1、术业必有专攻术业必有专攻 业精于专业精于专 方显卓越方显卓越平衡计分卡战略绩效管理四步法平衡计分卡战略绩效管理四步法佐佳国际咨询集团佐佳国际咨询集团中国区高级管理顾问中国区高级管理顾问宋劝其宋劝其 讲师简介宋劝其宋劝其:国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委会国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委会委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、师、中国电力教育中国电力教育、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专家、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专家撰稿人、上海交通
2、大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾问撰稿人、上海交通大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源管、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源管理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和管理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和管理培训工作。先后为超过理培训工作。先后为超过800800家企事业单位提供咨询和培训服务。家企事业单位提供咨询和培训服务。单项选择:您认为在今天全球化竞争背景下,电力企业应当以什么作为管理核心?产品财务市场人力资源1 12 23 34
3、 4战略5 5头脑风暴 2008年8月佐佳顾问专项调查统计 受调查中国职业经理统计数据37%11%21%23%产品财务市场人力资源战略8%财务预算流程 产品战略研发流程 集团风险管理流程 品牌管理流程战略远景企业战略效果不佳本质-执行的障碍“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10”财富“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著 没有战略控制,何谈战略执行?你不能评价,你就不能管理!你不能描述,你就不能评价不要被执行蒙蔽双眼 传统财务指标考核的局限性 1、财务指标无法评估未来的绩效表现；2、导致经理关注短期财务行为，忽视企业长期利益；3、只关注财务指标，企业竞争力下降，财务
4、数据会不良变化。平衡计分卡-企业战略绩效管理利器 平衡计分卡基本理论原理财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长(人员,IT,文化,管理实践)学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习知识财产将战略转达为由四个业务角度紧密组成
5、的系统战略 产生于1992年的优秀思想2003199221 个版本个版本 17个版本个版本20001996l“过去75年来最强大的管理工具”.l 全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡l 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡 “主观评价”综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高“德能勤绩”几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。开始打破平均主义 依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距 但是人情化管理色彩
6、仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”强调客观、量化的考核 用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”。“奖罚调剂”“战略绩效管理”强调以战略为导向建立目标体系。通过”描述战略+衡量战略+管理战略”来实现战略与绩效的联动。战略绩效管理在中国的发展历程 主流战略绩效管理工具之间理论交锋1、平衡计分卡2、目标管理3、战略KPI4、利益相关者计分卡5、经济增加值 q没有有效地描述战略,进行“我公司没有战略的自我假设”虽然集团有十一五战略规划，但大部分中国企业将战略理解为未来的战略任务系统、战略目标及
7、战略主题，缺乏具体的战略行动计划描述，从而导致战略成为务虚的空中楼阁。q战略与绩效两张皮 绩效指标的设计陷入“从岗位职责推导”的认识误区，部分企业人力资源部门缺乏战略思维能力，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法实现有效协同。q缺乏科学的绩效指标结构目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求，对于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此。q战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系 集团战略管理机构没有进行战略管理体系的建设，战略质询会议与运营会议交叉，或者流于形式，战略运行分析报告缺乏质量，战略
8、绩效数据传递混乱q激励性手段未能和绩效合理挂钩目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金对员工的激励作用（包括福利、职业发展等）。中国企业战略绩效管理实践常见问题 q高层管理人员：没有将员工绩效管理和公司战略目标相连接，仅仅将其视为人力资源管理工具，而不是一个战略管理工具。q中层管理人员：缺乏员工绩效管理的技术培训，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段。q人力资源部：将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，无法理解战略与绩效的互
9、动逻辑关系。q员工：没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，缺乏“SMART”的工作目标，在绩效管理过程中没有得到应有的反馈意见和科学的回报。中国企业战略绩效管理实践常见问题（续前）1、前期准备2、战略地图、平衡计分卡与绩效考核表设计3、BSC与绩效管理运作体系设计4、运行实施平衡计分卡战略绩效管理四步法(一)第一步 四步法一:”前期准备”活动一般内容开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建战略绩效管理推进团队收集所需信息资料绩效管理实施前的前期调查123451、前期准备3、BSC与绩效管理运作体系设计4、运行实施第二步2、战略地图、平衡计分卡与绩效考核表设计平衡计分卡战略绩效管理
10、四步法(二)平衡计分卡体系通过图、卡、表的联动来确保战略落地战略地图（战略地图（3-53-5年）年）年度平衡计分卡年度平衡计分卡从战略地图到平衡计分卡再到绩效考核表三张表转换绩效考核表绩效考核表(月月/季季/年年)平衡计分卡“图、卡、表”的开发程序 集团战略集团战略SBUSBU战略战略职能战略职能战略公司业务的有所为而有所不为?业务组合 创造协同效应,构建核心能力如何竞争?价值定位 竞争实施计划如何协同?协同价值创造各职能具体目标与实施计划战略地图绘制基础知识介绍-不同战略层级关注点 战略地图绘制基础知识介绍-不同战略层级关注点 分子公司(业务单元)战略图 战略地图绘制最终形成的三大文件战略地
11、图战略地图解释表（3-5年平衡计分卡）战略行动计划表123 如何设计年度平衡计分卡 如何设计绩效考核表1、第一步：初步收集考核指标（以部门为例）1.1上级指标分解 1.2岗位职责补充 1.3部门协同分析2、第二步：指标筛选与实操性检查3、第三步：界定考核指标与分解指标4、第四步：撰写指标解释表5、第五步：设计指标权重、指标赋值，填写绩效考核表 指标分解指标分解矩阵表 岗位职责推导指标 流程五因素分析法按照时间、成本、数量、质量、风险控制流程五因素法进行描述在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能基本获得公司技术委员会一次性通过技术文件规范4在2006年8月6日
12、-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在 2万元之内，获得5家有意向客户的订货意向书推广会议3在2006年8月1日前，完成本公 司70位员工的社保档案调动任务社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。财务预算1风险质量数量成本时间计划描述计划完成评价因素计划涉及职能序号在2006年9月9日前，完成锅炉、发电机设备点检的技术规范文件撰写，要求能基本获得公司技术委员会一次性通过技术文件规范4在2006年8月6日-8日，完成郑州市产品推介会，会议资金控制在 2万元之内，获得5家有意向客户的订
13、货意向书推广会议3在2006年8月1日前，完成本公 司70位员工的社保档案调动任务社保档案调动2在2006年12月15日前，完成公司财务预算的编制，要求质量为无重大错漏项及数据差错，帮助公司领导一次性顺利完成集团公司预算质询工作。财务预算1风险质量数量成本时间计划描述计划完成评价因素计划涉及职能序号 1.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某特定战略目标相违背？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可信？是否有稳定数据来源支持指标数据？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更
14、糟？数据处理是否引起指标计算不准确？4.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？5.该指标是否可低成本获取？有关指标数据是否可以从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？6.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？指标实操性检验的六项原则 指标解释表作用与格式 指标权重设计-交互式分析法 如何设计指标的计分标准？连续计分法层差法扣分法非此即彼法关键事件法12345 1、前期准备3、BSC与绩效管理运作体系设计4、运行实施第三步2、战略地图、平衡计分卡与绩效考核表设计平衡计分卡战略绩效管理四步法(三)平衡计分卡运作系统设计平
15、衡计分卡与绩效管理制度设计平衡计分卡与绩效管理表单设计平衡计分卡与绩效管理流程设计平衡计分卡与绩效管理运作系统设计的主要内容 1、平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍；2、需要建立什么样的组织保障机制，确保BSC与绩效管理的实施？3、如何在前期手工操作模式下规范数据处理传递的流程？4、平衡计分卡设计完成后，如何设计集团层面的战略管理流程？5、如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？6、如何防止考核指标中的“数据造假”？7、如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？8、如何处理绩效申诉？9、为确保BSC与绩效管理的正常运作，要建立什么样的组织纪律保障？平衡计分卡与绩效管理运作系统的九大问题案例演示
16、平衡计分卡与绩效管理整体流程介绍战略地图战略地图 战略目标 战略行动计划第一步目标设定第一步目标设定 关键绩效指标 目标值与权重 行动与支持计划第二步指导与反馈第二步指导与反馈 环境 资源 能力第三步考核第三步考核 层差法层差法连续计分法连续计分法正态分布法正态分布法第四步第四步 绩效回报绩效回报 绩效奖金/薪酬标准 岗位调整 培训发展等将战略落实为年度计分卡结合计分卡,收集考核目标对阶段性目标与计划实施进行评估通过会议回顾等方式跟踪目标与计划将计分结果与薪资等回报对接 需要建立什么样的组织保障机制，确保BSC与绩效管理的实施？公司高管层战略管理部人力资源部发约人受约人 如何在前期手工操作模式
17、下规范KPI数据处理传递的流程？数据提供责任单位数据需求部门报表提供时间要求报 表 实 际 提 供 日期报表提供人（签字）报 表 签 收 人（签字）数据收集期间No.绩效指标数据绩效指标数据2007 年4月1日-2007 年6月30日指标数据收集表指标数据收集表 平衡计分卡设计完成后，如何规范集团层面的战略管理流程？室和岗位分解室和岗位分解9 9月月战略管理流程战略管理流程战略分析规划战略分析规划部门分解部门分解6 6月月7 7月月20072007战略环境扫描分析战略环境扫描分析分子公司分子公司BSCBSC调调整和更新整和更新更新室和岗位更新室和岗位考核表考核表200620068 8月月部门部
18、门BSCBSC更新更新1010月月1111月月季度质询季度质询质询质询06Q406Q4季度季度BSCBSC分子公司分解分子公司分解更新战略图更新战略图年度经营年度经营计划计划年度经营计划年度经营计划0707战略图更新战略图更新年度公司预算年度公司预算年度公司预算年度公司预算分子公司分子公司/部门部门下达下达BSCBSC下达分子公下达分子公司司/部门部门BSCBSC1212月月1 1月月质询质询06Q306Q3季度季度BSCBSC质询质询06Q206Q2季度季度BSCBSC整合原有战略管理流程，建立基于BSC的战略管理流程 如何有效跟踪指标及计划，执行绩效的指导与反馈？如何防止考核指标中的“数据
19、造假”？1 1、战略绩效质询会议规划、战略绩效质询会议规划2 2、KPI/KPI/计划质询表单计划质询表单指标与计划跟踪两大手段指标与计划跟踪两大手段1 1、稽查制度、稽查制度2 2、造假成本设定、造假成本设定如何防止考核指标数据造假如何防止考核指标数据造假 平衡计分卡绩效合同绩效质询述职单绩效质询记录单计划分值评估表平衡计分卡绩效合同绩效计划战略计划质询KPI偏差质询质询述职报告汇总计算计划评估分值绩效考核123345将战略计划跟踪与绩效管理对接5个步骤 如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（1）个人绩效分数个人综合绩效分数层差法正态分布法1234 第一步：确定个人绩效第二步：确定绩效等级分数等级0-0.80.9-1.61.7-2.52.6-3不合格合格中等优秀第三步：确定浮动奖金比率如何进行考核计分并与回报激励手段挂钩？（2）1、前期准备3、BSC与绩效管理运作体系设计4、运行实施第四步2、战略地图、平衡计分卡与绩效考核表设计平衡计分卡战略绩效管理四步法(四)平衡计分卡运行实施的两大阶段第一阶段：试运行第二阶段：正式运行1、方案宣贯（2个月）2、BSC运行（6-10个月）3、模拟考核（6个月-10个月）将考核结果与回报对接 THE END THANKS
