1、 我们的规则n尊重差异，不含敌意的冲突是好的；n遵守时间；n手机振动；n小组成员全部准时到齐；n竞争是为了更好的合作 课程提纲培育的结构培养下属的主动积极培养下属的责任意识，树立团队规则重人重事的辅导法则因人而异的培养法则赞美与批评的技巧激励下属的动力针对性地指导职业发展 培育下属的两个维度 培育下属意愿的培育技能的培育积极心态 主动性 自信心 责任心专业技能办公技能技能 技能培育的方法技能培育自我启发辅导培训 学习意愿强 选择适合自己的学习方法 积极应用学习的内容 学习意愿难以持久 学习者擅自更换学习内容 学习者随意改变学习目标标准优点缺点 根据工作状况进行适当指导 反复进行跟踪指导 可反复
2、练习，可掌握一些诀窍 无法计划性进行 只有部分事项能接受指导 没有充分的指导时间优点缺点 适合原则理论等体系化教学 可计划性地进行 学习者不受干扰 可一对多的训练 无法对症下药 无法反复跟踪 学习者的实践无法保证 对表达力要求高优点缺点OFF-JTOJT 培育下属的主要原则n爱护原则n_原则n_原则n心态原则n_原则n兴趣原则n自发创造原则 培育下属所需具备的条件n工作实力（技术性技能）n表达能力（_）n深入了解下属的能力（_）n引发动机的能力（_）n毅力、热诚、个人魅力（_）的标准过程开始调查现况观察部属草拟计划讨论确认指导计划实施OJT反省评估结束1、留意下属的绩效与工作方法2、仔细倾听想
3、法3、及时指出注意事项1、加强身为指导者的角色意识2、根据业务工作选择指导项目3、具体明确地指出最终目标4、拟定指导期间与方法5、制定出培养计划1、充分阐述目的与理由2、充分交换意见3、修订完成培养计划1、按计划实施OJT2、计划延迟,需在一个月内调整3、进度管理1、客观地反省评估2、明确必须加以改进的地方3、明确指出值得肯定的地方4、明确指出今后努力的方向 技能辅导的一般结构说说 明明示示 范范练练 习习认认 可可跟跟 踪踪 结构化辅导的11个步骤如果下属出了错，你该如何辅导：如果下属出了错，你该如何辅导：n承担_n定谈话_n_原因n听听下属解释原因n补充与确认原因n_解决办法n听听下属的方
4、案n_你的建议n做给他看n请他做给你看n_ 课程提纲培养与辅导的结构培养下属的主动积极培养下属的责任意识，树立团队规则重人重事的辅导法则因人而异的培养法则赞美与批评的技巧激励下属的动力针对性地指导职业发展 培养下属的主动积极性n追求卓越的意识n以职业素养回应n将注意力放在_圈，而不是关注圈n问对问题n培养下属任务确认与及时汇报n上司只做_题，不做填空题 训练主动积极的职场人n永远不要说:这不是我的_n永远不要说:对不起，我_n永远不要说:真是太倒霉n永远不要_n永远不要羡慕别人n永远不要以沮丧影响别人n永远做别人_的朋友 课程提纲培养与辅导的结构培养下属的主动积极培养下属的责任意识，树立团队规
5、则重人重事的辅导法则因人而异的培养法则赞美与批评的技巧激励下属的动力针对性地指导职业发展 3.1 团队的规则与潜规则n亚斯兰现象n分粥,分苹果nSOP工作流程n破窗理论n_现象；_效应n蛇蛙原理n你无意中奖赏_n让下属了解您的底线（高压线要明确，不可太多）3.2 规则火炉原理n热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的()原则。n每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤一致性原则。n当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。n不管是谁碰到热炉，都会被灼伤()原则。3.3 树立正气，小心潜规则n树立团队_n不要错误地鼓励_n鼓励建设性_n不要搞人身攻击n不要背地说人_n不要鼓励拉帮_n团队精神：没有
6、最好，只有更好！课程提纲培养与辅导的结构培养下属的主动积极培养下属的责任意识，树立团队规则重人重事的辅导法则因人而异的辅导法则赞美与批评的技巧激励下属的动力针对性地指导职业发展 4.1 管理中的两种行为指挥行为（任务行为）指挥行为（任务行为）n告诉下属做什么，何时以及如何做n明确界定领导者与部属的角色n密切关注部属的行为表现n计划 Structuren组织 Organizen教导 Teachn督导 Supervise支持行为（关系行为）支持行为（关系行为）n采取双向沟通n倾听，提供支持和鼓励n让部属参与决策的制定过程n鼓励并促成部属独立自主地解决问题n鼓励 Encouragen倾听 Liste
7、nn询问 Askn解释 Explain 4.2 既关注任务完成，又关注人的感受 4.3 任务分派的方法n注意不要注意不要_，也不要专捡软柿子捏，也不要专捡软柿子捏n把任务分派给干活最卖力的人，把任务分派给抱怨最少的人n要有效地分工要有效地分工n各司其职，每人一块_：根据岗位职责进行分配n用人_：根据能力与特点分配n公平地分配工作量n为备份_而交叉分配n为工作_而分配n为培养下属而分配n还要还要n确认目标、结果、_、时间n问其_，有无困难n跟进 4.4 目标的SMART-as原则nSpecific：具体的nMeasurable：可度量的nAttainable：可达到的nRelevant：相关的n
8、Time-based：基于时间的nAgreed：_nStretched：具_ 案例分析n有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能力显得比另一位强。他比较喜欢小张：“不要叫小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比较不会出错，而且又会打字。”n“星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料，老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。”n“把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋升没兴趣；他也还没有发牢骚。”4.5 主动授权-1n三个下移（不要活活累死自己）n事务下移n权力下移n责任下移n为何主管不愿授权n感觉失去控制（
9、_）n不放心（不够_）n不满意（克服_）n喜欢忙，闲下来就慌 4.6 主动授权-2n何种情况下授权需谨慎n事情实在太重要n属高度机密（防止_）n下属能力差距太大（此活只能自己干）n授权的一些常见错误n权责不分n有责无权n有权无责n_掌柜n反授权 4.7 主动授权-3n关键是选准人n忠实执行上司命令的人n知道自己_的人n及时汇报又不事事请示的人n敢于承担责任的人n提供_给上司的人n准备随时回答上司_的人n向上司提出问题与建议的人 4.8 主动授权-4_病毒定律：病毒定律：当有条件的情况下，人都倾向于推拖当有条件的情况下，人都倾向于推拖_，即你多承担一份即你多承担一份_，对方就少承担一份，对方就少
10、承担一份_。课程提纲培养与辅导的结构培养下属的主动积极培养下属的责任意识，树立团队规则重人重事的辅导法则因人而异的辅导法则赞美与批评的技巧激励下属的动力针对性地指导职业发展 5.1 因人而异n通过日常行为有意识考察下属n根据不同的下属采取不同的管理方法n黄金定律n白金法则n用人所长n天之道，其犹张弓欤？高者_之，下者_之。5.2 四种下属人_人_有能力有意愿人_人_ 5.3 考察您的下属n微察问之，以观其辞。n穷之以辞，以观其_。n与之间谋，以观其_。n明白显问，以观其德。n远使以财，以观其_。n试之以色，以观其贞。n告之以难，以观其勇。n醉之以酒，以观其_。唐赵蕤长短经知人第五n贵则观其所_
11、n富则观其所养n居则观其所好n习则观其所言n穷则观其所不_n贱则观其所不_唐魏征 5.4 不同下属的不同管理方法以人为重以任务为重外向内向 5.5 用人所长n关键是用人之长！n对能力较强的下属，勿用尽，不能_。n对任劳任怨的下属，勿拖死，不能_。n对能力较弱的下属，勿轻弃，_。n对小犯错误的下属，勿_，惩前毖后，治病救人。n安德鲁卡奈基的墓志铭：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人。”5.6 指导难带部属的三大原则n彻底探究原因n一直问为什么，了解原因背后的原因n站在部属的立场上n私生活上的问题有时也是重大原因n充分沟通n平时多关心，多主动交谈n建立让部属畅所欲言的氛围n平等地聆听
12、n反省n严格地检讨自己n鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正 研讨：难带部属的培育n指导讨厌加班的部属n指导满腹牢骚的部属n指导反抗性强的部属n指导老是犯相同错误的部属n指导光说不做的部属n指导经常说“我做不到”的部属n指导独行侠的部属 5.7 特殊员工的处理方法n骄傲自大、经常提反对意见、不讨人喜欢的能人n管理者要大度，不计较细节，让其讲话，并不带偏见地想想他的话是否真有道理。n自认为怀才不遇、尚未被人们认可的员工n逐渐让人们认识他们的长处和成果，给机会让他们显示其才能。n兴趣广泛有很强事业心的员工n可轮换岗位或调他多参与一些项目，让他们有机会发挥各方面的才干。n对很努力但还是落后的员工n帮助
13、他，辅导他，培训他，让他与有能力的员工结为伙伴关系n对年纪轻又比较自负的员工n调他去困难的工作上锻炼，看他们能否开创局面，或作为历练n对资历老与上面有关系、倚老卖老的员工n尊重他，请教他，实在不行，请求调走他 课程提纲培养与辅导的结构培养下属的主动积极培养下属的责任意识，树立团队规则重人重事的辅导法则因人而异的辅导法则赞美与批评的技巧激励下属的动力针对性地指导职业发展 6.1 两手都要硬n勋章n只要有足够的勋章，我就可以征服世界。n奖章荣誉奖个人宣传照n鲜花n不要抢功n赞美n赠人玫瑰，手有余香：赞美的十大艺术n期望n你期望他成为什么，他就会成为什么。n批评的艺术 6.2 他喜欢高帽，就给他戴高
14、帽n你怎么会想出如此_的主意？n这个模型做得实在是无与伦比，我从未看过如此精美的构造！n这件任务只有你_。n再接再励，大家都_，你一定会摆平的。n你真是_，好象从来都不知道休息似的。n谢谢您，这次_你。n没有你，这个项目真不知道会怎样？n我相信你_会做得更好！课程提纲培养与辅导的结构培养下属的主动积极培养下属的责任意识，树立团队规则重人重事的辅导法则因人而异的辅导法则赞美与批评的技巧激励下属的动力针对性地指导职业发展 7.1 愿景管理马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。7.2 画饼与鼓励竞争n创造竞争，创造敌人n竞争对手n内部竞赛n任
15、务反馈n告诉他：为什么要做这个工作n告诉他：他的工作结果n非物质激励 7.3 非物质激励的方法n工作的乐趣n工作的挑战性n工作的丰富化n工作量n工作中的成长n工作环境n鼓励与认可n授权n参与管理n培训与学习n团队活动n团队愿景n团队气氛n团队的人际关系n团队中有无朋友n团队荣誉感n领导的表率作用n领导是否替下属考虑n领导的能力n领导的个人魅力n领导风格 7.4 激励的三个层次价值型责任型畏惧型激励 员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。参与、授权、给予信任，讲
16、明工作意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改 赫茨伯格工作丰富化模型的应用n工作丰富化指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变。n同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦。n 增加员工责任，降低管理控制度n 工作自主权和自由度n反馈n考核n培训n成就 7.5 建立信任，有效说服n建立信任n开放：OPEN 政策n友谊：战友关系n一致：不_上，不_下n一贯：不轻易改
17、变自己的规则与原则n不要轻易露出心中的刀n上善若水 7.6 上中下三阶层互动基层基层中坚中坚高层高层行动方法方案方针实行力组织力先见力维持改善创造真善美地人天憨人憨人坏人坏人好人好人_理理_不变应变变_责责_安心安心称心称心放心放心物事人标准化标准化合理化合理化人性化人性化 课程提纲培养与辅导的结构培养下属的主动积极培养下属的责任意识，树立团队规则重人重事的辅导法则因人而异的培养法则赞美与批评的技巧激励下属的动力针对性地指导职业发展 成功的三大基石n成功的三大基石n自我_、自我心像、自我神气n成功人士与非成功人士的两个根本区别n价值观与_稳定得比别人早n简单的事情重复做n阻碍成功的四大原因n借
18、口、_、放弃、_ 成功的职业生涯指导的原则快乐金钱成就 职涯四象限 职涯发展指导的两大原则n农场原则n种瓜得瓜，种豆得豆；勿拔苗助长，欲速则不达n你的赛跑是十年二十年的赛跑，但很多人当成半年一年的赛跑，因此不是有些得意便是有些沮丧；n金蛋原则n产出与产能需平衡，平衡才能久长n你的赛跑不仅是成就上的，还有家庭上的，健康上的，心灵上的，年龄上的，但很多人只以为是成就与金钱，同样，不是有些得意便是有些沮丧。职涯发展指导中的误区n不要追求短期财富最大化，是追求个人资本最大化n好马要吃回头草，捧着金碗去要饭！n你一生中所犯的最大错误，就是认为你是在为别人工作，而不是为自己工作。n假如你一再以积极而专业的
19、态度来做事，你最后一定会发现自己是个积极而专业的人。n当你还没有能力做好一件工作时，就没有资格说不喜欢n在职业生涯发展的进程中，什么时候你的工作热情、努力程度不为工资待遇不高、不为上级评价不公而减少，从那时起你就开始为自己打工了n如果一个人几十年如一日地做一件简单的事情，这种力量是让人恐惧的 成功职涯指导的五步曲n第一步：认识自我n兴趣、专长优势、性格、趋势n第二步：确立个人使命n第三步：找出自己的价值观与信念系统n第四步：确定人生的五年均衡的目标系统n第五步：拟定实现的具体策略 业界职涯发展计划系统n宝洁的PDP系统n明基的PDP计划nHW基于任职资格的培训系统n业界的继任梯队与资源池计划
20、测测看：团队Q12测试Q01、我知道（团队）对我的工作要求吗？Q02、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q03、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？Q04、在过去的七天里，我因工作出色受到表扬吗？Q05、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q06、工作单位有人鼓励我的发展吗？Q07、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？Q08、团队的使命/目标使我觉得我的工作很重要吗？Q09、我的同事们致力于高质量的工作吗？Q10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？Q11、在过去的六个月内，团队有人和我谈及我的进步吗？Q12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？课程结束明确性使命和方向组织期望与目标责任性自主性冒险性进取性力争上游追求卓越奖励性绩效结果导向认可和表扬灵活性官僚最小化创新凝聚性同心同德合作奉献精神团队自豪感
