1、1事件管理事件管理重点事件管理重点事件管理项目管理项目管理全面项目化管理全面项目化管理特点：a.随机性b.主次/轻重不分特点：注重重点事件特点：a.优化重点事件的质量及流程b.科学化、模块化管理重点事件特点：a.不分轻重，统一管理b.以目的为指导，由体到面12342目录一 开篇目录二 全面项目化管理 Chapter 1 全面项目化管理导论.7Chapter 2 立项17Chapter 3 项目管理313 1.1 企业现实运营中的问题.8 1.2 企业运营中问题的解析.9 1.3 三大定理11 1.4 全面项目化管理的目的12 1.5 全面项目化管理的意义13 1.6 全面项目化管理的步骤14
2、1.7 小结16 4 目标迷失 效率低下 资源冲突 组织混乱5中国企业管理思想主要受中国古代哲学思想的影响，存在着侧重以经验为基础的模糊辨证(神)，而缺乏精确测量的辨证方法（器）的问题。形而上者谓之神神，形而下者谓之器器看不见的思想观念看得见的具体事物与方法有神无器谓之废，有器无神谓之乱6 中西医思想是中西方思想（神与器）的典型代表中西医思想是中西方思想（神与器）的典型代表v 中医治病方法：以经验为基础的 神v 西医治病方法：以测量为基础的 器 企业运营问题解决之道企业运营问题解决之道神器中西医的整合人体寿命延长神+器全面项目化管理企业基业长青作用于作用于结果结果7 Parkinson定理：任
3、务总是在扩张，以 消耗可用的时间与空间 Peter原则：人们总是想上升到某个力 所不及的高度 Murphy定律：任何事情都可能出错8 成功机率提高 效率提高 稳定性加强9量化管理思想脉络图量化管理思想脉络图10系统计划项目任务活动特点：l 所有事件都可分解为五个层级l 所有事件都可以分解为项目与任务l 上游层级决定下游结构l 自上而下，维度逐步降低复杂度重要性资源11系统系统计划计划项目项目任务任务活动活动全面项目化管理步骤体到面项目管理项目管理线到点立项立项面到线段MBP过程中的单位战略到战略到计划计划基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程12 阐述了中国哲学思想对中国企业管理
4、思想的影 响响以及中西方管理思想的不同。确定了中国企业运营问题的症结所在。提出了以中国哲学思想作为指导，整合西方思 想想的企业管理思想全面项目化管理。13 2.1 立项过程.18 2.2 立项方法.25142.1 2.1 立项过程立项过程15 组织管理模式组织管理模式农业化生产：分产承包/纵向独自承包工业化生产：专业协作方式/横向协作 组织结构对项目绩效的影响组织结构对项目绩效的影响研究表明：研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：V工=V1V2V3V4 V农V1V2+V3+V4+.采用工业化组织体系将项目分解为若干个工作任务16计划到项目
5、的过程 q 把公司的计划分解为若干个工作项目，是一个降维 过程q 上游层级决定下游结构特点分解/降维过程示例17l即部门当年计划l应体现部门年度工作目标l包涵需要解决的关键问题等l通常由部门负责人完成计划计划确定项目确定项目项目计划项目计划与分解与分解完成立项完成立项118l提出部门年度计划涉及的关健问题的对应策略l部门日常工作l部门管理类工作l确定部门年度工作中需要立的项目内容计划计划确定项目确定项目项目计划项目计划与分解与分解完成立项完成立项22.1.3 立项具体流程19l围绕项目目标，做关键路径分析l确定项目任务，安排任务进度l进行任务资源分析2.1.3 立项具体流程计划计划确定项目确定
6、项目项目计划项目计划与分解与分解完成立项完成立项320l制定项目立项书，由计划经理审批l立项的完成以立项书通过计划经历审批为终结点。计划计划确定项目确定项目项目计划项目计划与分解与分解完成立项完成立项42.1.3 立项具体流程212.2 2.2 立项方法立项方法22立项基本思想立项基本思想：利用ADP模型量化公司的战略目标，然后对ADP模型的的三个参数（A愿意买，D买得到，P买得起）进行检测，根据所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。S=A x D x P x Su x Ms 市场容量当量/转换系数 Distribution/渠道/产品分销 Profit/利益/产品性价比Attitude/
7、消费者态度 销量23 项目分类项目分类部门年度工作项目分解图部门年度工作项目分解图确定项目业务类部门管理类日常工作项目有针对性项目解决关键问题的项目为发展做准备的项目部门支持与协调项目组织提升项目流程优化项目24 部门项目立项方法部门项目立项方法第一步：建立部门工作模型第一步：建立部门工作模型1）分析组织工作目标出发及与组织涉及的相关工作2）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具 体“工作模块”层级图。25第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级 模块展开立项。2）对过小项目模块，可选择该模块的
8、上一层级模 块展开立项或与同一级相关模块合并。3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块 展开立项。26示例27 3.1 项目管理简介.34 3.2 项目定义.42 3.3 项目计划.52 3.4 项目控制.84 3.5 制定工作规则.90 3.6 与项目管理相关的一些代表性问题.97 28把正确的事情做错把正确的事情做错 把正确的事情做对把正确的事情做对把错误的事情做错把错误的事情做错 把错误的事情做对把错误的事情做对示例29资源资源定义定义计划计划执行执行时间时间终止终止303.1 3.1 项目管理简介项目管理简介31科技进步商业模式变化科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快市场需求变
9、化步伐加快竞争日益激烈竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目重大变革更多创新更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术项目管理是科学也是艺术v大、中、小各类企业中的大、中、小各类企业中的IT项目项目v产品或服务的开发与升级产品或服务的开发与升级v设计、研发与生产分离操作设计、研发与生产分离操作v外包服务项目外包服务项目32任何一个项目都是在特定的环境下进行的任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理项目需要项目管理如何说明项目所有的项目都有两个基本的特点v 每一个项目都有头有尾，有起始点与终止点v 每一个项目都有与之对应的“产品”33
10、人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通 项目管理的问题项目管理的问题 主要问题管理主要问题管理结果与工作量的平衡工作量与资源的平衡34 项目经理需要具备主要技能项目经理需要具备主要技能 项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景一个重新设计航空器机翼的一个重新设计航空器机翼的8人研发项人研发项目的项目经理目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求理应具备的技能要求项目管理项目管理业务技能业务技能技术背景技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的领导一个集成多种信息和电信技术的60人人IT咨询企业的
11、项目经理咨询企业的项目经理v 项目管理v 业务技能v 技术背景35制约项目三要素制约项目三要素三要素:v时间v成本v质量功能绩效期望管理期望管理项目经理的成功规则v“成本时限质量”平衡的现实的期望v在整个项目期间进行期望管理v在预算内准时交付承诺成果质量质量时间时间成本成本36项目管理功能项目管理功能v项目定义v项目计划v项目控制项目背景与目的项目背景与目的明确项目利益相关人明确项目利益相关人项目规则的制定和明确项目规则的制定和明确招募项目人员招募项目人员定义定义 风险管理风险管理 详细工作进度表详细工作进度表 估算估算计计 划划 估算估算 沟通沟通 微调微调 终止终止控控 制制工作一览表工作
12、一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调37项目生命周期项目生命周期v项目定义v制定计划v计划实施v项目终止 定义定义 计划计划 执行执行 终止终止项目开始项目开始383.2 3.2 项目定义项目定义39项目背景与目的项目背景与目的明确项目利益相关人明确项目利益相关人项目规则的制定和明确项目规则的制定和明确招募项目人员招募项目人员定义定义 风险管理风险管理 详细工作进度表详细工作进度表 估算估算计计 划划 估算估算 沟通沟通 微调微调 终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计
13、划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调40 确定利益相关人确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划客户 高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算客户,高
14、层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队41 利益相关人的责任利益相关人的责任角 色 职 责 项目经理 项目团队 高层主管 客户 职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、资金 公司政策、资源42 项目规则是基础项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素v目标一致v控制范围v领导支持使使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划43 发布项目
15、书发布项目书v明确项目目的v建立对项目的理解的基本共识v为项目及项目经理提供管理支持v建立项目经理的决策和领导权力3.2.2 规则的制定和明确发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划44v 项目目标项目目标 发布工作一览表发布工作一览表项目计划书成果描述时间要求资源大致预期v 项目背景项目背景简要叙述项目背景及计划的贡献v 项目效果分析项目效果分析目标与方法之间的分析项目执行难点大致的解决方案v 项目分解项目分解分解成以任务为单位的工作3.2.2 规则的制定和明确发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立
16、沟通计划设立沟通计划45v 项目资源分析项目资源分析财务 人力技术 环境v 项目时间排期项目时间排期利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源v 项目组成员项目组成员指出每个任务的项目负责人，负责人的权利v 项目风险项目风险预测项目失败的原因3.2.2 规则的制定和明确发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划46设置责任矩阵设置责任矩阵v列出项目主要活动v列出利益相关人v定义活动与利益相关人的关系v编制责任矩阵示例3.2.2 规则的制定和明确发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划
17、47制定沟通计划制定沟通计划利益相关人 所需信息频率 方法 回应高层主管高层主管 高水平的成本、进高水平的成本、进度、质量绩效控制度、质量绩效控制 问题及目标行为问题及目标行为每月每月报告报告会议会议三天之内三天之内.示示 例例3.2.2 规则的制定和明确v 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息v 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处发布项目书发布项目书发布项目一览表发布项目一览表设置责任矩阵设置责任矩阵设立沟通计划设立沟通计划483.3 3.3 项目计划项目计划49项目背景与目的项目背景与目的明确项目利益相关人明确项目利益相关人项目规则的制定和明确项目规则的制定和明确招募项目
18、人员招募项目人员定义定义 风险管理风险管理 详细工作进度表详细工作进度表 估算估算计计 划划 估算估算 沟通沟通 微调微调 终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调50在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定制定计划的工具制定计划的工具3.3.1 制定项目计划的工具制定项目计划的工具风险管理风险管理工作明细结构图工作明细结构图现实的进度计划现实的进度计划动态的精确估算动态的精确估算项目调控项目调控51制定计划的工具制定计划的
19、工具工作明细结构图工作明细结构图现实的进度计划现实的进度计划动态的精确估算动态的精确估算项目调控项目调控52 风险管理风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人所有利益相关人授权项目参与者授权项目参与者定定 义义计计 划划风险管理风险管理进度及预算开进度及预算开发发l项目交付成果l开发方法l职责l风险监控新的风险l工作一览表l职责l沟通计划 l 范围变化l 交付成果,职责,成本及进度l 沟通计划3.3.1 项目计划制定的工具53v 风险管理框架新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源分析项目以识别风险的来源风险识别风险识别风险
20、管理过程风险管理过程l风险定义，包括潜在的消极影响风险定义，包括潜在的消极影响l计算风险概率计算风险概率l找出减少可能发生损害的策略找出减少可能发生损害的策略反应反应l执行风险策略执行风险策略l继续监测新的项目风险继续监测新的项目风险控制控制风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复3.3.1 项目计划制定的工具54制定计划的工具制定计划的工具风险管理风险管理现实的进度计划现实的进度计划动态的精确估算动态的精确估算项目调控项目调控553.3.1 项目计划制定的工具 工作明细结构图工作明细结构图 WBS（Work Breakdown Structure）v开发一个有用的工作明细结构图的方针v
21、开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化l使用标准的项目管理软件l在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动第一步第一步从整体开始从整体开始第二步第二步明确所有任务明确所有任务第三步第三步组织工作明细结构图组织工作明细结构图56搬办公室搬办公室准备新办公室准备新办公室转移办公室转移办公室空间分隔空间分隔布线布线装修装修铺地毯铺地毯东西装箱东西装箱搬运东西搬运东西拆开装箱拆开装箱布电线布电线安装插座安装插座示例WBS3.3.1 项目计划制定的工具573.3.1 项目计划制定的工具制定计划的工具制定计划的工具风险
22、管理风险管理工作明细结构图工作明细结构图动态的精确估算动态的精确估算项目调控项目调控58 现实的进度计划现实的进度计划计划概要计划概要l 编制项目说明l 开发风险l 编制工作分类结构l 任务序列l 工作量估算l 计算初步进度表l 资源分配l 预算制定制作产品制作产品说明书的说明书的材料费用材料费用资源约束资源约束开发方法开发方法风险管理任务风险管理任务 计划计划预先计划预先计划 风险管理第一步第一步 开发工作明细结构图第二步第二步 任务序列第四步第四步 计算初步进度表 第五步第五步 资源分配网络图网络图关键路径、关键事件关键路径、关键事件第三步第三步 工作量估算第六步第六步 预算制定项目计划项
23、目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测 现实的进度表现实的进度表资源预测资源预测无员工成本无员工成本所有项目任务所有项目任务项目规则项目规则范围和交付成果范围和交付成果期间估算期间估算设备要求及员工和技能的估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义来自项目定义3.3.1 项目计划制定的工具59#任务前置任务资源1获取花园材料获取花园材料房东房东2打扫地块打扫地块甲和乙甲和乙3准备土壤准备土壤1,2甲甲 4种草种草3甲甲5种花种花 2甲甲开始开始 结束结束 13425l从开始到结束的关键事件网络图从开始到结束的关键事件网络图l这个网络图有两条并列的路径这个网络图有两条并列的路径示示 例例3.
24、3.1 项目计划制定的工具第一步第一步 开发工作明细图开发工作明细图第二步第二步 任务序列任务序列60自下而上的估算自下而上的估算经常参考项目生命周期经常参考项目生命周期l与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的员工数量l与项目周期相关的工作效率与项目周期相关的工作效率来自四个方面来自四个方面 l员工估算员工估算l设备估算设备估算l原料估算原料估算3.3.1 项目计划制定的工具第三步第三步 进度与成本估算进度与成本估算613.3.1 项目计划制定的工具第四步第四步 初步进度估算初步进度估算具体进度数据具体进度数据v 若干天若干天v 若干周若干周 v第一步第一步:项目经理估算项目经理估算v第二步
25、第二步:项目经理与具体实施人员共同项目经理与具体实施人员共同估算估算两个步骤两个步骤计算计算 62 胜过长篇大论胜过长篇大论样样 例例第四步第四步 初步进度估算初步进度估算3.3.1 项目计划制定的工具63第五步第五步 分配资源分配资源3.3.1 项目计划制定的工具IT FinanceTechnologyRationalizing the current IT cost pools and next year budgetsRe-evaluating large project ROIAssessing infrastructure cost alternativesIntroducing t
26、he right technology to ensure scalability,reliability,maintainability,and availabilityConsolidating,then integratingEffective knowledge management framework and tools Embedding a consistently used methodology for projects Ensuring accountability for project success Automating inter-and intra-enterpr
27、ise processes to enhance efficiency and accuracy PeopleEstablishing correct organizational structure Clearly defining business functions of each organization Clearly defining performance measurement matrix and policies Sourcing talent strategically and cost effectively Process第一步第一步资源分配与平衡资源分配与平衡-用初
28、始进度表预测整个用初始进度表预测整个项目的资源需求项目的资源需求第二步第二步识别资源使用的峰点识别资源使用的峰点第三步第三步在每一个资源使用高峰在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务期，推迟非关键任务第四步第四步消除资源使用瓶颈，重新估消除资源使用瓶颈，重新估算算643.3.1 项目计划制定的工具制定计划的工具制定计划的工具风险管理风险管理工作明细结构图工作明细结构图现实的进度计划现实的进度计划项目调控项目调控65遵守以下黄金规则遵守以下黄金规则v 使用正确的人来做估算使用正确的人来做估算v 基于经验进行估算基于经验进行估算v 商议平衡点而非进度商议平衡点而非进度估算技巧估算技巧v 阶段性估算
29、阶段性估算v 参数式估算参数式估算v 自下而上地估算自下而上地估算项目支出规划项目支出规划v 知道什么时候花和知道该花多少一样重要知道什么时候花和知道该花多少一样重要v 一旦估算完项目进度及成本，项目支出规一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解划就迎刃而解建立详细的预算评估建立详细的预算评估v 具体预算的数据来源具体预算的数据来源v 内部人力资源成本内部人力资源成本使用负荷劳动率使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本不要遗漏项目人员成本v 内部设备成本内部设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本v 外部人
30、力资源和设备的成本外部人力资源和设备的成本v 材料成本材料成本 动态的精确估算动态的精确估算3.3.1 项目计划制定的工具663.3.1 项目计划制定的工具制定计划的工具制定计划的工具风险管理风险管理工作明细结构图工作明细结构图现实的进度计划现实的进度计划动态的精确估算动态的精确估算673.3.1 项目计划制定的工具 项目调控项目调控业务部门层业务部门层企业领导层企业领导层l 重新估算项目l 利用工作进度表改变任务分配l 为项目增加人员l 使用来自公司内部的专家提高工作效率l 使用来自公司外部的专家提高工作效率l 外包整个项目或者外包重要的部分l 项目工作转至高层主管或者客户l 加班工作683
31、.3.1 项目计划制定的工具 项目调控项目调控项目层项目层企业领导层企业领导层l 减少工作范围l 快速频繁地跟踪l 分阶段的“产品”交付l 改变利润或期望要求693.3.1 项目计划制定的工具 项目调控项目调控项目层项目层业务部门层业务部门层l 外包l 分阶段的“产品”交付l 工作量转移到客户l 减少工作范围l 使用提高工作效率的工具703.3.2 项目计划流程项目计划流程项目计划流程图1)提出明确的项目目标2)项目分析3)项目分解5)项目时间安排6)项目的职责4)资源分析71第一步第一步:提出明确的项目目标提出明确的项目目标三种目标量化方式三种目标量化方式某种指标达到某种数值通过某种审核将结
32、果目标转变为过程目标 量化项目目标量化项目目标 三种量化方式 通过项目利益相关人的讨论通过项目利益相关人的讨论利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域 的一系列科学量化模型量化、描述项目目标的一系列科学量化模型量化、描述项目目标3.3.2 项目计划流程72 建立管理模型建立管理模型/体系，通过模型做项目分析体系，通过模型做项目分析 通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型，工作模型Eg.逻辑与结构模型 经销商盈利模式 终端零售手册第二步第二步:项目分析项目分析3.3.2 项目计划流程73第三步第三步:项目分解项目分解 项目与任务的主要区别？
33、项目与任务的主要区别？v 独立性。项目是相互独立的，任务是相互依赖的。v 项目与任务之间的时间块差别 1个月项目12个月 任务1个月 节点确定的重要规则节点确定的重要规则？v当事情开始出现分差口或汇集时，即称节点。v当工作专业性质发生改变时，自成节点v当事情一直都是一样重复下去没有变化，以月份为节点。1）项目分解过程的两个问题？3.3.2 项目计划流程742）关键路径法(CPM)Critical Path Method单身完成婚礼建立目标群体蜜月确定恋爱关系结束物质准备登记体检订婚节点关键路径之一关键路径法关键路径法把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，
34、形成一个“网络图”，通过网络图的计算，可以确定项目的时间，找到最长的路径，再进行流程优化。示示 例例关键路径图的确定重点即对节点的确定关键路径图的确定重点即对节点的确定3.3.2 项目计划流程753）制作任务列表任务名称 任务目标关键表单相关表单任务1任务2任务3任务4 由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是 做好任做好任 务务务列表的关键务列表的关键示示 例例 关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标3.3.2 项目计划流程76v 任务名称
35、任务名称：通常是一个过程描述，即能具体反映出执行该任务的过 程。一般是将 该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。v 任务目标任务目标：是一个完成状态的量化描述，即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标v 关键表单关键表单：关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够 判断任务完成标志性的表单，而且还可以解决人员交接带来的问题。v相关表单：相关表单：关键表单的补充 任务表单对应内容解析任务表单对应内容解析3.3.2 项目计划流程77第四步第四步:资源分析资源分析项目管理资源分析财务技术人力环境3.3.2 项目计划流程78最常用的方法如下：PERT定理
36、（Project Evaluation and Review Technique）CPM(Critical Path Method)甘特图（Grantt Chart）第五步第五步:项目时间安排项目时间安排3.3.2 项目计划流程79第六步：项目管理的组织结构与职责第六步：项目管理的组织结构与职责v 项目经理具有全权与全职v 任务经理的任命，考核，评价全由项目经理决定v 项目经理指派任务时需要通过任务单进行目标传递v 项目人员之间的沟通项目例会（以月为节点或以任务为节点）v 项目经理对任务经理进行培训与能力考核自我管理能力专业能力管理组织能力 项目管理原则与技巧项目管理原则与技巧人三种能力3.3
37、.2 项目计划流程803.4 3.4 项目控制项目控制81项目背景与目的项目背景与目的明确项目利益相关人明确项目利益相关人项目规则的制定和明确项目规则的制定和明确招募项目人员招募项目人员定义定义 风险管理风险管理 详细工作进度表详细工作进度表 估算估算计计 划划 估算估算 沟通沟通 微调微调 终止终止控控 制制工作一览表工作一览表责任矩阵责任矩阵沟通计划沟通计划项目合约项目合约风险日志风险日志进度表进度表预算预算资源计划资源计划 反馈、变化、微调反馈、变化、微调82q 项目组成员有四个主要的沟通需求项目组成员有四个主要的沟通需求:v 职责职责v 协调协调v 状态状态v 授权授权q 任务分配清晰
38、任务分配清晰q 会议会议:v 项目启动会项目启动会v 成员进度汇报成员进度汇报v 项目进展会项目进展会q 设置沟通期望设置沟通期望q 及时、公开、恰到好处及时、公开、恰到好处有下面的一些问题要问有下面的一些问题要问:q 谁、为什么需要信息谁、为什么需要信息?q 他们需要什么类型的信息他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频何种详尽程度？频度如何？度如何？q 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicating with the team83识别变化管理识别变化管理的主题的主
39、题项目管理及项项目管理及项目组产生交付目组产生交付成果成果利益相关人的利益相关人的审查及修改审查及修改利益相关人的正利益相关人的正式接受式接受新项目活动基础新项目活动基础项目组评估变化及提项目组评估变化及提出建议出建议在变化日志里记在变化日志里记录要求录要求原来的方案原来的方案变化过程变化过程3.4.1 沟通84v 向所有项目参与者通报项目的最新状态及向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排下一步安排v 提出有关新项目的具体建议提出有关新项目的具体建议v 具体描述项目实施过程中发现的应予以重具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题视的问题3.4.1 沟通85863.5 3.5 制定工
40、作规则制定工作规则87选择组织结构选择组织结构设置程序范围设置程序范围v 识别项目类型识别项目类型为每一项目类型为每一项目类型:产生标准交付品产生标准交付品定义标准的组织结构及角色定义标准的组织结构及角色 描述每一个角色的职责描述每一个角色的职责.v 建立文件管理和项目信息系统建立文件管理和项目信息系统确定程序确定程序建立项目管理办公室支持项目管理建立项目管理办公室支持项目管理支持程序支持程序88第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室不同行业的项目需要不同的项目管理
41、组织不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素优化组织类型需考虑因素v 项目管理与运作管理的区别v 业务细分图v 项目规模v 项目的相似性v 工作的复杂性v 项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织允许公司内部不同的组围绕项目进行组织3.5.1 建立项目管理组织89分责授权，具体、明确、公开分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措
42、第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室3.5.1 建立项目管理组织90项目管理模型项目管理模型v 项目支持办公室v 项目管理办公室项目经理项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步第一步为项目管理确定组织结构为项目管理确定组织结构第二步第二步建立连贯的项目管理举措建立连贯的项目管理举措第三步第三步支持项目管理项目办公室支持项目管理项目办公室3.5.1 建立项目管理组织91目标明确目标明确项目计划项目计划控制范围控制范围良好沟通良好沟通管理支持管理支持923.6 3.6 与项目管理相关的一些问题与项目管理相关的一些问题93项目化的企业（项目化的企业（Projectized organization）v动态的系统，每人都在具体项目上动态的系统，每人都在具体项目上v快速反应市场，或内部需求快速反应市场，或内部需求v部门与部门之间界限如同虚设部门与部门之间界限如同虚设v人员考核首要指标是在项目上的时间比例人员考核首要指标是在项目上的时间比例94项目管理1，软件科学出版社2，电子工业出版社
