基于战略目标的BSC+OKR绩效管理课件.pptx

1、 术业必有专攻术业必有专攻 业精于专业精于专 方显卓越方显卓越基于战略目标的BSC+OKR绩效管理课程议题第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题单项选择:您认为企业应当将什么置于管理的核心？产品或服务财务预算市场营销人力资源管理1234战略5头脑风暴-企业管理核心与本质是什么？佐佳咨询专项调查统计1).2000年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身于民族锂电事业的民营企业，迄今已有11年发展历史；2).属

2、于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐动力电池和储能电池五大系列产品；3.主要客户结构分类：A类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。案例 ABP股份战略执行股份公司股份公司高层高层采购采购中心中心销售销售中心中心研发研发中心中心生产生产制造制造子公司子公司人力人力等职能等职能部门部门图：图：ABPABP股份组织架构股份组织架构 “有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-财富 产品开发流程供应商管理流程 质量管理流程生产计划管理流程战略远景企业战略执行障碍 企业管理本质是通过管理行为确保战略有效执行,支持战略目标的实

3、现；管理是链接战略与执行的桥梁战略执行的三大决定性因素目标与责任愿力能力123你不能描述,你就不能评价你不能评价,你就不能管理!目标与责任机制是目标与责任机制是战略执行力的首要影响因素战略执行力的首要影响因素没有战略绩效管理没有战略绩效管理,何谈战略执行何谈战略执行?案例 ABP股份战略执行(续）目标与责任-BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR逐渐成为绩效管理的主流地位“主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高 往往结合360度进行评估“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进

4、行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主义 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距 但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。典型代表工具为BSC EVA经济增加值 互联网+时代OKR头脑风暴讨论（1）：李彦宏反思：失去坚守，百度离破产只有30天勿忘初心 不负梦想 然而今天呢？

5、我更多地会听到不同部门为了不同部门为了KPIKPI分配分配而争吵不休，会看到一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协。用户也因此开始质疑我们商业推广的公平性和客观性，吐槽我们产品的安装策略，反对我们贴吧、百科等产品的过度商业化因为从管理层到员工对短期短期KPIKPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，简单经营替代了简单可依赖，我们与用户渐行渐远，我们与创业初期坚守的使命和价值观渐行渐远。在战略绩效管理体系建设时，如何实现短期与长期的利益平衡？目标与责任-BSC第一代BSC:平衡计分卡(1988-1990);（关键词：突破财务考核局限）第二代BSC:战略地图+

6、平衡计分卡(1990-1994)第三代BSC:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后)财年财年XXXX年年考核得分考核得分标杆标杆实际实际权重权重得分得分1 1、财、财务务维度维度指标指标资本收益率营业收入增长利润2 2、客、客户户维度指标维度指标及时交货供货时间3 3、内、内部部运营维度指标运营维度指标生产周期流程错误率4 4、学习成长维度指标、学习成长维度指标员工流动比率全球第一张BSC（美国ADI公司）OKR工具-1999年年 Intel（一）目标（一）目标ObjectiveObjective与公司战略直接关联与公司战略直接关联具有很大的挑战性具有很大的挑战性（二）关键成果

7、（二）关键成果Key ResultsKey Results根据目标层层分解根据目标层层分解对目标实现有直接驱动作用对目标实现有直接驱动作用用量化技术实现其可衡量用量化技术实现其可衡量OKROKRObjective Key ResultsObjective Key Results1.1.强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；2.2.根据不同组织层级设计年季、根据不同组织层级设计年季、透明OKROKR；3.3.无论何组织层级一般无论何组织层级一般5个O,4个KR；4.4.百分之六十的百分之六十的O O最初最初来源于底层；5.5.KRKR一般不会保留

8、在下个周期；一般不会保留在下个周期；6.6.季、年都为相应的季、年都为相应的OKROKR打分；打分；7.7.分数分数6060-70-70是不错的表现是不错的表现,40,40分以下才是警戒；分以下才是警戒；8.8.OKROKR结果一般不用于考核而是改进。结果一般不用于考核而是改进。OKR与传统绩效管理工具的差异序号序号目标（目标（O O）关键成果（关键成果（KRsKRs）KRKR权重权重KRKR分值分值O O分值分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40

9、万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略OKR考核表示例案例 谷歌公司的OKR除了残酷的面试和绝佳的福利他们还在向 Google 学习什么？OKR：谷歌的绩效制度BSC+OKR实战设计五步法第一步第一步 多层级战略地图与多层级战略地图与BSCBSC开发开发第二步第二步 确定部门季度的确定部门季度的O,O,讨论支持部门讨论支持部门O O的的KRKR第三步第三步 分解部门内部岗位的分解部门内部岗位

10、的O O，讨论岗位，讨论岗位KRKR第四步第四步 BSC+OKRBSC+OKR战略绩效管理战略绩效管理流程制度流程制度第五步第五步 BSC+OKRBSC+OKR实施与切换实施与切换课程议题第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题认识战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略集团战略地图重点关注：集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多

11、元化的业务单元关系并创造协同效应？业务单元战略地图重点关注：如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意图？职能战略地图重点关注：如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？集团集团总体总体战略战略SBUSBU战略战略职能战略职能战略不同层面战略图、卡、表关注点 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?如何落实集团战略意图，有效竞争?价值定位低成本、差异化、聚焦（案例：宝马、（案例：宝马、SONYSONY）人力资源、企业文化、资本运营等如何协同公司与SBU价值创造?各职能具体目标与实施计划集团战略地图示例（详见附件1）集团战略地图

12、示例（详见附件2）战略行动计划表示例（详见附件3）SBU战略地图示例（详见附件4）SBU平衡计分卡示例（详见附件5）SBU战略行动计划表示例（详见附件6）职能部门战略地图示例（详见附件7）职能部门平衡计分卡示例（详见附件8）职能部门战略行动计划表示例（详见附件9）头脑风暴分析（2）：战略图、卡、表在战略管理中的作用您认为战略图卡表在描述、管理战略中的作用是什么？您认为战略图卡表在描述、管理战略中的作用是什么？关键问题1：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性财务部财务部人力资人力资源部源部营销部营销部生产中生产中心心采购中采购中心心F1 股东满意的投资回报净资产收益率F2 获取更多利润

13、税前利润F3 销售收入增长销售收入F4 降低控制总成本成本费用总额F5 加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重新产品销售收入比重C1.1 开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入C1.3 提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量C1.4 A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重C2 保持与战略客户良好关系 战略客户满意度C3 提升集团内部客户战略协同满意度 内部战略协同满意度内部运营学习发展客户C1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重公司战略图、卡、表分解矩阵表公司战略图、卡、表分解矩阵表维度维度战略目标

14、与主题战略目标与主题核心衡量指标核心衡量指标各部门、分子公司各部门、分子公司财务与目标工具工具:目标（目标（O)O)实操性检查原则实操性检查原则1.该目标（O）是否解决了A却产生了B？2.该目标（O）是否可控制？3.该目标（O)是否可信？4.该目标（O)是否可衡量？5.该目标（O)是否可低成本获取？6.该目标（O)是否可理解？关键问题2：如何确保各个层级战略图、卡、表中O的可操作性？利益利益相关者相关者内部内部运营运营学习学习与与成长成长资源资源获取获取使命：服务于美国人民，为维护使命：服务于美国人民，为维护美国国家利益而尽责美国国家利益而尽责C1C1：塑造国家：塑造国家安全环境安全环境C2C

15、2：实现快速：实现快速反应反应C3C3：保持将士：保持将士战斗激情战斗激情C4C4：全球武力：全球武力调动能力调动能力C5C5：最优陆战：最优陆战能力能力C6C6：支持政府：支持政府I1I1：调整全球兵力布局：调整全球兵力布局I2I2：建立联合后勤服务：建立联合后勤服务I3I3：构建未来尖端武力：构建未来尖端武力I4I4：增强储备军贡献：增强储备军贡献军队训练军队训练新技术引进新技术引进与运用与运用基础技能培训基础技能培训军队联合后勤军队联合后勤服务流程建设服务流程建设调整军队组织调整军队组织L1L1：提高将士：提高将士幸福感幸福感L2L2：提升将士归属：提升将士归属与自豪感与自豪感L3L3：

16、军队领导型人：军队领导型人才培养才培养R1R1：获取储备人员、财政、装备、辅助机构：获取储备人员、财政、装备、辅助机构等资源支持等资源支持案例：美国陆军总部战略地图与BSC资料来源：全球平衡计分卡协会资料来源：全球平衡计分卡协会资料来源：全球平衡计分卡协会资料来源：全球平衡计分卡协会维度战略主题核心衡量目标(o)目标值战略行动计划责任人C1：塑造国家安全环境国家安全事件发生频次_C2：实现快速反应国家安全事件平均响应周期_C3：保持将士战斗激情军事氛围调查问卷得分_远程兵力调动任务达成率远程兵力调动计划陆军武力调动基础系统评估分数_C5：确保最优陆战能力陆战能力年度综合评估分数陆战训练计划C6

17、：支持政府决策国防部决策落实评价指数_I1：调整全球兵力布局全球兵力调整任务(GS)全球兵力调整计划I2：建立联合后勤服务联合后勤服务流程制度建设(GS)流程制度建设计划尖端技术整备抽检合格率_新尖端技术引进任务(GS)新尖端技术引进计划I4：增强储备军贡献储备军技能评估得分储备军技能培训计划C4：全球武力调动能力使命内部运营I3：构建未来尖端武力利益相关者案例：美国陆军总部战略地图与BSC（续）课程议题第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第

18、六讲 BSC+OKR实施切换注意问题头脑风暴分析（3）：绩效主义毁了索尼？请认真阅读完请认真阅读完绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼这篇文章，再结合贵司绩这篇文章，再结合贵司绩效管理的推进谈谈您的看法？效管理的推进谈谈您的看法？序序号号部门职部门职责责时时间间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1人力资源规划在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得经营计划质询会的一次性审议通过4后勤服务1 1、确保后勤服务满意度达到90分以上2、每月度后勤费用控制达成率100%3、控制重大行车交通事故数量为0序序号号目标（目标（O O）关键成果（关键成果（KR

19、sKRs）KRKR权权重重KRKR分分值值O O分分值值1本 季 度 销 售额 每 月 实 现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本 季 度 销 售费 用 降 低 为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略3略略100略一、部门战略地图与一、部门战略地图与BSCBSC分解分解O O二、部门职责补充推导二、部门

20、职责补充推导O O三、运用价值树，讨论支持部门三、运用价值树，讨论支持部门O O的的KRKR部门季度O主要来自战略地图与BSC，以及职责的补充推导部门O驱动因素分析部门KR车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率定员符合率人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可动率加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间成本费用部门O四、填写部门的四、填写部门的OKROKR考核表考核表战略地图与BSC分解O的工具-价值树运用价值树工具分解战

21、略地图与BSC的目标，形成部门O与岗位O，确保部门的O与岗位的O保持一致性 序号部门职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2公司文控管理1、本季度文档抽检符合率达到100%2、本季度重大文控泄密次数控制在0次3后勤服务1、本季度后勤服务满意度达到95分以上2、本季度月平均后勤费用控制达成率达到100%3、本季度重大行车交通事故为0部门职责补充推导O工具-五因素分析法O的描述技巧-五因素分析法l克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标l其中有一个季

22、度的目标是“增强增强BloggerBlogger的声望的声望”当时Blogger虽然已经规模很大，但人气正在被新兴平台蚕食l 针对这一目标，克劳列出了几个关键结果几个关键结果KRSKRS，包括：1）本季度，在3场业界大型活动上做演讲 2）本季度第二个月，协调Blogger十周年庆公关活动，要求所有协调事项准备到位获得高层会议通过计划 3）本季度第一个月创建官方Twitter帐号，每月度30号参与定期讨论会议头脑风暴分析（4）：谷歌关于O的描述技巧请指出上面三个目标分别与五因素的哪个因素相匹配？价值树还可以帮助我们寻找部门O的驱动因素KRs部门季度O驱动因素分析KRs车间工时或产量定额全面、合理

23、车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率达到Y%定员符合率达到100%控制人工成本总额占总成本比例工艺执行抽检符合率达到100%消耗目标降低达成率达到100%设备维修降成本目标实现率100%设备可动率达到99%加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本控制在X%车间成本费用率控制在X%部门季度O头脑风暴分析（4）：运营价值树工具分解KRS分解分解KRSKRS？随意选择你公司部门在本季度的随意选择你公司部门在本季度的O O运用价值树寻找影响运用价值树寻找影响O O的的KRSKRS（不超过（不

24、超过4 4个）个）序号序号目标（目标（O O）关键成果（关键成果（KRsKRs）KRKR权重权重KRKR分值分值O O分值分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略略略3略略100略填写部门OKR表 OKR表的计分方法层差法连续计

25、分法扣分法非此即彼法关键事件法12345KPI考核表操作对比XXXX部门部门 2014 2014 年第二季度年第二季度 绩效考核表绩效考核表一、核心衡量指标考核一、核心衡量指标考核编号编号指标性指标性质质指标名称指标名称权重权重20142014年目标年目标评价方法评价方法备注备注目标值目标值实际值实际值1 1KPIKPI成本费用控制目标达成率成本费用控制目标达成率20%20%98%98%比例计分法（实际完成值比例计分法（实际完成值/目标值目标值100%100%）季度考核季度考核2 2KPIKPI期末不良应收帐款期末不良应收帐款20%20%50005000万万比例计分法（实际完成值比例计分法（实

26、际完成值/目标值目标值100%100%）季度考核季度考核3 3KPIKPI财务核算抽检符合率财务核算抽检符合率20%20%100%100%比例计分法（实际完成值比例计分法（实际完成值/目标值目标值100%100%）季度考核季度考核4 4KPIKPI部门关键岗位员工流失率部门关键岗位员工流失率5%5%5%5%比例计分法（实际完成值比例计分法（实际完成值/目标值目标值100%100%）年度考核年度考核5 5GSGS全面预算管理体系建设工作评价（全面预算管理体系建设工作评价（GSGS）15%15%节点目标节点目标 等级评判法等级评判法年度考核年度考核6 6GSGS税收筹划工作评价（税收筹划工作评价（

27、GSGS）10%10%节点目标节点目标 等级评判法等级评判法年度考核年度考核7 7KPIKPI6S6S检查得分检查得分5%5%7070分分层差法：层差法：6060分以下的分以下的0 0分，分，61-7061-70得得6060分，分，71-7571-75得得7070分，分，76-8076-80得得8080分分,80-90,80-90得得9090分分,90-100,90-100得得100100分分季度考核季度考核二、辅助指标加减分调节（二、辅助指标加减分调节（注：注：1 1、考核周期内加分项最多可加、考核周期内加分项最多可加1010分；分；2 2、扣分项如出现一票否决项需在备注栏注明。、扣分项如出

28、现一票否决项需在备注栏注明。）编号编号指标性指标性质质指标名称指标名称评价标准评价标准考评得分考评得分备注备注1 1加分项加分项流程流程/制度优化数量制度优化数量经规划发展处评审通过流程或制度每条加经规划发展处评审通过流程或制度每条加0.50.5分分2 2扣分项扣分项安全、火灾事故发生次数安全、火灾事故发生次数部门发生责任安全、火灾事故，该项为否决项部门发生责任安全、火灾事故，该项为否决项3 3扣分项扣分项安全隐患未及时整改次数安全隐患未及时整改次数经安全环保处认定安全隐患未及时按整改单要求时间整改时，每次扣经安全环保处认定安全隐患未及时按整改单要求时间整改时，每次扣0.30.3分分4 4扣分

29、项扣分项保密违规事件次数保密违规事件次数公司保密办检查发现违规事件通报一次扣公司保密办检查发现违规事件通报一次扣2 2分，通报分，通报2 2次扣次扣5 5分，通报三次或被集分，通报三次或被集团飞行检查发现通报，视为否决项团飞行检查发现通报，视为否决项合计合计考核最终得分考核最终得分=核心衡量指标得分核心衡量指标得分+辅助指标加减分辅助指标加减分战略绩效管理委员战略绩效管理委员会意见会意见 （签章）（签章）年年 月月 日日编制人编制人 （签章）（签章）年年 月月 日日上表：绩效考核表，来源于佐佳咨询案例库上表：绩效考核表，来源于佐佳咨询案例库课程议题第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地

30、图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题序序号号岗位岗位职责职责时时间间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1研发报告在2011年11月15日前，完成公司ABY项目研发报告，要求获得技术质询会的一次性审议通过4现场技术支持服务1 1、确保现场技术支持满意度达到90分以上2、每季度现场技术问题妥善解决率100%二、岗位职责补充推导二、岗位职责补充推导序序号号目标（目标（O O）关键成果（关键成果（KRsKRs）KRKR权重权重KRKR分值分

31、值O O分分值值1本季度研发项目确保完成4月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获得审议通过20%1005月，完场样机的测试，确保通过。30%6月，30%本季度20%2本季度支持新产品上市陈宫4月，为销售技术支持。100略略略3略略100略三、运用价值树，讨论支持岗位三、运用价值树，讨论支持岗位O O的的KRKR岗位O驱动因素分析岗位KR车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率定员符合率人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可动率加强车

32、间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间成本费用岗位O四、填写岗位的四、填写岗位的OKROKR考核表考核表一、部门战略地图与一、部门战略地图与BSCBSC分解分解岗位季度O主要来自部门O分解，以及岗位职责的补充推导头脑风暴分析（5）：OKR如何量化？如何实现如何实现OKR指标的量化？指标的量化？报表编制的及时、准确；报表编制的及时、准确；确保公司战略规划编制的质量；确保公司战略规划编制的质量；提升质量管理体系的有效性；提升质量管理体系的有效性；人员能力素质的提升；人员能力素质的提升；课程议题第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部

33、门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题 问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程调整、确定年度经营目标卡召开战略研讨会，修订、规划公司战略分解战略，编制年度OKR目标卡初稿年度销售预算年度生产、库存预算期间费用预算采购预算设备等投资预算根据预算滚动修订战略图、卡、表（3+1）年度预算平衡会汇总编制财务预算表年度战略环境扫描设计考核指标，落实责任机制修订战略、计划与考核流程制度传统战略管理部门传统战略管理部门OSMOSM战略管理办公室战略管理办公室一战略环境分析一战略环境分析1内外部环境分

34、析1内外部环境分析2战略研究2战略研究 3BSC对标研究分析 二战略规划二战略规划3战略规划研讨会4战略规划研讨会4毕业论文报告5战略地图、卡、表 三战略执行与监控三战略执行与监控5重点战略任务管理6建立战略沟通平台 7横向与纵向战略协同管理 8战略预算资源配置 9平衡计分卡报告 10战略行动计划管理并链接考核 11链接绩效考核四战略评估修订四战略评估修订6年度战略修订会议12年度战略修订会议7关注目标修订13战略图、卡、表修订 14促进战略、计划、预算联动问题二：战略管理部门的职能发挥案例 华润集团战略管理部BSC+6S集团管控体系集团管控体系预算管理预算管理聚焦战略聚焦战略 Strateg

35、y-Strategy-FocusedFocused战略驱动战略驱动 Strategy DrivenStrategy Driven商业计划商业计划战略规划战略规划管理报告管理报告战略审计战略审计战略评价战略评价经理人评价经理人评价基于预算基于预算Budgeting-OrientedBudgeting-Oriented业务单元编码业务单元编码管理报告管理报告内部审计内部审计 业绩评价业绩评价经理人考核经理人考核战略构建工具战略构建工具战略落实工具战略落实工具战略监控工具战略监控工具战略执行工具战略执行工具6S6S管理体系管理体系财务管控型财务管控型战略管控型战略管控型战略规划：外部环境研究、战略规

36、划、战略地图与BSC、战略监控运营管理：年度商业计划、经济运行分析、组织绩效考核投资管理：投资分析、投资论证、投资项目监控等协管办：产业协同管理精益办：共性管理工具推广、管理输出、精益管理方法研究华润集团战略战华润集团战略战略管理部略管理部战略规划战略规划运营管理运营管理投资管理投资管理协管办协管办案例 华润集团战略管理部（续）精益办精益办来源：佐佳咨询中国平衡计分卡案例库问题三：平衡计分卡报告 问题四：战略回顾会召开一般程序战略管理部门进行公司季度战略执行情况总体通报KPI质询支持计划质询部分子公司、部门负责人进行季度述职修订调整战略计划，形成会议纪要12334公司平衡计分卡报告述职报告平衡

37、计分卡质询记录会议纪要问题五：OKR考核结果与回报激励挂钩个人绩效分数个人综合绩效分数1、层差法2、正态分布法3、计算公式法123头脑风暴分析（5）:绩效考核结果与薪酬挂钩经验分享贵司绩效考核结果如何与薪酬挂钩？经验与问题分享贵司绩效考核结果如何与薪酬挂钩？经验与问题分享上图：绩效管理与岗位晋升管理制度、薪酬激励制度的衔上图：绩效管理与岗位晋升管理制度、薪酬激励制度的衔接关系示例接关系示例岗位晋升管理制度岗位晋升管理制度 职级安排 升/降职绩效管理制度绩效管理制度个人考核 部门考核薪酬激励制度薪酬激励制度固定薪酬浮动薪酬基准 系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人

38、绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额奖金（如月奖、季度奖、年终奖金等）依据职位要求确定考核内容课程议题第一讲 认识BSC+OKR第二讲 多层级战略地图与BSC开发第三讲 确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三讲 分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第五讲 BSC+OKR战略绩效管理流程制度第六讲 BSC+OKR实施切换注意问题BSC+OKR绩效管理实施注意问题序号序号挑战挑战对策对策1来自企业文化与人员的挑战高层倡导、中层参与、基层理解2战略管理的挑战加强中高层人员战略管理培训强化（OSM）战略管理办公室职能3全面预算管理的挑战推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计划引导预算4流程管理水平的挑战根据BSC指标数据信息收集要求梳理相关企业管理流程实现流程匹配性5组织架构与岗位分析的挑战组织管控模式分析，明晰组织职责；梳理岗位职责6信息化管理的挑战在BSC导入一年后，引入BSC信息化软件，并实现与信息系统的协同7薪酬管理体系支持的挑战开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性，合理地设计薪酬结构 THE END THANKS