率、投资率，税率技术（技术（TECHNOLOGICAL)TECHNOLOGICAL)科技体制科技体制科技政策科技政策科技水平科技水平发展趋势发展趋势政治（政治（POLITICAL)POLITICAL)稳定性、连续性稳定性、连续性政府工作效率政府工作效率商业鼓励保护政策商业鼓励保护政策社会（社会（SOCIAL)SOCIAL)结构、风俗与信仰结构、风俗与信仰价值观与生活方式价值观与生活方式 文化传统、人口规模文化传统、人口规模 P（政治）：（政治）：E（经济）：（经济）：S（社会）：（社会）：
18、T（科技）：（科技）：E（环保）：（环保）：L（法律）：（法律）：环境分析模型环境分析模型SWOT分析分析 机会与发展机会与发展威胁与挑战威胁与挑战内部劣势内部劣势内部优势内部优势确认当前战略确认当前战略确定外部环境中关键因确定外部环境中关键因素的变化素的变化(不超过不超过8 8个）个）确定企业资源组合能力确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权行逐项打分，根据加权设计得出代数和设计得出代数和根据结果，对应左边图根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能确定企业战略方向和能力力竞竞争争压压力力来来自自何何处处加入竞争
19、的 新新对对手手 供供应应商商的讨价还价资格 用用户户的讨价还价资格替替代代品品的 威胁现有的直接 竞争对手产业竞争者产业竞争者需求方需求方供应商供应商新进入者新进入者替代品替代品Bargain Bargain powerpowerBargain Bargain powerpower威胁威胁威胁威胁进入壁垒进入壁垒规模经济规模经济 独占性机制独占性机制转换成本转换成本 资本需求资本需求绝对成本优势绝对成本优势分销渠道分销渠道 政府政策政府政策预期的反击预期的反击产业竞争强度产业竞争强度产业增长产业增长退出壁垒退出壁垒竞争者差异化程度竞争者差异化程度竞争逻辑竞争逻辑决定供方力量的因素决定供方力量
20、的因素投入的差异投入的差异规模经济的影响力规模经济的影响力辅助资产的获得辅助资产的获得原材料成本控制原材料成本控制替代品的威胁替代品的威胁替代品价格替代品价格替代品的性能替代品的性能用户的转换成本用户的转换成本决定买方力量的因素决定买方力量的因素买方数量买方数量买方集中程度买方集中程度买方信息获取能力买方信息获取能力替代品替代品买方进行一体化的能力买方进行一体化的能力价格敏感性价格敏感性行业分析模型行业分析模型五种竞争力模型五种竞争力模型 行业分析模型行业分析模型行业结构矩阵行业结构矩阵 离散：离散：数量多，没有突者，每个企业都是低利润比如：小卖店专业：专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市
21、场比如：化妆品对峙：对峙：数量少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片行业分析模型行业分析模型行业生命周期分析行业生命周期分析 描述描述产品成熟度产品成熟度初始初始成长成长成熟成熟衰落衰落成长率成长率产业潜力产业潜力产品线产品线竞争对手数竞争对手数市场分额变动市场分额变动竞争模式竞争模式进入难易程度进入难易程度技术技术行业价值链分析行业价值链分析 原材料原材料初级初级加工加工 服务服务 零部件零部件 制造制造 零售商零售商 产成品产成品 生产商生产商 分销商分销商迈克尔迈克尔波特波特价值链分析波特
22、波特价值链分析技术开发支持技术开发支持人力资源管理支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持物流采购管理支持企业分析模型企业分析模型波士顿矩阵波士顿矩阵 明星类业务 问题类业务金牛类业务 廋狗类业务主要用于企主要用于企业内部业内部企业内部跨企业内部跨部门资金应部门资金应与联系与联系解决资源冲解决资源冲突问题突问题不适合业务不适合业务组合，适应组合，适应产品组合产品组合企业分析模型企业分析模型7S7S模型模型 企业分析模型企业分析模型关键成功因素关键成功因素 工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半
23、导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力保持优势保持优势快速稳健地投快速稳健地投资发展资发展集中精力保持集中精力保持力量力量投资建立投资建立向市场领先者向市场领先者挑战挑战有选择地加强有选择地加强力量力量加强薄弱环节加强薄弱环节有选择发展有选择发展集中有限力量集中有限力量努力克服缺点努力克服缺点如无明显增长如无明显增长就放弃就放弃选择发展选择发展在最有吸引力
24、在最有吸引力部分重点投资部分重点投资加强竞争力加强竞争力提高生产力加提高生产力加强获利能力强获利能力选择或设法保持选择或设法保持现有收入现有收入保护现有计划保护现有计划在获利能力强、在获利能力强、风险相对低的部风险相对低的部门集中投资门集中投资有限发展或收缩有限发展或收缩寻找风险小的寻找风险小的发展办法，或者发展办法，或者尽量减少投资，尽量减少投资，合理经营合理经营固守或调整固守或调整设法保持现有设法保持现有收入收入集中力量于有集中力量于有吸引力的部门吸引力的部门保存防御力量保存防御力量设法保持现有收设法保持现有收入入在大部分获利在大部分获利部门保持优势部门保持优势给产品线升级给产品线升级尽量
25、降低投资尽量降低投资放弃放弃在赚钱机会最在赚钱机会最小时出售小时出售降低固定成本降低固定成本同时避免投资同时避免投资高中低市场吸引力市场吸引力业务优势业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃 内部内部外部外部Opportunities机会机会O1O2O3Threats威胁威胁T1T2T3Strengths强处强处S1S2S3WeaknessesW1W2W3S/OMaxi-MaxiW/OMini-MaxiS/TMaxi-MiniW/TMini-MiniSWOT+BSC 组合组合将将SWOT与与BSC连接起来的步骤：连接起来的步骤：将每个战术在将每个战术在BSC四个方向中的任意一个进行归类四个
26、方向中的任意一个进行归类四象限系统分析法四象限系统分析法以前以前以后以后现在现在事件事件宏观宏观微观微观现状现状原因原因对策对策分析分析计划计划实施实施检核检核目标目标对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的对立统一正是世界，故取二对相反词汇便构成，把事物相关的二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二二双相反词尽可能多选取，那么认识此事物便更全面了。由二组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限组正反对立的词语来组成四个象限来分析产品，由多组四象限法多次分析后，就会得出产品的相关分析法多次分析后，就会得出产品的相关分析 象限象限I：力保生存：力保生存立即
27、准备立即准备管好风险管好风险高度承诺高度承诺象限象限II：立即行：立即行动动快速启动快速启动 BPR在能力上投资在能力上投资按计划实施按计划实施象限象限IV：再造优势：再造优势创造新范式创造新范式关注业务个案关注业务个案扩展能力应用扩展能力应用象限象限III：三思慎行：三思慎行关注持续改进关注持续改进宣教活动宣教活动冲击区风险区重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快应该尽快启动启动BPR 形势形势并不紧迫，并不紧迫，应谨慎考虑方式应谨慎考虑方式通过通过BPR获得获得战略优势的战略优势的可能性高可能性高可能冒管理风险四象限分析法四象限分析法厂厂家家实实力力厂厂家家数数目目垄垄断断竞竞争争完
28、完全全竞竞争争初初级级竞竞争争无无序序竞竞争争强强弱弱少少多多1234ABC进入一个市场之前战略进入一个市场之前战略“自律自律”1 1。能否成为垄断竞争者。能否成为垄断竞争者当中的一员，为什么能？当中的一员，为什么能？2 2。如何实现过河拆桥，。如何实现过河拆桥，阻止别人加入竞争？阻止别人加入竞争？3 3。谁是最具威胁的潜在。谁是最具威胁的潜在竞争对手？竞争对手？在无序竞争和完全竞争状态战术在无序竞争和完全竞争状态战术“自律自律”不可行！不可行！一般准确一般卓越专业的战略咨询能力专业的战略咨询能力对中国的精准认识对中国的精准认识科尔尼罗兰贝格麦肯锡波士顿咨询公司贝恩其他国内中小咨询公司埃森哲安
29、达信中国咨询业的中国咨询业的领导者领导者海外战略海外战略兵团兵团IT 咨询公司咨询公司企业战略五要素分析法企业战略五要素分析法公司远景目标与目的结构 体制 过程资源业务公司优势市场细分分析市场细分分析狭义：最高或最好定义为:*IT产业大致分类产业大致分类 技术要求技术要求 资金要求资金要求 发展前景发展前景IT产品制造领域IT信息流通领域IT产品流通领域 *本企业实力本企业实力 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳区域最佳区域（完全匹配）（完全匹配）比较好区域比较好区域（基本匹配）（基本匹配）比较差区域比较差区域（基本不匹配）（基本不匹配）非常差区域非常差区域（完全
30、不匹配）（完全不匹配）企业病症企业病症改善改善的基本方法的基本方法流程重组分析流程重组分析牛皮纸法牛皮纸法X11小组X12小组X13小组X21小组X22小组Z11小组Z12小组A11小组A12小组A21小组A22小组B21小组B22小组B23小组X1次部门X2次部门Z1次部门Z2次部门X部门Y部门Z部门决策层A1次部门A2次部门B2部门B3部门B1次部门A部门B部门现状调查现状调查纵向指挥回反馈系统橫向勾通协调介面各层级组织任务管控相对现有组织结构之任务、工作、流程工作机能整合架构整合后工作流程企企业业流程改造流程改造(BPR)BPR)BPR后后工作工作织织能及流程能及流程调调整整的的组组织结
31、构织结构橫向協調橫向協調指 揮回 報W1作業W作業X作業Z作業全企業全企業之各項業務作業結構全企業之各項業務作業結構現況調查現況調查作業現況彙整作業現況彙整配合全企業整合之流程之標準作業規範、資料處理規範合理化、精簡化合理化、精簡化整合之作業程序標準化整合之作業程序標準化整合後之業務作業結構 縱向作業流程 橫向作業介面原業務、作業、工作項目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業之整合作業流程全企業之整合作業流程W3作業W2作業Z1作業X2作業X1作業Z3作業Z2作業W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21 Z22 Z3
32、1Z32Zij:Zij:作業項下之工作內容作業項下之工作內容X業務現況W業務現況Z業務現況W11W22W13W12W13W22W21W1W2X11小组X12小组X13小组X21小组X22小组Z11小组Z12小组X1次部门X2次部门Z1次部门Z2次部门X部门Z部门決策層企業组織結構企業组織結構企業業務作業結構企業業務作業結構W業務X業務Z業務全企業經營Z1作業X2作業X1作業Z2作業X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業组織結構全企業整合流程持續調整之業務整合流程與组織時續調整之工作機能架構、流程彙整之作業流程Xij Yij各項工作內容、資料處理工作間介面、
33、工作流程 Bottom up BPRSOPDP實 施企業组織結構任務職掌調整定案調整調整比對比對1234567891011121、无明确的企业目标及、无明确的企业目标及发展方向发展方向2、管理人员综合素质低、管理人员综合素质低3、人才缺乏、人才缺乏4、中层人员与外界接触少、中层人员与外界接触少5、产品质量不稳定、产品质量不稳定6、沟通渠道不畅、沟通渠道不畅7、部门间缺乏了解合作、部门间缺乏了解合作8、新进人员归属感不强、新进人员归属感不强9、绩效考核没真正落实、绩效考核没真正落实10、员工打工心态较严重员工打工心态较严重11、产品上档次有困难、产品上档次有困难12、管理机制不健全、管理机制不健
34、全图例：强相关 弱相关地上有一滩油地上有一滩油清洁工未及时清扫清洁工未及时清扫油封密封阀破损油封密封阀破损密封阀质量差密封阀质量差采购人员注重成本采购人员注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1为什么不良现象第2为什么第3为什么第4为什么第5为什么序号序号不良不良 项目项目不良数不良数量量不良率不良率累积累积不良率不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他其他126.2%100%合计合计195100%层别统计表层别统计表50100150200N=19520406080100不良数不良率项目ABCD其他84.6%序序号
35、号工作项目工作项目123456789101112责任责任人人确确认认A确定岗位职责确定岗位职责B完善作业标准完善作业标准C系统人员培训系统人员培训D建立目标管理体系建立目标管理体系CBADEFG阶段阶段步骤步骤工具工具P（计划）（计划）1、明确问题点、明确问题点点检表、管制图点检表、管制图2、分析原因、分析原因鱼骨图、鱼骨图、5WHY、脑图、脑图3、找出主要原因、找出主要原因系统图、柏拉图、系统图、柏拉图、5WHY4、确定改善计划、确定改善计划PERT法、法、CPM、推移图、推移图D（执行）（执行）5、实施行动方案、实施行动方案并行工程、瓶颈分析并行工程、瓶颈分析C（检查）（检查）6、确认改善
36、效果、确认改善效果质保技术质保技术A（评审）（评审）7、标准化制订、标准化制订IE工具、流程改善法、文档管工具、流程改善法、文档管理理8、识别遗留问题、识别遗留问题鱼骨图、系统对照分析法鱼骨图、系统对照分析法管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA）PDCAPDCAPDCA（循环）（循环）PDCAPDCA（持续循环）（持续循环）目标现状管理循环法（管理循环法（PDCAPDCA）从DOE 转换到 SPC 控制图表 Positrol plan 控制图表消除 防呆错误方法 多变量图表 Correlation and Regression Full factorial design Fractiona
37、l factorial design 进行3水平策划 提供DOE数据软件 分析分析 怎样为数据分析提供资料 建立运作图表 消除非自然变动性因素 过程能力研究 失败案例及后果分析 数据层次化 假设检测 基本技术特点方法 发展衡量系统 测量系统验证 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability 6 Sigma 策略及解决方案 了解 6 Sigma项目 响应变量确认项目 通过过程安排及过程特性化定义过程 发展因果模式 展示技巧第一天第一天5 5日工作坊日工作坊第二天第二天-5-5日工作坊日工作坊第三天
38、第三天-5-5日工作坊日工作坊第四天第四天 -5-5日工作坊日工作坊在月周期内在月周期内建立黑带能力建立黑带能力计划计划执行执行检讨检讨循环分析法循环分析法黑带培训计划黑带培训计划用户用户业务科业务科计划科计划科财务科财务科仓库仓库供货请求供货请求审核审核审核审核提货单提货单提货单提货单销售计划销售计划合同合同用户资金用户资金提货处理提货处理开发票开发票发票发票开提货单开提货单审核审核发票发票 通过订货会等途径与客户签订供货合同；通过订货会等途径与客户签订供货合同；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；接到客户提货单时，根据用户资金情况接到客户提货
39、单时，根据用户资金情况审核提货单审核提货单；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。传统的管理模式传统的管理模式1)1)工作效率低下，订单完成周期长工作效率低下，订单完成周期长2)2)无人监察全过程，无人对全过程负责无人监察全过程，无人对全过程负责3)3)组织僵化、缺乏柔性组织僵化、缺乏柔性4)4)忽视顾客满意度忽视顾客满意度5)5)组织机构臃肿组织机构臃肿6)6)销售成本高销售成本高分析现有
40、流程运营分析现有流程运营“战略屋战略屋+价值链图价值链图”企业价值链企业价值链企业的内部价值链企业的内部价值链制造制造成品储运成品储运市场营销市场营销原料储运原料储运售后售后服务服务知识管理知识管理基础设施基础设施人力资源人力资源资本运作资本运作边际利润边际利润边际利润边际利润辅助流程辅助流程业务决策系统（BAS）供应管理系统（SMS）客户管理系统（CMS）制造管理系统（MMS）供应商A客户A供应商B客户B资金与信息交互成本利润人力与信息交互劳动价值信息阻塞形象障碍信息流：物流：资金流：人力流：图 例现代企业不能没有业务决策系统(BAS)。BAS是手段，不是目的。产品、人力、资金是信息的物化体
41、现。企业目标企业目标企业目标（信息阻塞严重时）企业目标企业目标（形象障碍严重时）平衡记分卡平衡记分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁荣未来流动资金销售增长与应运收入增加市场份额和 ROE表现卓越财务角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制造创造生产力内部业务角度引进新产品竞争名利目的 量度（KPIs）新产品反应性提供优先供应商客户/市场角度顾客伙伴目的 量度（KPIs）领先科技学习制造专注产品学习和创新角度引进市场时间经营业绩如何评估经营业绩如何评估企业年度企业年度/季度业绩跟踪季度业绩跟踪员工员工(people)(people)用户用户(customer)(customer)流程流程(pro
42、cess)(process)业务业务(financial)(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%员工满意度员工满意度员工评估拖延员工评估拖延0+5%-5%固定资产回报率固定资产回报率销售额销售额成长率成长率质量成熟度质量成熟度内部审计内部审计用户满意度用户满意度到货即损率到货即损率组 织 设 计工 作 设 计工 作 设 计制 定 人 力 规 划聘 用 管 理使 用 管 理聘 用 管 理入 职 培 训管 理 培 训特 定 培 训培 训 效 果 管 理培 训 开 发薪 酬 管 理绩 效 管 理职 业 生
43、 涯 规 划员 工 激 励沟 通 管 理文 化 管 理员 工 关 系福 利 管 理劳 动 保 护劳 动 福 利相 关 表 格合 同 范 本附 件人 力 资 源 管 理 工 具结构图分析案例结构图分析案例趋势图和系统图趋势图和系统图 趋势图趋势图,也可称为统计图或也可称为统计图或统计图表统计图表，是以统，是以统计图的呈现方式计图的呈现方式,如如1柱型图柱型图,2横柱型图横柱型图,3曲线曲线图图,4饼图饼图,5点图点图,6面积图面积图,7雷达图等雷达图等,来呈现某来呈现某事物或某信息数据的发展趋势的图形。事物或某信息数据的发展趋势的图形。企业文化的结构（环形结构图）6-Sigma807060504
44、03020100U$J an 1987J an 1988J an 1989J an 1990J an 1991J un 1991Sep 1991Dec 1991Mar 1992J un 1992Sep 1992Dec 1992Mar 1993J un 1993Sep 1993Dec 1993Mar 1994J un 1994Sep 1994Dec 1994Mar 1995J un 1995Sep 1995Dec 1995Mar 1996J un 1996Sep 1996Dec 19961996/1991:+400%(超过其他超过其他“Dow Jones”公司公司)全面优质管理(TQM)推移对比
45、图推移对比图实施实施6 SigmaAllied Signal的股价大幅度上的股价大幅度上升升推移对比图推移对比图持持 续续 改改 进进 顾顾 客客 要要 求求顾顾客客满满意意输入输入输出输出资源管理资源管理管理职责管理职责测量分析改进测量分析改进产品实现产品实现产品产品闭环分析法闭环分析法顶端事件失误事件失误事件或失误事件或基本事件且且基本事件基本事件5基本事件2基本事件3 失失误树误树分析分析图图引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退成本每客户成本每客户高高一般一般低低低低产品线产品
46、线很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减平均利润率平均利润率负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育市场认知市场认知产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少产品生命周期分析产品生命周期分析战略因素均衡性指标分析战略因素均衡性指标分析随机计划环境直觉文化政治理想现实优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（1）营销能力营销能力绩效绩效重要
47、性重要性特强特强稍强稍强中等中等稍弱稍弱特弱特弱高高中中低低公司信誉公司信誉市场份额市场份额产品质量产品质量定价效果定价效果分销效果分销效果促销效果促销效果销售效果销售效果创新效果创新效果服务质量服务质量地理覆盖区域地理覆盖区域优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分析检查表（2）财务能力财务能力绩效绩效重要性重要性特强特强稍强稍强中等中等稍弱稍弱特弱特弱高高中中低低资金成本资金成本/来源来源现金流量现金流量资金稳定情况资金稳定情况制造能力制造能力设备设备规模经济规模经济生产能力生产能力员工心态员工心态按时交货能力按时交货能力技术和制造工艺技术和制造工艺优势优势/劣势绩效分析检查表（劣势绩效分
48、析检查表（3）组织能力组织能力绩效绩效重要性重要性特强特强稍强稍强中等中等稍弱稍弱特弱特弱高高中中低低有远见的领导有远见的领导经理层心态经理层心态创业导向创业导向弹性弹性/适应能力适应能力进进攻攻战战防防守守战战迂迂回回包包抄抄战战游游击击战战竞竞争争的的实实质质是是占占有有资资源源没没有有失失败败者者，就就没没有有胜胜利利者者防防守守战战原原则则 只只有有老老大大能能玩玩 自自己己打打自自己己 注注意意对对手手的的行行动动迂迂回回包包抄抄战战原原则则 没没有有设设防防的的地地方方 出出其其不不意意闪闪电电战战 乘乘胜胜追追击击游游击击战战原原则则 小小得得别别人人看看不不上上的的地地方方 夹
49、夹着着尾尾巴巴作作人人 随随时时准准备备撤撤离离进进攻攻战战原原则则 了了解解老老大大的的长长处处 长长处处之之中中找找弱弱点点 集集中中优优势势重重点点突突破破核心产品核心产品外围产品外围产品外延产品外延产品核心产品核心产品外围产品外围产品外延产品外延产品加权值加权值 得分得分内容内容核心产业核心产业核心产业核心产业核心产业核心产业传统制造型企业微笑曲线传统制造型企业微笑曲线高高低低研发研发生产生产销售销售企业良性发展程度企业良性发展程度以以“研发研发”和和“销售销售”为工作为工作重心的重心的“哑铃哑铃型型”管理模式管理模式投入研发的力量越大投入研发的力量越大生产的纠错成本越低生产的纠错成本
50、越低销售的业绩回报越高销售的业绩回报越高系统分析系统分析营销系统营销系统如何将市场营销战略转为竞争优势如何将市场营销战略转为竞争优势企业能力企业能力 企业资源企业资源 有形的资产有形的资产 无形的资产无形的资产 设备、资金、厂房等设备、资金、厂房等 人才、技术、声誉等人才、技术、声誉等优势取决于能力优势取决于能力能力取决于资源能力取决于资源从市场营销经典理论（从市场营销经典理论（4Ps)来分析来分析均衡绩效均衡绩效营销营销Price价格价格Product产品Promotion宣传宣传Place渠道渠道表现0501004P 不均衡不均衡050100表现4P 均衡均衡营销营销4Ps之之Produc
