绩效管理(组织绩效管理)-PART课件.ppt

1、 2007 Towers Perrinh绩效管理与奖酬设计分享绩效管理与奖酬设计分享-组织绩效管理组织绩效管理-PART 1-ALEX WANG 2007 Towers Perrin2课程期望及最希望了解的部分n请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。请介绍绩效管理目前在全球范围内使用最普遍的工具及最先进的工具。n绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么？绩效管理目前在中国企业遇到的最大挑战及解决思路是什么？n将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调将经营战略转化到经营目标时，如何做好纵向与横向的协调n采用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效采

2、用何种评估系统来控制不同职能部门人员的绩效n考核指标的制定与跟踪考核指标的制定与跟踪n绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验绩效管理实施效果评估的方法、工具及经验n将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法将战略分解执行之后，从下而上回顾经营结果、问题时的工具或先进做法n希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验希望了解其他企业关于绩效与企业战略管理方面的经验n如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效）如何设计简单、公平、易于操作的奖金方案（基于绩效）n奖金设计依据以及实例分享奖金设计依据以及实例分享n奖金总额如何才能合理确定，奖金过大会不会影响整体的人力成

3、本投入产出？奖金总额如何才能合理确定，奖金过大会不会影响整体的人力成本投入产出？n设计奖金封顶需要考虑哪些因素设计奖金封顶需要考虑哪些因素n如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例如何连接绩效等级和年度变动奖金，可否介绍相关公式并举例 n绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗？努力程度要不要包含呢？绩效管理与绩效奖金的连结是只看结果的吗？努力程度要不要包含呢？n绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结绩效奖金如何同时与公司目标达成率、单位目标达成率、部门目标率及个人目标达成情况有效连结n对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖

4、金对于各职能部门的绩效管理，采用何种有效的分配其奖金n如何设计销售佣金及绩效如何设计销售佣金及绩效奖金奖金n如何评估奖励方案的效果如何评估奖励方案的效果 2007 Towers Perrin3目目 录录绩效评估（组织绩效层面）绩效评估（组织绩效层面）2007 Towers Perrin4绩效目标绩效目标运作体系运作体系组织绩效与公司战略连结三个关键要素GAP：GOAL/ADMINISTRATION/PEOPLE管理能力管理能力 2007 Towers Perrin5通过G-A-P框架对公司绩效管理现状进行审计绩效指标体系绩效指标体系Goal绩效运作体系绩效运作体系Administration绩

5、效组织能力绩效组织能力People123绩效指标的设定原则绩效指标的设定原则 联结战略 上下一致，左右平衡绩效管理运作体系绩效管理运作体系 绩效监控组织 绩效管理流程：目标设定、指导与反馈、评估、结果应用组织的绩效管理能力组织的绩效管理能力 组织绩效氛围 管理人员的绩效管理技能 2007 Towers Perrin61.1 三个关键组成绩效目标-Goal LINKAGE指标指标杠杆力度杠杆力度支付时间支付时间战略纵战略纵向向-战略地图、VGSM、公司关键绩效指标体系-KPI关键绩效指标、工作目标设定流程横流程横向向-强业务相关部门的流程绩效 业务部门与职能部门的流程绩效 职责产职责产出出-关键

6、绩效区域KRA与关键绩效指标分类分类-长短指标、结果与过程指标、业务与职能指标、财务与非财务指标、战略类与提升类、维持类、BSC类、2007 Towers Perrin7主价主价值链值链业务业务线线人力资源部人力资源部财务管理部财务管理部办公室办公室审计监察部审计监察部总经理总经理合同预算部合同预算部工程项目部工程项目部规划设计部规划设计部公共关系部公共关系部信息中心信息中心职能支持线职能支持线主价值业务线主价值业务线专门委员会专门委员会土地拓展部土地拓展部营销策划部营销策划部职能职能部门部门支持支持线线关键关键绩效绩效指标指标KPI 业务类指标直接由战略目标分解或对公司绩效产生重大影响指标，

7、直接涵盖关键业务价值链 指支持性职能部门配合业务线部门的例行职能性指标Goal-Goal-公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业公司层面战略绩效指标需先传递至主价值链业务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效务部门绩效然后再是辅价值链职能部门绩效A AB B 2007 Towers Perrin8在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线在哪里增长或竞争（收入绩效分析路线-战略分解路径）战略分解路径）n地理单元地理单元n产品类别产品类别n客户群客户群n100%个人客户群公司客户群机构客户群资金营运*分行n渠道渠道分行柜台渠道ATM/POS渠道资金营运*n100%分行支行深圳网点外地网点支行资金营运*n

8、100%nnnn银行卡中心支行分行活期储蓄定期储蓄住房按揭个人消费贷款个人信用卡个人贷记卡(公司)活期存款(公司)定期存款汇票贴现流动资金贷款房地产业贷款固定资产贷款公司信用卡供应链金融n100%(机构)活期存款(机构)定期存款系统内往来*同业往来*股票质押贷款*债券/票据投资*内部交易资金营运*离岸远程电子渠道n反映为分行本部(支行号为“261清算中心”)n(不包括在此报告中)n政府/机构/团体n保险公司n其它公司n深交所n基金管理公司n券商n银行n其它金融机构n高价值客户n富裕客户n一般大众n亏损客户 2007 Towers Perrin9细分市场战略增长路径以及细分市场战略增长路径以及D

9、RIVERDRIVER的澄清是驱动战略执行的关键环节的澄清是驱动战略执行的关键环节(收入绩效分析路线收入绩效分析路线,你是否会认为不同收入增长路线背后的你是否会认为不同收入增长路线背后的LINKAGE PERFORMANCE DRIVERLINKAGE PERFORMANCE DRIVER一样吗？）一样吗？）在哪些增长路径的进行竞争不同路径范围内如何竞争回顾以往的路径业绩 2007 Towers Perrin10潜在绩效改进计划控制环节断货#质量控制 人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入通过

10、关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节（收入/成本或投成本或投资绩效分析路线资绩效分析路线-TP VALUE TREE-TP VALUE TREE关键链接点，关键链接点，PRIORITIZE KEY PERFORMANCE LINKAGE PRIORITIZE KEY PERFORMANCE LINKAGE POINTPOINT）投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本f-直接劳动力直接成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资纤维树脂资本成本/折旧包装塑料非操作工人数平均薪酬+fx+X+X关键绩效指标建立的动因增长回报

11、价值 2007 Towers Perrin11客户层面指标客户层面指标(OUTSIDE)财务层面财务层面客户层客户层面面客户盈利率客户盈利率价格价格质量质量可获可获得性得性可选可选择性择性功能功能服务服务伙伴伙伴品牌品牌产品产品(或服务或服务)特征特征客户关系客户关系企业形象企业形象市场份额市场份额特定客户特定产品的占有率特定客户特定产品的占有率客户获取率客户获取率客户维持率客户维持率客户满意度客户满意度在收入增长路线分析在收入增长路线分析-客户层面的指标分解中，注意客户层面的指标分解中，注意UPPER LEVEL与与UNDERLYING LEVEL的区别，的区别，UPPER LEVEL更注重

12、战略结果性，而更注重战略结果性，而UNDERLYING LEVEL更注重操作驱动性，要更注重操作驱动性，要注意的是每个收入增长路线的驱动因素是不一样的注意的是每个收入增长路线的驱动因素是不一样的UPPER LEVELUNDERLYING LEVEL 2007 Towers Perrin12学习与成长层面指标学习与成长层面指标创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长如何进一步链接到内部流程运营改善层面，一般会采取二种方式：如何进一步链接

13、到内部流程运营改善层面，一般会采取二种方式：1）VALUE DRIVER ANALYSIS 2)STRAETGY THEME BREAKDOWN 2007 Towers Perrin13序序号号战略举战略举措措目目标标 创新价值创新价值 生产价值生产价值 传递价值传递价值 研发采购物流制造品质仓储市场销售售后1X细分细分市场增市场增长战略长战略2千千万万USD开发光电一体化开发光电一体化产品产品标准标准供应供应商认商认证证制造制造基地基地分三分三地建地建设设品牌品牌在二在二线市线市场推场推广计广计划划大大客客户户渗渗透透配配件件库库存存模模型型2B事业事业部成本部成本降低降低10下下降降模具改

14、型模具改型统一芯片统一芯片供应供应商集商集中采中采购购第三方第三方物流外物流外包包降低降低设备设备损耗损耗律律购买购买检测检测设备设备品质品质提升提升市场市场组织组织重组重组二二级级渠渠道道代代理理3上市上市IPO5月月前前4环保领环保领先先5MA整整合合支持价值链支持价值链战略财务HR信息并并购购渠渠道道网网络络税税务务优优化化策策略略人人员员规规划划培培训训上上游游整整合合成成本本控控制制流流程程薪薪酬酬优优化化信息信息化化财财务务审审计计主价值链战略举措按驱动要素分解辅价值链按部门职责与资源驱动结合目标按标准设定识别战略层面的几大关键主题（收入识别战略层面的几大关键主题（收入/成本成本/

15、投资分析路线），通过价值链投资分析路线），通过价值链-关关键策略转换表（键策略转换表（STRATEGY THEME LINKAGE BREAKDOWN DOWN)STRATEGY THEME LINKAGE BREAKDOWN DOWN)，能有效落实传递，能有效落实传递策略在各个职能部门的子策略策略在各个职能部门的子策略 2007 Towers Perrin14公司级年度关键绩效指标与部门指标计划的链接公司级年度关键绩效指标与部门指标计划的链接公司级关键绩效指标部门关键绩效指标部门关键工作目标计划(PERFORMANCE STRATEGY LINKAGE)将公司关键战略指标转化为各个关键部门的

16、考核将公司关键战略指标转化为各个关键部门的考核指标以及驱动的经营工作目标计划（链接行动计划与预算指标以及驱动的经营工作目标计划（链接行动计划与预算-BUDGET LINKAGE)2007 Towers Perrin15确立确立PERFORMANCE LENKAGE MODELPERFORMANCE LENKAGE MODEL，将公司级指标分解为部门，将公司级指标分解为部门级指标必须确保级指标必须确保纵向纵向平衡平衡 2007 Towers Perrin16学习与成长层面指标学习与成长层面指标创新流程客户管理流程技能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人

17、力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力一致性团队内部流程协调一致学习与成长如何进一步链接到学习与成长层面，一般会采取三种方式：如何进一步链接到学习与成长层面，一般会采取三种方式：1）STC-STRATEGICTALENT-CASCADING-SOFTWARE 2)SCC-STRATEGIC CAPABILITY-CASCADING-HARDWARE 3)TP-ISR DRIVER FRAMEWORK 2007 Towers Perrin17战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解(STC)(STC)业务智能业务

18、智能能力的分析能力的分析客户体验客户体验运营卓越运营卓越技术创新技术创新人力资本人力资本整合管理整合管理 分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略 有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广 友好的客户界面和全过程客户关怀 客户个性化服务 流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求 网络覆盖和规划 运营效益精益化 持续改进，提升流程效率，降低成本 跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平 创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度 激发一致的员工的价值观和行为 专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力 管理人员的培育 从战略规划，业务规划到

19、具体执行的纵向一体化能力 各个职能和区域间的横向一体化管理 系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源业务运作运营业务运作运营业务发展运营业务发展运营战略支持系统战略支持系统 规划产品 营销 销售 管理业务 规划运营 收件 运输/中转 派件 客户服务 营销 销售 订单管理 客户关系管理 规划运营 设施建设 收派件 运输/中转 订单管理 技术管理 管理业务 管理财务 人力资源管理 人力资源管理 采购/物流 2007 Towers Perrin18根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整和完善根据战略，组织在人力资源能力要素方面进行了调整和完善地产价值地产价值链链主价值链职能部门主

20、价值链职能部门辅价值链职能部门辅价值链职能部门市场调研定位土地获得项目策划设计物料采购工程施工营销策划产品销售售后服务战略规划管理人力资源管理财务管理投融资管理经营审计信息技术管理职能部门职能部门规划研究部开发部设计部合约部、工程部、环境装饰部、项目公司策划部销售部客户服务部规划研究部人力资源部预算部、财务部资金部经营审计部行政部职能调整职能调整重点重点增设了市场调研和分析职能，为将来项目拓展，特别是跨区域拓展打下坚实的基础加强和完善了土地拓展的相关运作机制加大对项目策划设计的投入，从而增强项目产品的竞争力加强项目管理，特别是逐步培育跨区域项目管理的能力加强独立的项目营销策划与品牌管理能力增设

21、了战略规划职能，使得公司发展能够按照一定的规划进行逐步加强人力资源管理的专业能力由传统财务记帐管理向财务风险分析和经营预警管理过渡；加强工程预决算管理由单一的银行融资向多渠道多方式的资金融通管理过渡增设了经营审计职能，并起到经营监控、督导和分析的职能重点培养重点培养职能职能需要完善需要完善职能职能 2007 Towers Perrin19解决绩效指标协同问题（解决绩效指标协同问题（PERFORMANCE INTERDEPENDENT LINKAGE)-PERFORMANCE INTERDEPENDENT LINKAGE)-部门间部门间指标的设定要考虑指标的设定要考虑横向横向相关部门的关键利益需

22、求（业务与职能）相关部门的关键利益需求（业务与职能）2007 Towers Perrin20各职能部门各职能部门自身自身职责关键绩效区域职责关键绩效区域KRAKRA和工作主计划和工作主计划(PERFORMANCE ROLE-(PERFORMANCE ROLE-RESPONSIBILITY LINKAGE),RESPONSIBILITY LINKAGE),作为绩效指标的补充（通常为例行的指标作为绩效指标的补充（通常为例行的指标-定量与定性）定量与定性）部门职责分解与状态分析部门职责分解与状态分析 部门职责实践规划与因素分解部门职责实践规划与因素分解关键职关键职责责分项分项职责职责分项职分项职责描

23、述责描述分项职分项职责状态责状态战略相战略相关性关性规划目规划目标标短期短期中期中期长期长期关键绩效关键绩效区域区域KRAKRA时间时间成本成本质量质量数量数量人力资源规划规划的拟定主导型战略强相关 制度建设主导型战略强相关 战略战略/部门职责部门职责规划性工作规划性工作关键绩效区域关键绩效区域短期规划短期规划行动策略和计划行动策略和计划时间时间成本成本质量质量数量数量衡量因素衡量因素关键职责关键职责短期规划目标短期规划目标主要计划目标主要计划目标阶段性目标阶段性目标/交付物交付物时间时间成本成本数量数量质量质量规划的拟定建立科学、规范的人力资源规划方案1、目前人力资源管理现状调研3月25日前

24、 2、根据公司发展战略进行人力资源需求判断X月X日前 2007 Towers Perrin21维度维度:顾客指标号/名:C01顾客忠诚度责任人责任人:营销部关键人物XXX战略战略:收入增长 权重：权重：X%目标：目标：提高顾客忠诚度描述描述：顾客忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次购买的人的比重，研究表明忠诚的顾客较其他顾客的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信提高顾客忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标后向先行指标：后向先行指标：后向指标报告频率：每季一次计量单位计量单位：%极性极性：数值越高越好公式：公式：每季

25、度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B“你还会购买我们的产品吗？”的答案均为“是”的人数，除以总的问卷回收数量.数据来源数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的顾客随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门提供电子化的结果。数据质量数据质量：高自动从第三方的卖主那里取得数据收集人数据收集人：营销部分析师XXX基线：基线：最近多数来自调查公司的数据表明顾客忠诚度大约在59%左右.目标值：目标值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：基本原理：取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收

26、入增长目标较以往都有显著提高，这反映了我们将注意力集中到顾客忠诚度方面的努力各种工作目标类（驱动关键绩效指标）：各种工作目标类（驱动关键绩效指标）：季度性的促销活动(预算1)顾客关系管理项目(预算2）顾客服务培训（预算3）关键绩效指标与行动计划的制定模板与构成要素关键绩效指标与行动计划的制定模板与构成要素 2007 Towers Perrin22关键绩效指标的常见操作难点(ANY QUESTION?)计算公式计算公式指标比对指标比对二元型二元型比例型比例型扣分型扣分型定性型定性型公式说明公式说明效益型效益型效率型效率型安全型安全型成长型成长型竞争数竞争数据据历史数历史数据据客户标客户标竿竿法律

27、设法律设定定分数权重分数权重考核周期考核周期二合一二合一型型权重配权重配分型分型战略型战略型专家打专家打分分评价规则评价规则比例递比例递增增杠杆增杠杆增减减高底限高底限法法扣分制扣分制度度周期考周期考核核滚动考滚动考核核复合考复合考核核长期考长期考核核 2007 Towers Perrin231.2 三个关键组成运作体系-Administration LINKAGE绩效指标绩效指标支付时间支付时间绩效计绩效计划划-如何通过质询制定绩效计划标准，并有效与资源链接？绩效指绩效指导导-组织绩效指导与个人绩效指导的区别史什么？绩效评绩效评估估-绩效评估与监控的工具油哪些？公司级绩效改进与部门绩效改进的

28、区别是什么？绩效回绩效回报报-绩效回报如何与薪酬、晋升、培训、能力发展链接？运作体系运作体系 2007 Towers Perrin24XXXX集团组织结构图集团组织结构图-不同的组织性质要求的考核模式是不一样的不同的组织性质要求的考核模式是不一样的（绩效指标组成、周期、考核方式、考核人员组成、激励奖金构成）（绩效指标组成、周期、考核方式、考核人员组成、激励奖金构成）XXXX集团集团工装事业开发部工装事业开发部建设监理公司建设监理公司能源公司能源公司运输公司运输公司广告艺术公司广告艺术公司技术公司技术公司销售公司销售公司进出口公司进出口公司洗衣机事业本部洗衣机事业本部生物工程事业生物工程事业发展

29、部发展部金融事业发展部金融事业发展部空调事业本部空调事业本部冷柜事业本部冷柜事业本部冰箱事业本部冰箱事业本部海尔家电工艺装海尔家电工艺装备研究所备研究所海昌泰塑料公司海昌泰塑料公司胶州金华塑料公胶州金华塑料公司司海尔印刷厂海尔印刷厂华东包装厂华东包装厂海尔制药有限公海尔制药有限公司司青岛海尔第三制青岛海尔第三制药厂药厂资产运营公司资产运营公司保险代理公司保险代理公司 期货公司期货公司咨询公司咨询公司洗衣机事业部洗衣机事业部洗衣机销售公司洗衣机销售公司海尔梅洛尼公司海尔梅洛尼公司顺德海尔公司顺德海尔公司住宅设施事业部住宅设施事业部电子事业部电子事业部三菱重工海尔三菱重工海尔 空调事业部空调事业部

30、空调销售公司空调销售公司超市事业部超市事业部电热器具事业部电热器具事业部武汉海尔公司武汉海尔公司冷柜销售公司冷柜销售公司冷柜事业部冷柜事业部餐饮事业部餐饮事业部海外冰箱事业部海外冰箱事业部小家电事业部小家电事业部冰箱销售公司冰箱销售公司冰箱事业部冰箱事业部开发部开发部综合部综合部财务部财务部开发部开发部综合部综合部财务部财务部开发部开发部综合部综合部财务部财务部开发部开发部综合部综合部财务部财务部开发部开发部综合部综合部财务部财务部开发部开发部综合部综合部财务部财务部开发部开发部综合部综合部财务部财务部人力资源部人力资源部企业文化中心企业文化中心咨询认证中心咨询认证中心资产管理中心资产管理中心

31、资金调度中心资金调度中心规划发展中心规划发展中心特点特点:（1）超事业部制，设立本部超事业部制，设立本部,两级利润中心，相对分权两级利润中心，相对分权 （2）营销部是独立法人，接受本部管理营销部是独立法人，接受本部管理 （3）细化分工，机构庞大，运行成本高细化分工，机构庞大，运行成本高资材部资材部财务部财务部质管部质管部法律办法律办财务部财务部综合办综合办营销部营销部制造部制造部一级利润中心一级利润中心二级利润中心二级利润中心成本中心成本中心标标杆杆研究研究 2007 Towers Perrin25Administration-Administration-针对不同组织考核对象需要选取不同的考

32、核指标组合针对不同组织考核对象需要选取不同的考核指标组合类型与考核组织架构，确保考核的可执行性和前瞻性类型与考核组织架构，确保考核的可执行性和前瞻性考核建议考核建议注意事项注意事项l20%财务共享指标财务共享指标+50%总监级总监级KPI考考核核+30%所辖部门考核平均值（年度）所辖部门考核平均值（年度）l不同职能驱动战略力度不同财不同职能驱动战略力度不同财务共享指标比重不同务共享指标比重不同总监级总监级部门经理级部门经理级员工级员工级lKPI考核工作目标考核为辅（年度）考核工作目标考核为辅（年度）l工作目标考核为主以工作目标考核为主以KPI考核考核为辅（季度滚动评估）为辅（季度滚动评估）l以

33、部门月度绩效分解工作目标以部门月度绩效分解工作目标+例行考核扣分进行季度评估例行考核扣分进行季度评估外地公司外地公司l以年度业绩合同以年度业绩合同+年度指标调年度指标调整整l以财务以财务KPI考核为主（年度）考核为主（年度）l设置门槛值与封顶值，不得高设置门槛值与封顶值，不得高于集团总监平均奖金的于集团总监平均奖金的3倍倍范例范例分享分享 2007 Towers Perrin26将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力全方位绩效管理与发展制度的架构公司目标公司目标&行动计划行动计划部门目标部门目标&行动计划行动计划 战略战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划

34、指导指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标评估评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估报酬报酬 固定薪酬 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效管理的改进建议继任计划继任计划招聘招聘计划计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标 2007 Towers Perrin27拟定各个关键职能部门的绩效计划与考核标准需要结合系统的高管质拟定各个关键职能部门的绩效计划与考核标准需要结合系统的高管质询程序，并拟定详细的工作计划（询程序，并拟定详细的工作计划（BOP)BOP)

35、，并设置权重进行绩效指标设，并设置权重进行绩效指标设定定业绩计划质询业绩计划质询绩效计划确认绩效计划确认 2007 Towers Perrin28根据详细的计划，进行关键计划的预算资源分配，以确保行动计划的有效进行预算套表主行动计划汇总策略 2007 Towers Perrin29将个人绩效与公司战略连结，并提升发展所需能力-全方位绩效管理与发展制度的架构公司目标公司目标&行动计划行动计划部门目标部门目标&行动计划行动计划 战略战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划指导指导 帮助 训练 指导 反馈 自律 更新及修改目标评估评估 正式测评 绩效考评 自我评估 其他

36、评价反馈渠道 潜质评估报酬报酬 固定薪酬 奖金 提升 轮岗 担任领导工作的机会 其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效管理的改进建议继任计划继任计划招聘招聘计划计划 主要的业务结果 核心能力提高 个人发展计划 潜能发掘计划 建立绩效标准 个人/团队的绩效目标 2007 Towers Perrin30绩效反馈及评估围绕KPI指标进行绩效管理的主要活动2006年年YTD1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月累累计计人人员员技技能能工程硕士班技工队伍人人员员招招聘聘到到岗岗及及时时率率参参加加培培训训次次数数部部门门费费用用降降低低率率（财财务务提提供供）维持类薪资发放及时性与准确性

37、年综综合评估洗洗碗碗机机个个人人成成绩绩卡卡年中的反馈与沟通1-6月的业绩回顾：改进方向与计划能力其他关键行为栏目KPI指标核心能力/行为专业能力战略突破类跟踪类提升类指指标标类类别别项项目目调调整整目目标标06年年 公司层面公司层面部门层面部门层面个人层面个人层面i年度年度/季度经营业绩评季度经营业绩评估会估会i跟踪记录部门计划与跟踪记录部门计划与KPI指标完成情况指标完成情况i部门看板管理部门看板管理i跟踪记录个人指标完跟踪记录个人指标完成情况成情况i提供持续的反馈和沟提供持续的反馈和沟通通2005年年2006年年YTD1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月累累计计人人员员技技能

38、能35%工程硕士班管理硕士班质量培训革新学校博士后工作站特聘专家个数技工队伍创创意意管管理理20%月度创意提案半年度创意评审与鼓励人人员员效效率率10%人均生产率(1)人均成产率（2）整整体体员员工工流流失失率率20%人人员员招招聘聘到到岗岗及及时时率率10%部部门门费费用用降降低低率率（财财务务提提供供）5%薪资发放及时性与准确性减分损失大于5000元行政事故减分绩效考评及时性减分新聘人员按期合格转正率减分行政，后勤工作重大意外事故减分公司人员总数研发人员生产人员营销人员其他人员月度工资总额生产人员工资比率管理人员工资比率xxxxxxx总总权权重重战略突破类跟踪类提升类维持类洗洗碗碗机机人人

39、力力资资源源部部门门2005-2006年年成成绩绩卡卡项项目目负负责责人人调调整整成成绩绩目目标标06年年 部门看板管理部门看板管理公司平衡记分卡公司平衡记分卡个人绩效评估表个人绩效评估表 2007 Towers Perrin31月报月报*报告单位：xx事业部报告时间：xx年xx月xx日关键绩效指标关键绩效指标事业部环境分析事业部环境分析营运表现营运表现*重要议题重要议题/建议之改善方案建议之改善方案实际值1997实际值1998上月预测值本月预测值关键绩效指标1997第四季第三季第二季第一季1998第四季第三季第二季第一季政策与法令营销市场竞争工安环保日常营运项目提报财务报表报告系统：各事业部

40、所准备之月报必须于全公司月会举报告系统：各事业部所准备之月报必须于全公司月会举行前交至企业管理部，并报告战略部。事前数据之充分行前交至企业管理部，并报告战略部。事前数据之充分准备有助全公司月会之进行与共识达成准备有助全公司月会之进行与共识达成绩效指标绩效指标 差异化原因分析差异化原因分析重要性重要性行动方案行动方案时间时间负责人负责人绩效目标绩效目标绩效指标绩效指标预定达标率预定达标率实际达标率实际达标率 差异化原因分析差异化原因分析竞争环境分析竞争环境分析o竞争巿场分析竞争巿场分析o趋势及风险评估趋势及风险评估o策略议题及策略目标策略议题及策略目标 2007 Towers Perrin32从

41、财务数据到经营因素的因果分析从财务数据到经营因素的因果分析控制指标分析思路与对策制定控制指标分析思路与对策制定净利润下降销售额下降成本提高可变成本提高固定成本提高提升广告投入管理费用上升管理人员工资上升原材料厂家提价运输费用上升直接人工工资上升销售量下降价格下降市场总量缩小竞争者份额提高 产品过时销售渠道不合理行业竞争激烈替代产品的出现目标消费者购买力下降销售渠道混乱销售人员缺乏激励销售组织彼此冲货 对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响 在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背

42、后真正的企业运作上的问题。控制指标偏控制指标偏差分析差分析财务数据分析财务数据分析经营原因分析经营原因分析在系统分析中，对某项控制指标的偏差原因应该最终从企业外部环境因素和内部经营问题中去寻找真正答案 2007 Towers Perrin33外部环境竞争基础变化分析表(CBC)关键竞争基础要素关键竞争基础要素 基本策略基本策略 基本职能策略基本职能策略 短期短期 中期中期 长期长期 伴随着 GDP 增加,明年XX容量将比上年递增8%,达2805万台(新机)。针对农村、学校、公寓房产重点市场，加大开发力度。对重点区域市场加大投入和销售资源倾斜 差异化多为品牌格局形成(点状、团状、块状）。差异化子

43、品牌策略 以产品线进入细化区域市场 产品生命周期缩短至1.5年。加快投入期产品导入及成熟期产品开发(针对各档份),合理产品同期分布。加快新产品的推广力度 集团采购存规范。条形码 专门组织的建设。外资、内资连锁家电城发展。专门组织.专门政策。专门组织建设，降低其砍价能力 百货业关系有待提升。改变信用政策。提高政策稳定性 信用问题，制约经销商积极性。规范信用。进行适当授信，建立公共关系部门，分析、跟踪、维护与客户的关系。市场规范问题。引进区域市场规范组织。货源区域化及加大处罚力度 分析、策划落后，广告缺乏持续性 独立于销售体系外的市场部门建设，信息搜集与策划分别建设。公司成立市场部 总量持续成长。

44、大屏幕(29、34）份额持续提升，缺乏对于成长市场的投入 通过大屏幕机电以及纯平机电来推动长虹进一步成长，稳定中小屏幕市场。加大资源向机电倾斜力度,并以政策保证 根据区域容量与份额对比分析,广东、山东、江苏、河南、河北,等地区将成为下点成长的潜力地区。加大对潜力地区的市场开发 调整资源布局，加大潜力地区的资源投入 2007 Towers Perrin34潜在绩效改进计划控制环节断货#质量控制 人员管理安全生产效率成本控制率损耗率制造效率库存周转率安全库存水平的管理通过关键战略驱动驱动价值树分析以各个关键职能部门的绩效改进环节投资回报利润投资销售成本销量价格管理费用其它产品成本f-直接劳动力直接

45、成本间接成本产能利用率间接成本其它间接成本停产时间存货成本直接材料操作工人数平均工资纤维树脂资本成本/折旧包装塑料非操作工人数平均薪酬+fx+X+X关键绩效指标建立的动因增长回报价值 2007 Towers Perrin35财务监控战略举措计划与财务预算执行监控应用财务监控战略举措计划与财务预算执行监控应用 2007 Towers Perrin36部门绩效监控量度反映了复杂的企业流程工具（部门绩效监控量度反映了复杂的企业流程工具（IPO)平衡计分卡平衡计分卡 承保绩效模式承保绩效模式 有效的制作人关系有效的制作人关系 提高销售和报价比率提高销售和报价比率有交效的承有交效的承 保作业保作业降低亏

46、损率降低亏损率降低顾客成降低顾客成 本和风险本和风险回应时间回应时间慎选客户慎选客户正确定价正确定价减少理赔减少理赔顾客沟通顾客沟通有效的指导原则有效的指导原则学习风险管理学习风险管理认识危机和风险认识危机和风险策略目标策略目标策略行动方案策略行动方案策略量度策略量度落后指标落后指标领先指标领先指标内内 部部承保具获利能力的业务管理理赔的预防和控制改进承保流程理赔、亏损控制、保费稽核及承保配合 亏损率 费用率 价格监测 承保品质调查 理赔频率 理赔重性 2007 Towers Perrin37承保绩效模式承保绩效模式 有效的制作人关系有效的制作人关系 提高销售和报价比率提高销售和报价比率有交效

47、的承有交效的承 保作业保作业降低亏损率降低亏损率降低顾客成降低顾客成 本和风险本和风险回应时间回应时间慎选客户慎选客户正确定价正确定价减少理赔减少理赔顾客沟通顾客沟通有效的指导原则有效的指导原则学习风险管理学习风险管理认识危机和风险认识危机和风险绩效支持流程绩效支持流程5.5.资源支持资源支持 _4.4.知识知识 _3.3.技能技能 _2.2.奖励奖励 _1.1.工作流程说明工作流程说明 _公司的部门绩效监控改进要关注五个维度，公司的部门绩效监控改进要关注五个维度，IPO原则原则即：即：INPUT:资源支持、流程说明资源支持、流程说明 PROCESS:知识技能知识技能 OUTPUT:奖励奖励

48、2007 Towers Perrin38阶段阶段第四季度第四季度第三季度第三季度第二季度第二季度第一季度第一季度1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212通报关键绩效指标评估结果进行工作目标考评绩效考核绩效评估周期分为三种u按照年度考核按照年度考核u按照季度与年度结合按照季度与年度结合u季度、月度考核平均值与年度结合季度、月度考核平均值与年度结合 2007 Towers Perrin39绩效评估结果的应用-多样化的回报方式(案例）绩效考核结果绩效考核结果员工发展计划员工发展计划非货币奖励非货币奖励 根据员工绩效结果调整固定薪酬 依据绩效结果决定变动薪酬的发放

49、比例 针对员工的绩效结果，分析其个人方面的原因，制定员工培训计划 制定员工职业生涯规划 荣誉称号、赋于挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等继任计划继任计划 挑选绩效表现优秀的员工进入继任计划，培养未来的领导人 2007 Towers Perrin40工作目标工作目标1 1、投资概算与效益评估专案完成、投资概算与效益评估专案完成2 2、投资方案设计流程体系建立、投资方案设计流程体系建立3 3、信息系统建设工作按时完成、信息系统建设工作按时完成要发展的能力要发展的能力 项目概算、效益评估知识项目概算、效益评估知识 市场分析能力市场分析能力 预测能力预测能力 投资方

50、案设计能力投资方案设计能力 公共关系能力公共关系能力 谈判技巧谈判技巧 时间管理能力时间管理能力关键绩效指标关键绩效指标部门管理费用部门管理费用实际资本支出与预算差异实际资本支出与预算差异立项审批通过率立项审批通过率项目按时完成率项目按时完成率基于绩效结果改进能力矩阵的知识、技能与素养 2007 Towers Perrin411.3 三个关键组成管理能力PEOPLE LINKAGE绩效指标绩效指标管理能力管理能力战略分战略分解解-如何通过战略性的思维去分析引导公司的策略目标？质询计质询计划划-如何与下属沟通质询绩效计划与指标的设定，并与预算链接？监控改监控改进进-如何监控与分析数据，并能找到背