1、企业如何有效提升团队的凝聚力企业如何有效提升团队的凝聚力有凝聚力才有竞争力有凝聚力才有竞争力有人问香港首富李嘉诚，在有人问香港首富李嘉诚，在21世纪的企业经营中，最具竞争力的东西世纪的企业经营中，最具竞争力的东西是什么？李嘉诚毫不犹豫地说：是什么？李嘉诚毫不犹豫地说：案例案例:没有带头人的出色工厂没有带头人的出色工厂美国休斯顿美国休斯顿阿姆科阿姆科公司是一家从事钢铁行业的公司是一家从事钢铁行业的企业企业,在钢铁成为在钢铁成为“夕阳产业夕阳产业”以后以后,日子不好日子不好过，老板吉姆过，老板吉姆.威尔认为，要扭转这种局势必须威尔认为，要扭转这种局势必须增强员工间的凝聚力。举措是增强员工间的凝聚力
2、。举措是“非把每个人都非把每个人都拉来战斗不可拉来战斗不可”凝聚力凝聚力21世纪是一个追求人世纪是一个追求人价值实现与团队绩效价值实现与团队绩效双赢时代双赢时代组织凝聚力是一种合力。它是组织凝聚力是一种合力。它是由组织管理、组织环境、组织由组织管理、组织环境、组织效益、组织精神、组织文化等效益、组织精神、组织文化等各种因素合成的一种向心情感，各种因素合成的一种向心情感，是粘是粘(nian)合剂，是磁场，是合剂，是磁场，是组织方方面面的工作和谐的结组织方方面面的工作和谐的结果。组织凝聚力出现在各种因果。组织凝聚力出现在各种因素的交汇点上。素的交汇点上。领导者个人和整个领导集体的影响力领导者个人和
3、整个领导集体的影响力组织生活环境、文化设施、工作条件、组织生活环境、文化设施、工作条件、工资报酬、激励机制和组织发展目标六工资报酬、激励机制和组织发展目标六个方面合成的吸引力个方面合成的吸引力 由外围员工经过班组、部门几级管由外围员工经过班组、部门几级管理层次围绕领导核心的向心力理层次围绕领导核心的向心力组织产品、效益、知名度和组织产品、效益、知名度和美誉度形成的骄矜感和自豪美誉度形成的骄矜感和自豪感感 组织精神、管理氛围、职业纪组织精神、管理氛围、职业纪律和宣传思想工作激励、熏陶律和宣传思想工作激励、熏陶化成的顾大局识大体的团体意化成的顾大局识大体的团体意识识 凝聚力把群体变为团队凝聚力把群
4、体变为团队集体绩效集体绩效112积极积极相互的或共同的相互的或共同的相互补充的相互补充的信息共享信息共享 112中性（有时消极）中性（有时消极）个性化个性化随机或不同的随机或不同的目标目标协作协作责任责任技能技能群体具有散群体具有散漫性，原因漫性，原因可归之于过可归之于过于自我、自于自我、自大和自私三大和自私三个方面个方面团队首先是一个群体，它通过成员的共同努力能产生积极的协同作用，团队首先是一个群体，它通过成员的共同努力能产生积极的协同作用，实现团队总体绩效水平远大于个体成员绩效的总和。有凝聚力的群体实现团队总体绩效水平远大于个体成员绩效的总和。有凝聚力的群体 才才是一个团队。是一个团队。没
5、有凝聚力就没有执行力没有凝聚力就没有执行力组织执行力是实现组织既定战略目标的能力。组织执行力的基础是组织成组织执行力是实现组织既定战略目标的能力。组织执行力的基础是组织成员的执行力。组织成员的执行力既与成员的工作能力有关，更与完成工作员的执行力。组织成员的执行力既与成员的工作能力有关，更与完成工作的的意愿意愿有关。愿意的大小与组织的凝聚力有关。凝聚力把每个成员的执行有关。愿意的大小与组织的凝聚力有关。凝聚力把每个成员的执行力聚变成远远大于个体执行力之和的强大组织执行力。力聚变成远远大于个体执行力之和的强大组织执行力。凝聚力让我们朝鲜打败美国凝聚力让我们朝鲜打败美国令人十分吃惊令人十分吃惊 的是
6、，中共军的是，中共军队充其量只有搏击跑，却打败队充其量只有搏击跑，却打败了全世界军队中火力最强，又了全世界军队中火力最强，又拥有制空权的美国军队。拥有制空权的美国军队。彼此间的同志关系可以鼓舞士彼此间的同志关系可以鼓舞士气，士兵的社会行为由亲密无气，士兵的社会行为由亲密无间的人与人之间的关系来规范。间的人与人之间的关系来规范。十分重友谊和忠诚。十分重友谊和忠诚。凝聚力凝聚力愿意愿意执行力执行力竞争力竞争力 持持续发展续发展得民心者得天下，得民心者得天下，失民心者失天下。失民心者失天下。2004年年6月月16日底特律日底特律活塞队活塞队4：1胜湖人队：后胜湖人队：后卫科比、佩顿、中锋奥尼卫科比、
7、佩顿、中锋奥尼尔、前锋马龙、乔治尔、前锋马龙、乔治愿景愿景企业成功的真正原因企业成功的真正原因 2001 2001年国际管理科学学会年国际管理科学学会(Academy of Management)(Academy of Management)将其年度杰将其年度杰出高级经理奖颁给了美敦力有限公司（出高级经理奖颁给了美敦力有限公司（Meteonic Inc.Meteonic Inc.全球领先的医全球领先的医疗科技公司）的首席执行官疗科技公司）的首席执行官William GeorgeWilliam George，以表彰他通过使命管理，以表彰他通过使命管理成功地构建了一个企业并使其得以持续运营。从成功
8、地构建了一个企业并使其得以持续运营。从19851985年开始，美敦力年开始，美敦力公司一直保持在公司一直保持在18%18%的年利润增长率和的年利润增长率和23%23%的每股收益增长率。的每股收益增长率。19891989年，年，美敦力是一个价值美敦力是一个价值1010亿美元的公司；而到亿美元的公司；而到20022002年，公司价值已高达年，公司价值已高达700700亿美元。亿美元。共同愿景是组织内部所共同愿景是组织内部所有成员所认同的一种关有成员所认同的一种关于组织未来发展的蓝图于组织未来发展的蓝图和景象。一个组织的愿和景象。一个组织的愿景旨在规划未来景旨在规划未来20年左年左右的发展方向。右的
9、发展方向。上下同欲者胜，风雨同舟者兴。上下同欲者胜，风雨同舟者兴。国内外许多研究表明，组织共同愿景不是必需的，但却是优国内外许多研究表明，组织共同愿景不是必需的，但却是优秀组织与普通组织的重大区别。秀组织与普通组织的重大区别。愿景是凝聚人心的力量愿景是凝聚人心的力量n愿景是战略与文化的交叉。战略最重要的是方向，这个方向长远地看是愿景，短期地看是战略目标。文化的核心是价值观，这个价值观从某个角度看，就是愿景，它告诉组织成员“组织应该成为什么”。n组织愿景是组织的梦想，这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自主地被它的力量所感染。n愿景的力量在于它处于可实现又很难实现的模糊状态，它既是宏伟的又
10、是激动人心的。因此领导要关注的是你的组织愿景能否经常让你热血沸腾，甚至热泪盈眶；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。1.在研究开发上的投在研究开发上的投入逐年增加入逐年增加2.研发人员在公司的研发人员在公司的比例逐渐提高比例逐渐提高3.自主创新的技术含自主创新的技术含量不断提升量不断提升4.研发领域不断加深研发领域不断加深加宽，从产品技术，加宽，从产品技术，应用技术向核心渗应用技术向核心渗透透5.成为全球领先的高成为全球领先的高科技企业之一科技企业之一1.服务是服务是DAN:融入融入每名员工的血液，服每名员工的血液，服务文化要根深蒂固务文化要根深蒂固2
11、.服务是竞争力：成服务是竞争力：成为产品业务的核心竞为产品业务的核心竞争力，带动营业额和争力，带动营业额和利润增长的重要因素利润增长的重要因素3.服务是新业务：外服务是新业务：外包服务、运营服务、包服务、运营服务、系统集成、管理咨询系统集成、管理咨询等，服务成为联想业等，服务成为联想业务支柱务支柱联想的共同愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想联想的共同愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想愿景：愿景：我们渴望成为什么样的企业我们渴望成为什么样的企业?高科技的联想高科技的联想服务的联想服务的联想国际化的联想国际化的联想1.10年后，公司年后，公司20的收入来源于的收入来源于国际市场
12、；公司国际市场；公司具有公司化的发具有公司化的发展视野和与之相展视野和与之相对应的人才、文对应的人才、文化等化等2.公司的管理水准公司的管理水准达到国际一流达到国际一流案案例例伟大的愿景必须忠于现实伟大的愿景必须忠于现实中国革命的实践证明，什么时间忠于现实，中国革命的实践证明，什么时间忠于现实，什么时间就减少挫折，取得胜利。什么时间就减少挫折，取得胜利。“农村包围城市，农村包围城市，武装夺取政权武装夺取政权”“贫穷不是社会主义贫穷不是社会主义”，“发展才是硬道理发展才是硬道理”，“让一部分人先富起来让一部分人先富起来”自我超越有两个条自我超越有两个条件，第一要忠于愿件，第一要忠于愿景，第二要忠
13、于真景，第二要忠于真相。相。使命是什么使命是什么？u组织的使命就是组织存在的目的和理由，就是确定组织实现组织的使命就是组织存在的目的和理由，就是确定组织实现愿景目标必须承担的责任和义务。愿景目标必须承担的责任和义务。u组织使命是实现组织愿景的手段，回答的是组织使命是实现组织愿景的手段，回答的是“我该做什么我该做什么”、“我如何走我如何走”才能实现我的目标。才能实现我的目标。u组织所要达成的使命，一定要落在组织以外的组织所要达成的使命，一定要落在组织以外的“创造顾客创造顾客”之中，是组织为了达到愿景对客户、员工和社会等方面的承之中，是组织为了达到愿景对客户、员工和社会等方面的承诺。诺。确定组织使
14、命是制定组织战略目标的前提，是战略方案制定和确定组织使命是制定组织战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是组织分配公司资源的基础。选择的依据，是组织分配公司资源的基础。使命不是为了自己，而是为了别人，是在更广阔领域中寻找自使命不是为了自己，而是为了别人，是在更广阔领域中寻找自身价值。身价值。使命举例使命举例:我们为什么而存在？我们为什么而存在？使命：使命：在目标和愿景之间寻求平衡在目标和愿景之间寻求平衡韦尔奇说：韦尔奇说：“对于使命感的描述主要应该回答一下一个问题：对于使命感的描述主要应该回答一下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？我们打算怎样去赢得自己的业务？”有效的使命感需要在可
15、有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻找一种平衡。能的目标与不可能的目标之间寻找一种平衡。韦尔奇谈韦尔奇谈GE的使命说：的使命说：“从从1981到到1985年，我们提出，年，我们提出，要成为要成为世界上最有竞争力的世界上最有竞争力的企业企业，让公司的每个业务领，让公司的每个业务领域在市场上占据第一或第二的域在市场上占据第一或第二的位置，任何不能达到该要求的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感有非毫无疑问，这样的使命感有非常清晰的含义，非常具体，表常清晰的含义，非常具体，表述准确述准确”。联想的目标联想的目标案案例例目
16、标分解，赋予权力和责任目标分解，赋予权力和责任考核目标，形成压力和动力考核目标，形成压力和动力企业总目标企业总目标部门目标部门目标个人目标个人目标个人计划个人计划部门计划部门计划自上而下制订、展开自上而下制订、展开自下而上修改、保障自下而上修改、保障年度经营计划年度经营计划 世界上有两种事情最能凝聚人心，世界上有两种事情最能凝聚人心，一是宗教，二是愿景。一是宗教，二是愿景。宗教可以统一人们的宗教可以统一人们的价值观价值观，而愿景是给人们未来的希望。而愿景是给人们未来的希望。什么是价值观什么是价值观近年社会上流行的近年社会上流行的“一夜情一夜情”是对还是错？是对还是错？一生不换工作是好还是怀？一
17、生不换工作是好还是怀？在选择工作时，你是看中金钱收入，名誉地位，还是发展机会？在选择工作时，你是看中金钱收入，名誉地位，还是发展机会？一个组织报酬分配应该看资历，还是应该看绩效？一个组织报酬分配应该看资历，还是应该看绩效？价值观，是人们一些列信念的系统，它是判断事物对价值观，是人们一些列信念的系统，它是判断事物对错、还坏、是否可取、应不应该的标准。错、还坏、是否可取、应不应该的标准。价值观的大部分是由环境因素决定的。一个人的价值是在年轻时形成的，价值观的大部分是由环境因素决定的。一个人的价值是在年轻时形成的，其中，父母、老师、朋友等亲近的人起着重要作用。其中，父母、老师、朋友等亲近的人起着重要
18、作用。价值观具有相对的稳定性，一旦形成，短时间含难改变，一个组织，一个价值观具有相对的稳定性，一旦形成，短时间含难改变，一个组织，一个社会的价值观，更具有持久性。社会的价值观，更具有持久性。价值观决定一个人的态度和行为。价值观决定一个人的态度和行为。长青之道长青之道n “分析任何一家存在了许多年的企业，我相信你都会发现它的适应分析任何一家存在了许多年的企业，我相信你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为“信条信条”的力量以及他们所产生对员工的巨大的力量以及他们所产生对员工的巨大凝聚力凝聚力最后我认为，为了面最后我
19、认为，为了面对世界变化所带来的变化，企业要做好准备，调整除了对世界变化所带来的变化，企业要做好准备，调整除了信条信条以外的任以外的任何东西，但对这些何东西，但对这些信条信条则要始终如一的坚持。一个公司的基本生活观。则要始终如一的坚持。一个公司的基本生活观。精神活力和驱动力与它的成功有着密切的关系。精神活力和驱动力与它的成功有着密切的关系。”国际商用机器公司国际商用机器公司小托马斯活森小托马斯活森1963年年 一个企业的信念一个企业的信念组织共同的价值观可以降低认知方面的冲突，从而降低了组织共同的价值观可以降低认知方面的冲突，从而降低了感情（即态度）冲突，行动上也容易产生一致性，提高组感情（即态
20、度）冲突，行动上也容易产生一致性，提高组织的凝聚力。织的凝聚力。（标准认同）（标准认同）共同价值观共同价值观Title in here形成强大的形成强大的凝聚力凝聚力 Description of the sub contents价值观、态度与凝聚力价值观、态度与凝聚力.高工作满意度高工作满意度（工作积极）（工作积极）高工作参与度高工作参与度（工作认同）（工作认同）高组织承诺高组织承诺（组织认同）（组织认同）研究表明：工作参与度可以解释研究表明：工作参与度可以解释16的员工流动率，组织承的员工流动率，组织承诺可以解释诺可以解释34的流动率。的流动率。核心价值观核心价值观n核心价值观是指组织在经
21、营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必核心价值观是指组织在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。需信奉的信条。u核心价值观是我们组织独有的、不可替代的价值观。它核心价值观是我们组织独有的、不可替代的价值观。它“买不来、买不来、偷不走、拆不开、带不走偷不走、拆不开、带不走”，是内部长期积累起来的东西，已融入，是内部长期积累起来的东西，已融入到我们组织的肌体和血液；它是组织本质的，起决定作用的价值观。到我们组织的肌体和血液；它是组织本质的，起决定作用的价值观。u核心价值观看起来是核心价值观看起来是“虚虚”的，其实是的，其实是“实实”的，的，它是为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导医它是
22、为实现使命而提炼出来并予以倡导，指导医院员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心院员工共同行为的永恒准则；它是深藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表中，决定影响员工行为，并通过员工日复一日表现出来的处事态度。现出来的处事态度。价值观涉及的方方面面价值观涉及的方方面面联想是怎样宣传，贯彻其价值观的联想是怎样宣传，贯彻其价值观的案案例例联想的核心价值观联想的核心价值观维持维持发展发展调离或辞退调离或辞退培训培训低低高高高高联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。联想致力于帮助员工最大地发挥潜能，并肯定其成就。“入模子入模子”的基本要求，就是要按照联想所的基本要求，就是要按照
23、联想所要求的行为规范做事。联想的行为规范主要是指要求的行为规范做事。联想的行为规范主要是指执行以执行以岗位责任制岗位责任制为核心的一系列规章制度。为核心的一系列规章制度。进入联想的职工必须进到联想的进入联想的职工必须进到联想的“模子模子”里里来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为来，凝成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。所要求的形状。柳总在柳总在90年度联想集团总结表彰大会上的讲话年度联想集团总结表彰大会上的讲话联想道路的回顾与展望（联想道路的回顾与展望（1991.4.7）n把式论把式论n人才成长人才成长联想人应具备综合素质联想人应具备综合素质关键三关键三增强员工的自豪感增强
24、员工的自豪感 你有自豪感吗你有自豪感吗对内行为识别对内行为识别职业道德规范化职业道德规范化执行力规范化执行力规范化言语规范化言语规范化电话规范化电话规范化仪态规范化仪态规范化环境规范化环境规范化会议规范化会议规范化服务规范化服务规范化组织的组织的行为识别行为识别 对外形象识别对外形象识别 捐赠捐赠 赞助赞助 环境保护环境保护 纳税纳税 优质产品优质产品 优质服务优质服务 社会公益活动社会公益活动 社会责任与贡献社会责任与贡献规范组织的行为识别标准规范组织的行为识别标准内强内强素质素质外塑外塑形象形象组织行为标准统一，既是组织凝聚力的表现，也是提高凝聚力的原因组织行为标准统一，既是组织凝聚力的表
25、现，也是提高凝聚力的原因统一组织的视觉识别标准统一组织的视觉识别标准统一组织的识别系统统一组织的识别系统组织识别系统，简称组织识别系统，简称VI，包，包括企业标志、中英文标准字、括企业标志、中英文标准字、标志和标准字的组合、标准标志和标准字的组合、标准色、吉祥物等。视觉识别系色、吉祥物等。视觉识别系统将企业的理念、文化、服统将企业的理念、文化、服务内容、组织规范等抽象概务内容、组织规范等抽象概念转换成具体的符号形式。念转换成具体的符号形式。CIS导入与组织业绩导入与组织业绩克莱斯勒公司克莱斯勒公司20世纪世纪60年导入年导入cis，一下子把市场占有率提高了一下子把市场占有率提高了18。1970
26、年可口可乐导入年可口可乐导入cis，导致全，导致全球掀起球掀起cis热潮热潮70年代，日本企业导入年代，日本企业导入cis80年代中国企业开始导入年代中国企业开始导入cis通过合适的纵向与横向联系把通过合适的纵向与横向联系把各个组成部分连接成一个整体。各个组成部分连接成一个整体。组织机制组织机制为各职位配备合适的人员，并为各职位配备合适的人员，并通过决策任务的分析确定每个通过决策任务的分析确定每个职位所需的职责和权利职位所需的职责和权利和实现目标所必须要的活动。和实现目标所必须要的活动。对企业生存和发展影响重大的对企业生存和发展影响重大的关键性活动，应成为关注焦点关键性活动，应成为关注焦点对实
27、现目标所需要的活动分组。对实现目标所需要的活动分组。分组是为了便于分派给每个员分组是为了便于分派给每个员工活动，从而形成职位、部门工活动，从而形成职位、部门和层次。和层次。组织设计之组织设计之内容内容合理的组织构成增加凝聚力合理的组织构成增加凝聚力物物以以类类聚聚人口统计特征人口统计特征人口统计理论认为人口统计理论认为具有相似人口特征具有相似人口特征的同类者构成的组的同类者构成的组织沟通相对容易，织沟通相对容易，离职率较低。例如离职率较低。例如50年代的人，年代的人，80年年代的人代的人大致同一大致同一时间进入部门的时间进入部门的背景相同的人喜欢背景相同的人喜欢聚在一起聚在一起女性凝聚力女性凝
28、聚力高于男性高于男性在多项研究中在多项研究中发现。女性性发现。女性性相对容易合作相对容易合作任职时间任职时间越长凝聚力越强越长凝聚力越强研究表明，任职研究表明，任职时间和缺勤率、时间和缺勤率、流动率呈负相关流动率呈负相关系，和满意度呈系，和满意度呈正相关系。留住正相关系。留住老员工老员工地理距离地理距离越近关系越亲密越近关系越亲密在近距离的生活、在近距离的生活、工作中，双方相工作中，双方相互交往接触的频互交往接触的频率不断增加率不断增加远亲不如近邻远亲不如近邻为部门自豪：物以类聚与凝聚力为部门自豪：物以类聚与凝聚力案案例例增强凝聚力增强凝聚力为自己的工作自豪为自己的工作自豪 只有挑战性的工作才
29、能激只有挑战性的工作才能激发人的斗志！发人的斗志！为社会主义事业添砖加为社会主义事业添砖加瓦毛泽东瓦毛泽东 对承诺对承诺的履行的履行主动帮主动帮助别人助别人忠诚忠诚于组织于组织对组织满对组织满意度高意度高 人可以不伟大，但不可以没有责任心。人可以不伟大，但不可以没有责任心。（比尔（比尔盖茨）盖茨）一个组织从领导到员工，只要有责任心，一个组织从领导到员工，只要有责任心，组织就会有凝聚力。我们的社会需要责任，组织就会有凝聚力。我们的社会需要责任，因为责任能让社会平安。企业需要责任，因为责任能让社会平安。企业需要责任，因为责任让企业更有凝聚力，更有竞争力，因为责任让企业更有凝聚力，更有竞争力，更能赢
30、利。更能赢利。有责任感的人是强大的，可从有责任感的人是强大的，可从4方面理解方面理解对组织期望低，对组织期望低，对自己期望高，对自己期望高，归责思维强。归责思维强。无论我为哪一家公司服务，无论我为哪一家公司服务，忠诚都是一大准则。我有义忠诚都是一大准则。我有义务忠于我的企业和员工，任务忠于我的企业和员工，任何时候都是如此。（艾柯卡）何时候都是如此。（艾柯卡）自觉消除分内分自觉消除分内分外的界线，主动外的界线，主动承担更多的责任承担更多的责任和风险。和风险。往往一诺千金，往往一诺千金，为了一个承诺，为了一个承诺，甚至会毕其一生甚至会毕其一生去履行去履行著名的贝尔实验室研究表明：著名的贝尔实验室研
31、究表明：1.承担自己工作以外的责任承担自己工作以外的责任 2.为同事和集体做更多的努力为同事和集体做更多的努力 3.能过坚持自己的想法或项目，并很好地完成它能过坚持自己的想法或项目，并很好地完成它4.愿意承担一些个人风险来接受新任务愿意承担一些个人风险来接受新任务5.他们总站在核心路线旁。他们总站在核心路线旁。不满意的员工可以离职或心怀怨恨，而满意的员工就一定有不满意的员工可以离职或心怀怨恨，而满意的员工就一定有凝聚力吗？在员工满意度的背后，还有更为根本和关键的东西。凝聚力吗？在员工满意度的背后，还有更为根本和关键的东西。哪是什么？哪是什么？很多组织一贯采用金钱上的奖励和诱很多组织一贯采用金钱
32、上的奖励和诱导，但导，但“无法用金钱买来责任感无法用金钱买来责任感”，只有，只有“当员工出于其他动机而愿意承担责任时，当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用金钱上的奖赏才能发挥激励作用”。当员。当员工有意愿追求更高绩效时，发奖金才能导工有意愿追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。致更高的产出，否则反而有破坏力。管理大师德鲁克就组织如何造就负责任的员工提出了四种方式：管理大师德鲁克就组织如何造就负责任的员工提出了四种方式：第一、谨慎安排员工职位第一、谨慎安排员工职位 谨慎安排员工职位，安排具有挑战性的工作谨慎安排员工职位，安排具有挑战性的工作通过努
33、力不懈通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工积极性；挑战和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工积极性；挑战性工作能够刺激员工改善工作、带给他工作上的自豪感和成就感。性工作能够刺激员工改善工作、带给他工作上的自豪感和成就感。在组织中，员工注重自己的贡献是组织在组织中，员工注重自己的贡献是组织有效的重要原因，企业可以不从有效的重要原因，企业可以不从“员工本身员工本身的能力的能力”着手，而从着手，而从“需要员工作出什么贡需要员工作出什么贡献献”着手来设定员工的职位目标。着手来设定员工的职位目标。不必担心不必担心“拔苗助长拔苗助长”，因为实践中：，因为实践中：在能力之外，态
34、度对绩效是会形成在能力之外，态度对绩效是会形成“感染感染”的。的。第二、设定高绩效标准第二、设定高绩效标准 设定高绩效标准，是对管理者的考验，设定高绩效标准，是对管理者的考验，“管理者能否有能管理者能否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。”这其这其实体现了管理者在实体现了管理者在“授权授权”和和“职位规划职位规划”上的能力：上的能力：不要自己事必躬亲，而让员工站在一旁无事可做；不要自己事必躬亲，而让员工站在一旁无事可做；不要把一批备用人手放在虚设的位置上，这会严不要把一批备用人手放在虚设的位置上，这会严 重打击士气；重打击士气；不
35、要因为管理者自己浪费了时间，而让员工拼命不要因为管理者自己浪费了时间，而让员工拼命 弥补弥补古人有一句名言：古人有一句名言：“法乎其上取其中，法乎其中取其下法乎其上取其中，法乎其中取其下”第三、让员工了解情况第三、让员工了解情况 “根据目标来衡量业绩，需要有充分的根据目标来衡量业绩，需要有充分的信息信息”。员工必须有能力控制，衡量和引导。员工必须有能力控制，衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不需要别人来告诉他不需要别人来告诉他。为了企业的利益，企业要知道必须让员工了解多少信息，为了企业的利益，企业要知道必须让员工了解多少信息，员工才能承担起企
36、业要求给他的绩效。同时，企业必须设法让员工才能承担起企业要求给他的绩效。同时，企业必须设法让员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整员工为后果负责，员工要知道自己的工作对于其他人、对于整个企业有什么关联和影响，个企业有什么关联和影响，“他应该知道他对于企业有和贡献、他应该知道他对于企业有和贡献、以及通过企业对社会有何贡献以及通过企业对社会有何贡献”。不要说你的企业过于庞大，无法做到这一点。企业内部不要说你的企业过于庞大，无法做到这一点。企业内部信息系统已经相当完备。信息系统已经相当完备。第四、拥有管理者的愿景第四、拥有管理者的愿景 这是一个全局观念。职位安排、绩效标准以及信息都是
37、激发员工责任这是一个全局观念。职位安排、绩效标准以及信息都是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。“只有当员工拥有管理只有当员工拥有管理者的愿景时，才能站在管理者的角度看待企业；只有认为自己的绩效将者的愿景时，才能站在管理者的角度看待企业；只有认为自己的绩效将会影响企业兴衰存忘，那么他才会承担起达到最高绩效的责任会影响企业兴衰存忘，那么他才会承担起达到最高绩效的责任”。员工只有承当了重要的任务才会觉得自己重要，产生自豪感和成就员工只有承当了重要的任务才会觉得自己重要，产生自豪感和成就感。感。1.让员工主动预先参与自己的工作规划，使员工获
38、得从管理者愿景的让员工主动预先参与自己的工作规划，使员工获得从管理者愿景的角度看待自己的工作的机会；角度看待自己的工作的机会；2.利用工会（或各种机会）培养管理者的经验和满足当领导愿望。利用工会（或各种机会）培养管理者的经验和满足当领导愿望。致力于造就负责任员工，对企业而言，并不容易，但非这样致力于造就负责任员工，对企业而言，并不容易，但非这样做不可。而且，当企业真的追求员工的责任感时，员工的满意度做不可。而且，当企业真的追求员工的责任感时，员工的满意度也将是以外的收获。也将是以外的收获。让责任成为习惯让责任成为习惯 任何一种美德，要想迅速转化成一种有意义的行动，必须形成任何一种美德，要想迅速
39、转化成一种有意义的行动，必须形成一种习惯。一旦在习惯的驱使下履行职责，责任就不是一种负担，一种习惯。一旦在习惯的驱使下履行职责，责任就不是一种负担，而是一种快乐而是一种快乐。人生的责任应该从小抓起，从小培养。工作责人生的责任应该从小抓起，从小培养。工作责任应该从进入组织的第一天开始培养：任应该从进入组织的第一天开始培养：1.让员工对自己的责任心引以为荣让员工对自己的责任心引以为荣2.让员工对事情的后果负责让员工对事情的后果负责3.杜绝找借口杜绝找借口4.遵守承诺遵守承诺5.重复和坚持成就习惯重复和坚持成就习惯6.强加责任意识修炼强加责任意识修炼正确评估员工贡献给人成就感正确评估员工贡献给人成就
40、感成就感：指一个人做完一件事情或者做一件事情时，成就感：指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉。成就感：就是自我实现的需求。它是人成就感：就是自我实现的需求。它是人类最高层次的需求，对企业来讲，中高类最高层次的需求，对企业来讲，中高层管理者、科技带头人，他们更需要的层管理者、科技带头人，他们更需要的成就感！需要实现自己的人生价值。成就感！需要实现自己的人生价值。建立客观、科学、公正的绩建立客观、科学、公正的绩效评价体系，让员工看到自效评价体系，让员工看到自己的成绩。己的成绩。财散人聚财散人聚 生理需要是人最基本的需要，物质
41、和金钱是满足生理需要的最有效生理需要是人最基本的需要，物质和金钱是满足生理需要的最有效的手段之一。所以君子也爱财。物质和金钱对员工有巨大的激励作用。的手段之一。所以君子也爱财。物质和金钱对员工有巨大的激励作用。人们当然希望自己取得的巨大成绩被人认可，奖牌和公众的吹捧的确人们当然希望自己取得的巨大成绩被人认可，奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的。但是没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。（韦尔是不可或缺的。但是没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。（韦尔奇）奇）钱是个坏东西，解钱是个坏东西，解放前，养母存钱、放前，养母存钱、蒙牛上市蒙牛上市钱是个好东西，和钱是个好东西，和小朋友分享糖果，小朋友分享
42、糖果，创办蒙牛创办蒙牛早期内部矛盾早期内部矛盾激烈，让所有激烈，让所有人坐好车，住人坐好车，住大房，钱多多大房，钱多多地发。我就剩地发。我就剩下领导权下领导权股份股份由由100，降到降到48，再降到再降到35 愿不愿意散财是价值观的问题，怎么散财却是技巧问题。对企愿不愿意散财是价值观的问题，怎么散财却是技巧问题。对企业家而言，能赚钱是小能力，懂花钱，会散财是大能力。业家而言，能赚钱是小能力，懂花钱，会散财是大能力。1 1、解决内外公平性、解决内外公平性确定薪酬水平。确定薪酬水平。2 2、解决内部公平性、解决内部公平性确定薪酬结构。确定薪酬结构。3 3、解决个人公平性、解决个人公平性确定个人的实
43、际收入。确定个人的实际收入。4 4、解决员工短期与长期服务的公平性。、解决员工短期与长期服务的公平性。给员工家的感觉给员工家的感觉 如果企业给员工家的感觉，那么企业的员工也会以企业为家。如果企业给员工家的感觉，那么企业的员工也会以企业为家。要想给员工家的感觉，企业领导要出处处为员工着想营造家的氛要想给员工家的感觉，企业领导要出处处为员工着想营造家的氛围，增强员工心里保障。这围，增强员工心里保障。这对于增强企业凝聚力起着强大的基础对于增强企业凝聚力起着强大的基础性作用。性作用。1.1.为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解为员工投放医疗和养老保险。社会保险的作用就在于解除员工后顾之忧，
44、积极投身于自己所从事的工作。除员工后顾之忧，积极投身于自己所从事的工作。2.2.提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。解决了提供住房补贴或按通行做法提供无息住房贷款。解决了住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心住房问题，就等于卸去员工身上一大包袱，从而能更安心于工作。于工作。3.3.建立资遣制度。建立资遣制度，在员工年老体衰或因能建立资遣制度。建立资遣制度，在员工年老体衰或因能力欠缺不能胜任时，根据员工服务年限和职位给予一定的力欠缺不能胜任时，根据员工服务年限和职位给予一定的资遣费，将会从一定程度上安定员工的情绪，改变员工的资遣费，将会从一定程度上安定员工的情绪，改变员工的观念
45、，从而更舒心地投身于工作。观念，从而更舒心地投身于工作。给员工家的感觉给员工家的感觉退休人员孤独了，去慰问一下退休人员孤独了，去慰问一下员工生病了，去医院探望一下员工生病了，去医院探望一下员工结婚生子了，到家祝贺一下员工结婚生子了，到家祝贺一下生活单调了，组织活动一下生活单调了，组织活动一下工作太累了，给假休息一下工作太累了，给假休息一下逢年过节了，生活用品发一下逢年过节了，生活用品发一下年末岁尾了，奖励一下年末岁尾了，奖励一下4.完善休假制度。休假在员工生活中也是完善休假制度。休假在员工生活中也是一项很重要的内容。这里强调根据公司实一项很重要的内容。这里强调根据公司实际和员工服务年限给予相应
46、的休假待遇。际和员工服务年限给予相应的休假待遇。如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。如工作满两年者，可以带薪休假半个月等。5.解决员工档案问题。在中国特定的政治、解决员工档案问题。在中国特定的政治、经济环境下，档案还严重地制约着人才在经济环境下，档案还严重地制约着人才在完全意义上的自由流动。这也不失为我们完全意义上的自由流动。这也不失为我们留住人才的一个捷径，那就是在人才交流留住人才的一个捷径，那就是在人才交流中心设立专户，将员工的档案全部调转过中心设立专户，将员工的档案全部调转过来，由企业统一支付档案管理费，统一控来，由企业统一支付档案管理费，统一控制，既解除了流动人才心理上的档案情结，制
47、，既解除了流动人才心理上的档案情结，又有利于医院对员工的统一控制和管理。又有利于医院对员工的统一控制和管理。3.晋升晋升2.培训培训1.职业规划职业规划晋升职位，承担更大的责任晋升职位，承担更大的责任分配挑战性工作分配挑战性工作派到艰苦地方工作派到艰苦地方工作帮助员工成长最好的方法帮助员工成长最好的方法是培训，专业化的培训保是培训，专业化的培训保障员工胜任工作，多元化障员工胜任工作，多元化的培训则让每一个员工的的培训则让每一个员工的潜能都得到发挥，培养精潜能都得到发挥，培养精英。英。对进企业的每一个人，一进企业就要进对进企业的每一个人，一进企业就要进行职业规划，帮助他明确发展方向，通行职业规划
48、，帮助他明确发展方向，通常有两条成长渠道，管理和技术。常有两条成长渠道，管理和技术。“大河没水小河干大河没水小河干”只是只是现象现象“小河没水大河干小河没水大河干”才是才是规律规律如果组织内每个员工都不成功，那么这个组织不可能如果组织内每个员工都不成功，那么这个组织不可能取得成功，所以帮助员工成功帮组织成功。取得成功，所以帮助员工成功帮组织成功。帮助员工成功，首先要让员工人尽其才。帮助员工成功，首先要让员工人尽其才。人尽其才的关键是什么？人尽其才的关键是什么？三个员工的故事三个员工的故事54 一是信息、知识、经验、智慧的资源共享。一是信息、知识、经验、智慧的资源共享。对已有的完善的资料、对已有
49、的完善的资料、文件、成果、课件、项目、试题、软件等建立人人共享的资源库，使文件、成果、课件、项目、试题、软件等建立人人共享的资源库，使全体成员互溶、互补、互助、互利，形成强大的团队合力。全体成员互溶、互补、互助、互利，形成强大的团队合力。二是团队成果和利益的共享。二是团队成果和利益的共享。团队的成绩与成功是全体团队成员辛团队的成绩与成功是全体团队成员辛勤努力的结果，在荣誉、奖金、分配等方面公平公开，让每一个做出勤努力的结果，在荣誉、奖金、分配等方面公平公开，让每一个做出贡献的成员公平地共享成果。当然，共享成果的前提，是共同努力和贡献的成员公平地共享成果。当然，共享成果的前提，是共同努力和奋斗，
50、而绝不是平均主义奋斗，而绝不是平均主义。团队有了一个振奋人心的奋斗目标，是否团队有了一个振奋人心的奋斗目标，是否能取得成功，其先决条件是未来的成果共享，能取得成功，其先决条件是未来的成果共享，只有成果共享，团队成员才会把自己的命运与只有成果共享，团队成员才会把自己的命运与团队的命运联系在一起，为追求团队的利益竭团队的命运联系在一起，为追求团队的利益竭尽全力努力工作。尽全力努力工作。有恒产者有恒心有恒产者有恒心56霍桑实验与人际关系理论霍桑实验与人际关系理论n19241932年以哈佛大学G.E.梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行了一系列实验。1.1.照明条件与生产效率的
