1、新加坡淡马锡模式 n一、淡马锡公司简介一、淡马锡公司简介n二、淡马锡模式的特点研究二、淡马锡模式的特点研究n三、总结及展望三、总结及展望1、淡马锡公司的简介n淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENTLINKED COMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布
2、资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。2、淡马锡公司产生的背景n淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的
3、重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。n80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。n19
4、98年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。n进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。3、淡马锡模式的成效及其影响n在30年的时间中，淡马锡公司获得了巨大的成功。2003年和2004年，淡马锡的平均
5、投资回报率达到33，引起了世界的瞩目。淡马锡的成功模式得到了更多国家的关注。包括中国在内的众多国家开始学习和研究这种国家控股、公司化运作、集团化管理的淡马锡模式。尤其在中国，中央为此组织了多次的考察研究，试图借鉴这种模式，用于推进央企改革。返回二、淡马锡模式的特点研究二、淡马锡模式的特点研究（一）淡马锡模式的内容（二）淡马锡公司在母子公司管理过程中出现的问题及其对策（三）淡马锡管控模式的特点（四）淡马锡模式成功的因果分析（五）国内外对淡马锡模式的探讨返回返回（一）淡马锡模式的内容n新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者
6、的最高代表机构，财政部长任主席；二是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，淡马锡控股公司则作为财长公司下辖三大控股公司之一，淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。n管理体制n法人治理结构n国有资产经营n企业风险防范n母子公司权限划分 返回返回n在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。n政府通过向淡马锡
7、委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。n淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。返回n法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负
8、责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。n因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。返回n在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。返回n控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的
9、监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业（以下简称“淡联”）进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。n为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡的人事权，但不干预其日常经营活动。淡马锡在投资决策和资金使用等方面享有完全的自主权。淡马锡的主要责任是国有资产的保值和增值，它每半年向财政部递交一份下属子公司经营状况的报告。除非重大问题，淡马锡从不干预其控股公司的日常经营。返回n淡马锡实行“积极股东”的管理手法，即“通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作”。淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。因此，淡马锡与属
10、下公司的关系同它们与其他的机构投资者的关系根本没有什么两样，都是商业利益关系。n作为股东，淡马锡严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。如果需要股东的批准，他们会向所有的投资者征求意见。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。n同时，淡马锡相信董事会和高级管理人员，旗下公司董事会的构成，基本上是政府公务员与民间企业家各一半或者4对6的比例，4到5位为公务员,代表政府出资人的利益，更多考虑国家宏观的公正因素，而另外5到6位的民间企业人士，则保证了企业在市场竞争中的
11、运营效率。因此，淡马锡把对旗下企业的工作重点放在建立企业的价值观、企业的重点业务、培养人才、制定战略发展目标，并争取持久盈利增长等宏观工作上。n另外，淡马锡并不直接任命所投资的公司的管理者，而是由属下公司积极工作，向国际寻求合适的经理人。鼓励所属企业到境外聘请专业董事与职业经理人是淡马锡的重要政策。返回（二）淡马锡公司在母子公司管理过程中出现的问题及其对策 淡马锡公司的运作，也不是一帆风顺的，在淡马锡公司的运作，也不是一帆风顺的，在3030年的发展历程中，淡马锡也遇到了很多问题。年的发展历程中，淡马锡也遇到了很多问题。n1、首先是权力的过分集中n2、信息透明化n3、外向发展带来的政府约束能力的
12、下降n4、比之商业企业更多的社会责任n5、政治风险 返回返回n今年年初，泰国总理他信家族控股的西那瓦集团将其股份全部出售给新加坡淡马锡集团，交易额达到19亿美元。西那瓦集团掌握着泰国无线通讯、卫星、传媒等若干国家命脉行业，此举在泰国引发了大规模的抗议活动，一个叫做“人民民主联盟阵线”的组织在泰国号召了数十万民众举行游行静坐示威等活动，称他信家族出卖国家利益，贪污，逃税，蔑视皇室等，强烈要求他信政府下台，导致3月间他信不得不宣布解散议会，重新举行大选。n西那瓦拥有泰国最大的移动通讯、卫星电视和互联网业务，而这些都与国家安全有关。因此，该交易被怀疑违反了泰国关于电信企业中外资持股不超过49%的法律
13、。此外，他信家族以免税的方式完成了这笔交易，更加剧了民众的抗议。这一交易，最终成为上月19日泰国政变、他信下台的诱因之一。n因为西那瓦的股权结构可能触犯泰国法律，泰国法律规定：“外资不超过49%”。淡马锡肯定要减持西那瓦股份。据统计，预计淡马锡至少要损失200亿泰铢(约合人民币40亿元)。返回返回（三）淡马锡管控模式的特点 1、通过董事代表制实现对企业的管控、通过董事代表制实现对企业的管控n根据这种制度，各关联公司的董事主要包括主席、关联公司提名的董事、淡马锡提名的董事以及政府部门委任的董事等组成。其中，主席的任期最长不超过9年，董事最长任期不超过6年。同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部
14、长也定期审查并访问关联企业，以加强对这些公司的监管。所有关联公司除了向淡马锡呈交一年一度的财政报表外，也定期汇报业务的发展情况。n淡马锡控股公司将所有关联公司按性质不同大体划分为两大类，即A类企业和B类企业，对不同类型的企业采取不同的监管方式。A类企业主要包括关系国家重要资源类和公共政策目标类企业，如水资源、能源、煤气网、机场和港口等企业以及博彩业、大众传媒机构、医疗、教育、住宅类企业。对于这些企业，淡马锡在其中所占股份为l00%或持有多数股份，行使新加坡政府对这类企业的管理和控制权。B类企业主要是那些有潜力向本区域或国际市场发展的企业。淡马锡控股支持这类企业以合并、整合、收购以及整体出售等方
15、式，或通过发行新股以减少原有股份的办法，推动企业向国际市场发展。淡马锡主要是运用股东的权力来影响下属企业的业务和策略方针，但绝不干涉下属企业日常动作和商业决策。2、通过影响属下公司的战略方向来行使股东权利，但不具体插手其日常商业运作。n淡马锡和其他的投资者行使权利的主要方式是通过及时完整的财务报告。其实施的是积极股东的做法，其严格按照市场规则，监督属下企业，不参与被投资公司的投资、商业和运营决策。这些决策由他们各自的管理团队来制定，并由各自的董事会监管。至于属下企业集团的投资政策，淡马锡完全交由各自的董事会与专业团队负责，基本上不介入。3、在集团管控核心理念的支持下，能根据市场发展需要，适时调
16、整和更新对企业的管理模式n淡马锡控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下，在始终重视适应不同时期、不同市场情况发展的要求，不断调整对所属关联企业的管理模式。其中，将关联企业私营化就是近年来淡马锡根据市场发展要求而做出的重要调整。通过将关联企业私营化，可以达到以下几个目的：一是通过对政府参股企业私营化可以累积国家财政储备。二是可以使上市公司在筹集资金时能有多种选择，通过上市可以获得巨额资金，以便改善公司的财务状况。三是在提高公司知名度的同时，将公司的经营管理置于市场规则的约束之下，刺激公司不断提高经营管理水平。四是通过上市的方法让公众拥有关联企业的股份，这也是将国家财富分配给大众的方式
17、之一。五是可以使私营企业或关联企业分担淡马锡公司开拓新业务的风险。六是可以使政府从经营活动中淡出。4、投资主体与决策主体的分离n投资主体与决策主体的分离现象，已经构成了其资产管理的基本特征。这可以从两方面得到体现。n首先，虽然国家财政部是淡马锡的唯一股东，但是其董事会的主要组成人员，却是独立董事。与公务员董事和执行董事（CEO）组成董事会。这种董事会的构架，可以使董事会更加关注企业的运转，并集中精力研究企业的发展。n由于没有监事会，董事会的工作幅度比我们国内的还要大。但是淡马锡的董事会议频率并不高，每年只开六次董事会。所以董事会的职能要得到真正发挥，要有足够的能力和充分的效率。其专门委员会的建
18、设非常重要。这些专门委员会的工作几乎贯穿于企业的全部运营之中。并非形同虚设，也不事无巨细。就像是总有人在看着你，只是在关键时刻说话。除了提名、薪酬、投资、审计等委员会外，目前新加坡公司普遍设有风险委员会，这个委员会代表董事会对企业经营风险进行评估和预测。n有了真正对企业负责任的董事会，股东除了必须批准的情况下行使股东权利外，并不参与商务运营决策，仅仅是“坐享其成”，收取企业的红利，并得到资产的保值增值。5、企业战略的主体思维是效益优先，以一种投资者的眼光运作企业n在淡马锡树形的组织方阵中，除了全资、控股企业之外，还有着在世界许多国家和行业的投资。目前的淡马锡不断制定新的投资计划，还把原有的投资
19、计划分散到100多家公司。在亚洲的主要投资方向包括全球网络、服务业、地区能源、科研机构以及各行业中的优胜者。这表明，它并不是一个一味强调核心竞争业务的企业，而是要抓住市场中最有创造活力、最有盈利潜力的业务。n此外，淡马锡也不是一个对关系“国计民生”的行业进行控股感兴趣的企业。相反，如果政府需要淡马锡从事公共事业等的投资，还必须对其给予补贴，至少要以不亏损为前提。它在国内退出机场和银行等领域的部分股权，却在国外控股和参股同样的行业。连主营短信娱乐业务的中国上海灵通网也有淡马锡投资。返回返回（四）（四）淡马锡模式成功的因果分析淡马锡模式成功的因果分析 淡马锡模式的成功，和其经营模式、治理结构、所处
20、淡马锡模式的成功，和其经营模式、治理结构、所处社会环境等方面是分不开的。撇开企业环境等因素，单从社会环境等方面是分不开的。撇开企业环境等因素，单从企业经营的角度分析，淡马锡模式的成功，主要有如下几企业经营的角度分析，淡马锡模式的成功，主要有如下几个方面的原因。个方面的原因。n1、有明确的发展战略及目标n2、有一支高素质的人才队伍和一套行之有效的人力资源开发制度n3、有雄厚的资本实力和灵活的融资手段n4、有良好的制度环境和市场环境n5、政府不介入淡马锡商业决策过程返回n淡马锡及其旗下企业十分重视人才队伍的建设，认为“经济发展最重要的动能来自人力资源”。n他们高度重视全员培训，致力于把企业建设成学
21、习型机构；他们面向市场，招揽各类精英人才。淡马锡管理层拥有一批面向全球招聘，熟悉不同行业投资环境的专家。譬如从世界级金融机构如汇丰、花旗、美国运通聘来的金融专才，每个人都有自己的强项。为了开拓在中国的金融投资业务，淡马锡不惜重金从著名的高盛公司挖来一位资深银行家；在进军中国广东发展银行的方案中，包含着聘任原香港财政司长梁锦松负责董事会的计划。有些重大投资计划，它有时干脆就委托世界一流的咨询机构去做。淡马锡是在全球范围内的经理人市场上物色搜寻自己所需要的投资与管理团队的。实行“天下英才皆可为我所用”的机制。n此外，淡马锡也和外部专家维持良好的合作关系和进行广泛的交流。综合公司内、外部专家的意见使
22、淡马锡能有效监督和判断旗下公司的经营业绩。返回返回n有报章这样评论淡马锡，“近几年来，从亚洲到欧洲，从北美到南非，淡马锡就像一个不知疲倦的“散财童子”，在各地投下了数十亿美元的真金白银。”仅在中国的银行业，淡马锡现在已公布的投资计划就已在50亿美元上下。本大才有可能利丰，强大的投资能力，使它能够源源不断地向它猎取的投资项目输送资金。n如此巨额的投资资金，主要有三方面的来源：一是淡马锡不但资产质量高，而且资产的流动性很好，淡马锡拥有上市资产的市值占全国股市总市值的三分之一以上，这使它有条件通过资产经营获取投资资金。这几年，淡马锡通过出售或减控股权就获得76亿新元的收益。二是政府财政的支持。淡马锡
23、实质是新加坡政府投资基金的运作者，有强大的政府背景，政府以划入优质资产的方式给予支持，而财政则以少收或不收实现利润的方式支持它滚动发展。加之新加坡企业税负较低，企业的留利水平较高，有利于企业的财富积累。三是它的融资能力强。新加坡总体上资金富裕，信贷相对宽松，以淡马锡的优质资产和良好信誉，融资当然不成问题。返回返回n淡马锡与政府、旗下企业的权力边界十分清晰，所有权与经营权完全分开，拥有充分的经营自主权，有健全的治理结构。有完善的管理制度，投资决策的科学化和风险防范都有制度的保证。国有资本的进与退可以完全依据利润最大化原则决定。产权的流动不直接涉及人员去留或职工“身份转变”，因而不涉及社会稳定等复
24、杂问题。新加坡成熟健康的生产要素市场（特别是经理人市场、劳动力市场和股市）也提供了良好的发展环境。返回返回n新加坡政府授权淡马锡和关联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。n新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。n淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。n为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值
25、。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。此外，淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报，并不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。n在制定投资和其他商业决策方面，全部由淡马锡董事会和管理层负责实施，政府不介入其中。返回返回（五）国内外对淡马锡模式的探讨n淡马锡的成功运作，引起了各国政府的关注，很淡马锡的成功运作，引起了各国政府的关注，很多国家相继对这种模式进行了研究，学习。中国多国家相继对这种模式进行了研究，学习。中国在这一方面也不遗余力。随着我国国有体制改革在这一方
26、面也不遗余力。随着我国国有体制改革的深入，国有资产管理问题一直是多方争论的关的深入，国有资产管理问题一直是多方争论的关键，提出一套有效的管理模式，促进中国国有大键，提出一套有效的管理模式，促进中国国有大企业的发展，是摆在国资委面前的一个问题。为企业的发展，是摆在国资委面前的一个问题。为此，国资委多次组织相关人员对淡马锡进行了考此，国资委多次组织相关人员对淡马锡进行了考察，学习淡马锡模式。然而淡马锡转战全球，依察，学习淡马锡模式。然而淡马锡转战全球，依靠的是其作为靠的是其作为“新加坡国资委新加坡国资委”独特的模式，其独特的模式，其对于国内企业是否适合，却是各方争议的对象。对于国内企业是否适合，却
27、是各方争议的对象。1、淡马锡模式支持方的主要观点n业内人士认为目前我国的国家开发投资公司（下称国投）已经建立了成熟的电力板块和煤炭板块，并在时机成熟时推向资本市场国投作为一个标准的“淡马锡”式投资控股公司已见雏形。更有专家建议，负责中国银行、建设银行国有金融资产管理的中央汇金公司（下称汇金）学习“淡马锡模式”，建立所有权和控制权分离的金融控股体系 2、淡马锡模式反对方的主要观点n反对的声音认为，新加坡具有特殊的国情，是少数几个国营企业比民营企业做得好的国家之一。其关键是它拥有完善的经理人市场，经理人管理与政府完全脱离，这是淡马锡成功的关键。而中国目前并不具备这样的条件。国内是否能有同样的制度和
28、人才去运作一个庞大的公司，尚不得知。实际上，国内两家典型的国有控股公司离经理人制度确实存在着差距，并没有形成真正的公司化管理体系。返回返回三、总结及展望三、总结及展望 1 1、淡马锡模式的总结、淡马锡模式的总结 淡马锡模式的经验，归结起来有如下几点：n （1）国有资产公司化运作，投资主体和决策主体的分离，政府不干涉企业运作。这确保了企业拥有独立决策权，从而有利于企业及时应对市场变化做出调整。n （2）追求公司效益最大化，目标明确。淡马锡公司作为一个完全的国有企业，却始终坚持公司的地位，以追求效益最大化为目标，积极为股东创造价值。n （3）母公司从总体上对子公司实施管控，但不干涉子公司的实际运作
29、。淡马锡公司对下属公司的控制主要通过财务方面进行管控，而不实际参与子公司的运作。n（4）有一支高素质的人才队伍和一套行之有效的人力资源开发制度。淡马锡公司注重人才培养，拥有高素质的人才队伍，能人居其位的思想始终贯彻其中。n（5）有雄厚的资本实力和灵活的融资手段。淡马锡雄厚的资本实力，可以确保其各项战略的实施，灵活的融资手段，也帮助其获得了巨大的资金来源。n（6）的制度环境和市场环境。淡马锡的成功，离不开新加坡国内健全的公司政治经济环境，离不开完善的法制制度。n2、对国有企业管理的借鉴意义、对国有企业管理的借鉴意义n（1）要加强母公司对子公司的管控，采取“少而精”的管理方式，更加有利于管理。国内
30、公司可以学习淡马锡公司模式，通过选派董事实现对企业的管控，实现了国有资产或企业资产的保值增值，政府和企业通过选派董事的方法，做到提纲挈领，对企业管得少、管得精，从而更有利于管好企业。n（2）管理者要对母子公司的权限进行明确划分，母公司不过多介入子公司的实际运作。国内一些集团企业存在着母公司干涉子公司运作的现象，这种现象的存在，一方面使得子公司的决策缺乏独立性，不能根据企业实际进行公司决策；另一方面，这种模式也分散了母公司的精力。n（3）重视人才培养，建立科学的人才管理体制。国企改革中，难点之一是用人制度改革，唯才是用的人才管理机制需要建立，人才是企业成功的最重要的因素。当然面对目前国内严峻的就业形势，国企要真正走出这一步，需要时间和勇气。n（4）国有企业应该明确公司定位，真正将公司作为一个追求效益最大化的组织。目前我国国企承担了太多的就业、养老等社会问题，这背离了企业利润最大化的原则，真正让国企爆发出活力，我们必须要明确公司的定位，真正将公司作为一个追求效益最大化的组织。n（5）政府应该减少对企业的干涉，逐渐从企业中淡出。政府不应该过多干涉企业的发展，而应该逐渐从企业中淡出，让企业自主经营，给企业足够的自主权。n（6）国内应建立一个完备的科学的制度，为企业提供健康的生存环境，确保企业规范、健康发展。
