1、 内部控制与风险管理来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第一部分第一部分 走进内部控制走进内部控制 -基本概念阐述基本概念阐述经营回报与风险经营回报与风险经营回报经营回报公司管理层公司管理层什么是风险？什么是风险？q风险是某一事件或行为对企业经济利益可能风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁的威胁q商业风险和管理风险商业风险和管理风险管理风险管理风险管理风险习惯上分为以下五类：管理风险习惯上分为以下五类：财务和经营信息不足财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资产流失资源浪费和无效使用资源浪费和无效使用不能达到企业
2、的目的和目标不能达到企业的目的和目标风险如何最小化？风险如何最小化？风险最小化风险最小化加强系统的内部控制加强系统的内部控制对可能的损失投保对可能的损失投保当可能的风险较大时，当可能的风险较大时，寻求较大的回报寻求较大的回报内部控制如何降低风险？内部控制如何降低风险？暴露的暴露的金额金额发生的发生的可能性可能性风险的大小风险的大小内部控制内部控制降降低低成成 功功内部控制的重要性内部控制的重要性有效的有效的内部控制内部控制风险与经营回风险与经营回报的良好平衡报的良好平衡内部控制的重要性内部控制的重要性(续）续）COSOCOSO报告内部控制整体架构报告内部控制整体架构AICPAAICPA审计准则
3、公告第审计准则公告第7878号号会计法（第四章第会计法（第四章第2727条）条）证监会证券公司内部控制指引证监会证券公司内部控制指引中国人民银行商业银行内部控制指引征求中国人民银行商业银行内部控制指引征求意见稿意见稿 .来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载什么是内部控制？什么是内部控制？内部控制的发展历程内部控制的发展历程萌芽期发展期成熟期内部牵制企业所制定的旨在保护资产、保证会计资料可靠性和准确性、提高经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。内部会计控制内部管理控制提出了内部控制结构和内部控制整体架构的概念在人类历史的发展过程中，
4、为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同在人类历史的发展过程中，为了适应社会经济的发展，内部控制实践经历了不同的阶段的阶段1905193619971988194919582005大小早期内控的范围和影响1.内部牵制阶段：保护现金和资产安全及账簿记录的准确性3.内部控制框架阶段：融入了控制环境及控制程序4.一体化控制阶段：形成COSOCOSO框架框架，增加了遵从性目标内控活动可以追溯到人类社会发展早期，例如古罗马采取的“双人记帐制度”和我国西周时的周礼审计制度趋势：全面风全面风险管理险管理L.R.Dicksee提出内部牵制概念，AICPA 接受AICPA颁布审计准则公告第55号提出内部控制
5、结构AICPA发布了审计准则公告第78号，全面接受COSO报告的内容2.内部控制阶段：增加了管理控制以提高经营效率AICPA首次提出内部控制的定义每个阶段并不意味着对前一阶段的否定,而是在其基础上的提升内部控制分为：内部控制分为：内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保内部会计控制：由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管内部管理控制：包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。及其记录。内部控制内部控制-被定
6、义为一个过程，这个过程受企业的董事会、被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：下列目标提供合理的保证：营运的效果和效率营运的效果和效率财务报表的可靠性财务报表的可靠性相关法令的遵循相关法令的遵循内部控制的定义内部控制的定义内控系统的整体架构内控系统的整体架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通中国的内部控制规范体系中国的内部控制规范体系会计法审计法公司法内部审计条例内部控制审核意见内部会计控制规范法人治理结构独立董事企业内部控
7、制制度行业内部控制指引内部控制基本要素内部控制基本要素控制环境控制活动风险评估信息与沟通监督基本基本要素要素内控要素内控要素控制环境控制环境高层管理人力资源企业文化董事会监事会审计委员会诚信原则职业道德管理哲学经营风格员工评定组织结构其他政策权责分配控制控制环境环境经理层内控要素内控要素风险评估风险评估目标目标经营目标财务报告目标遵循性目标实际实际外部变化内部变化风险风险风险管理风险管理风险辨识预警风险分析评估应变管理内控要素内控要素控制活动控制活动流程控制企业绩效部门绩效盘点对帐信息系统控制分工牵制信息应用控制组织控制信息控制绩效控制实物控制控制控制活动活动个人绩效内控要素内控要素信息与沟通
8、信息与沟通外部审计政策市场输入输出纵向沟通供应商横向沟通外部沟通内部沟通外部信息内部信息竞争信息信息沟通沟通内部处理客户政府机关内控要素内控要素监督监督 NEXTNEXT持续监督报告缺失个别评估对帐监督外部评估管理咨询例外评估逐级报告内部审计偏差分析牵制监督外部审计监督监督定期述职关键评估报告高层运营财务报告合规业务活动2业务单元A业务单元B业务活动1战略内部环境事项识别风险评估信息与沟通 风险应对目标设定持续监控控制活动新增加的元素内部控制标准框架内部控制是风险管理不可分割的一部分，是风险管理的基础工作。COSOCOSO内部控制整合框架内部控制整合框架：内部控：内部控制是由一个主体的董事会、
9、管理当局和其他制是由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标人员实施的，旨在针对实现以下类型的目标提供合理保证的一个过程：经营的有效性提供合理保证的一个过程：经营的有效性和效率；和效率；财务报告的可靠性；财务报告的可靠性；符合适符合适用的法律和法规。用的法律和法规。COSOCOSO把此整合框架归纳为五要素，即控把此整合框架归纳为五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等。监督等。20042004年年9 9月月COSOCOSO又提出了又提出了企业风险管理企业风险管理综合框架综合框架，涵盖了内部控制整体框架的内容
10、，涵盖了内部控制整体框架的内容，在内控五要素基础上增加了目标设定、事项，在内控五要素基础上增加了目标设定、事项识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了识别、风险应对，成为八大要素，同时增加了战略目标。战略目标。控制环境控制环境 是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境 是推动企业的引擎，也是其他要素的基础是推动企业的引擎，也是其他要素的基础控制环境的组成要素：控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格 组织结构组织结构 董事会及其委员会职能董事会及其委员会职能 职责分配和授权职责分配和授权 人事政策人事政策控制环境控制环境管理哲学和
11、经营风格管理哲学和经营风格恩德企业（台湾）会计制度演进过程恩德企业（台湾）会计制度演进过程控制环境控制环境管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格审计署对审计署对2323家企业的调查结果家企业的调查结果金额（亿元）金额（亿元）资产不实资产不实10.39%负债不实负债不实7.89%利润不实利润不实38.87 其中：虚报其中：虚报94.98%36.92 隐瞒隐瞒52.89%20.53 潜亏潜亏92.77%36.06控制环境控制环境管理哲学和经营风格管理哲学和经营风格财政部对财政部对100100家国企审计后的报表进行再抽查家国企审计后的报表进行再抽查企业数企业数金额（亿元）金额（亿元）资产不实资产不实8
12、137.61权益不实权益不实8326.12利润不实利润不实8927.47利润差异利润差异-73.63%凭证不实凭证不实27-独立董事独立董事专门委员会专门委员会设立审计委员会，及委员会成员资格要求设立审计委员会，及委员会成员资格要求审计委员会职责审计委员会职责专门委员会与外部中介机构专门委员会与外部中介机构监事会监事会监事会职责监事会职责监事会与外部中介机构监事会与外部中介机构控制环境控制环境董事会及委员会职能董事会及委员会职能风险评估风险评估 企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制立可辨识、分析和管理相关风险
13、的机制 风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。生的风险。企业目标企业目标风险风险控制目标控制目标控制活动控制活动环境变化后的管理环境变化后的管理评估和更新评估和更新控制活动控制活动 企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。通常可以按业务分别进行制定。资讯与沟通资讯与沟通 贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通系统系统 这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理这些系统使
14、企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯 信息系统：内部、外部信息系统：内部、外部 沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任遵循方面的责任资讯与沟通资讯与沟通信息系统信息系统 NEXTNEXT世界世界500500强竞争情报系统情况（强竞争情报系统情况（19971997）较完善较完善90%MSMOTIBMGEHPCOINT贡献率贡献率1711977%55国内企业竞争情报系统情况（国内企业竞争情报系统情况（19991999）真正拥有竞真正拥有竞争情报系统争情报
15、系统10%在建在建 已建已建 世界范围网世界范围网络络情报人员情报人员不足不足%171197内控系统的整体架构内控系统的整体架构监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通监督监督 整个内部控制的执行过程必须被监督整个内部控制的执行过程必须被监督 确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应 应建立检查和报告体制应建立检查和报告体制监督是谁的职责监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督管理层应对内控执行情况进行持续监督 内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估内部审计部门应进行定期、不定期
16、的个别评估 借助独立的第三方进行定期、不定期的评估借助独立的第三方进行定期、不定期的评估内部控制的类型内部控制的类型1 1预防性控制预防性控制2 2检查性控制检查性控制3 3纠正性控制纠正性控制4 4补偿性控制补偿性控制事前事前事中事中事后事后 内部控制的主体内部控制的主体:管理层管理层(承担的职责是承担的职责是计划、组织、领导其组织的活动计划、组织、领导其组织的活动,即对即对组织的内部控制负责）组织的内部控制负责）内部审计对管理层组织的内部控制进行内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。职责。管理层在内部控制中的地位和作用管
17、理层在内部控制中的地位和作用 NEXTNEXT来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第二部分第二部分 投资与融资控制投资与融资控制 筹资循环内部控制筹资循环内部控制1 1、筹资循环概述、筹资循环概述2 2、筹资循环常见弊端、筹资循环常见弊端3 3、筹资循环内部控制要点、筹资循环内部控制要点筹资循环图筹资循环图筹资计划支付股利还本付息收取款项筹资作业会计记录筹资循环常见弊端筹资循环常见弊端 非法集资非法集资 资金预算失误，造成资金流量短缺或冗余资金预算失误，造成资金流量短缺或冗余 虚增筹资费用，形成帐外资金虚增筹资费用，形成帐外资金 未发行的筹资凭证保管不善，遗失或被盗未发行的筹资凭
18、证保管不善，遗失或被盗 已回收的筹资凭证不及时注销，造成被多次使已回收的筹资凭证不及时注销，造成被多次使用的风险用的风险 筹资记录不真实反映筹资记录不真实反映筹资循环内部控制要点筹资循环内部控制要点1 1、筹资循环的职务分离、筹资循环的职务分离2 2、筹资授权审批控制、筹资授权审批控制3 3、筹资收入控制、筹资收入控制4 4、筹资担保控制、筹资担保控制5 5、偿还款项控制、偿还款项控制投资循环内部控制投资循环内部控制1 1、投资循环概述、投资循环概述2 2、投资循环常见弊端、投资循环常见弊端3 3、投资循环内部控制要点、投资循环内部控制要点投资循环图投资循环图投资计划投资处置投资收益支付款项投
19、资作业会计记录投资循环常见弊端投资循环常见弊端 盲目投资，投资效益差盲目投资，投资效益差 截留投资收益，形成帐外资金截留投资收益，形成帐外资金 证券投资证券投资“黑箱黑箱”操作，亏损企业负担，赢利截操作，亏损企业负担，赢利截留或私分留或私分 投资证券保管不善，帐实不符投资证券保管不善，帐实不符 截留投资资产处置收入，形成帐外资产截留投资资产处置收入，形成帐外资产 投资会计处理错误，调节利润投资会计处理错误，调节利润投资循环内部控制要点投资循环内部控制要点1 1投资循环的职务分离投资循环的职务分离2 2投资计划控制投资计划控制3.3.投资资产保全控制投资资产保全控制4 4投资效益实现控制投资效益
20、实现控制资本资本:树立资本运营观念树立资本运营观念 现代财务管理必须牢固树立资本运现代财务管理必须牢固树立资本运 营观念，搭建资本运营平台，充分运营观念，搭建资本运营平台，充分运 用资本运营的各种有效形式，优化资用资本运营的各种有效形式，优化资 源配置，盘活存量资产，用好增量资源配置，盘活存量资产，用好增量资 产，整合优质资产，处置不良资产，产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。值增值。立业之本企业经营的三个阶段企业经营的三个阶段（三种形式）（三种形式）产品经营资本运营成长捷径品牌经营最高形式技术革新兼并收购公开
21、上市增资扩股加强管理成本控制企业交易战略企业内部管理战略规模/效益时 间核心能力企业经营内部管理型战略外部交易型战略（企业家）（投资银行家）内部管理型战略内部管理型战略 实业经济实业经济-经营目标经营目标(养儿子养儿子)产品经营产品经营-算术级数增长算术级数增长 风险风险:市场风险市场风险 公司风险公司风险-财务风险财务风险(筹资风险筹资风险DFL)DFL)-经营风险经营风险(固定成固定成本本DOL)DOL)经营经营:专业化专业化(把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)外部交易型战略外部交易型战略 虚拟经济虚拟经济-经营手段经营手段(养猪养猪)资本运营资本运营-几何级数增长
22、几何级数增长 风险风险:可分散风险可分散风险 (公司风险公司风险,非系统风险非系统风险)不可分散风险不可分散风险(市场风险市场风险,系统风险系统风险)经营经营:多元化多元化(不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面不要把所有的鸡蛋放在一个蓝子里面)资本运营流程分析资本运营流程分析 发现价值发现价值 拥有价值拥有价值 提升价值提升价值 放大价值放大价值 实现价值实现价值总裁的总裁的2020大错误：大错误：1、决策的浪费化。6年经营实践中淡化了利润目标，决策过于理想化、浪漫化，不计成本、不计利润，且上行下效；2、决策的模糊性。过于强调多元化，涉足了许多不熟悉的领域，且没有相应的人才，凭借“大概”、“估计”
23、、“好象”等来决策；3、决策的急躁化。6年经营实践中，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态中，干部也如惊弓之鸟，缺乏对全局的思考和准备；4、没有长远的人才战略。从未对人才结构认真地进行战略性设计，人才素质偏低；当企业涉足新行业或进入新阶段时才发现没有人才储备，赶鸭子上架又付出了惨重代价；5、人才机制没有市场化。缺乏培训考核机制。导致两个错误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长期忽视成熟人才的引进，使企业素质低、难以高质量运行；总裁的总裁的2020大错误：大错误：6、人才结构单一。1993年起大量单一招收中医药方向人才，造成企业高、中层知识结构单一；7、人才选拔不畅。弱帅强将，造成了无
24、法管理或不管理；8、企业发展缺乏远见。没有长远规划，没有及时改进企业运行构造的错误；9、企业创新不力。6年来总裁过分强调过去的辉煌，没有认真思考过创新；10、企业理念无连贯性。总裁说的很多却基本没有指导；11、管理规章不实不细。没有责任人，导致有规难依；12、对国家经济政策反应迟缓；13、忽视现代化企业管理；总裁的总裁的2020大错误：大错误：14、利益机制不均衡。分配上长时间实行平均主义，企业干部拿灰、黑色收入。1996年后打破大锅饭又走向了拜金主义极端；15、资金撒胡椒面。资金长期分散使用，造成严重浪费和短缺，一直没能有计划、有规模地集中使用资金；16、市场开拓沿用同一模式，新产品的营销没
25、有新意，销路不畅；17、虚定市场份额。6年中过于强调市场份额和销量，导致了应收款巨增、货物混乱、货物贬值、回款不畅的严重局面；18、没有全面的市场推进节奏；19、地毯式轰炸的无效广告，片面强调在全国、在大城市立体广告的作用，忽视对销售末端的支持，导致大量广告资金流失，投入产出不成比例；20、国际贸易的理想化。“我们对国际贸易的法律不熟悉，用国内的成功经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义；对国际市场的销量和价格估计过高，对国际市场进入的阻力估计过低”。“管理是一种实践管理是一种实践,其本质不其本质不在于在于知知 而在于而在于行行;其验证不在于逻辑其验证不在于逻辑,而在于而在于成果成果;其唯一
26、权威就是成就其唯一权威就是成就.”.”-彼彼 得得 德德 鲁鲁 克克 企业结构企业结构 产权产权动力动力清晰合理清晰合理 治理治理机制机制激励约束激励约束 组织组织效率效率分工协作分工协作 拥有价值拥有价值 20%20%左右的股权左右的股权 不直接参与管理不直接参与管理 严格的尽职调查严格的尽职调查 严格的财务审计严格的财务审计 周密的法律安排周密的法律安排 全面的风险控制全面的风险控制 项目管理手段项目管理手段 派出董事或监事派出董事或监事 输出财务管理输出财务管理 提供增值服务提供增值服务 各种风险管理各种风险管理 提升价值提升价值 企业改制企业改制 完善机制完善机制 帮助上市帮助上市 品
27、牌提升品牌提升 注入资源注入资源 帮助国际化帮助国际化THANK YOUSUCCESS2023-1-963可编辑 放大价值放大价值 溢价转让溢价转让 产业整合产业整合 公开上市公开上市 市值管理市值管理 并购重组并购重组 实现价值实现价值 公开上市公开上市 产权交易市场产权交易市场 内部市场内部市场并购阶段主要工作内容主要参与方 NEXT准 备组建并购小组目标的选择确立收购主体制定收购方案财务顾问、会计师、律师财务顾问财务顾问、会计师财务顾问、律师实施评估与定价并购谈判定价交割财务顾问、评估师、会计师财务顾问、律师律师整合公司重组财务顾问、会计师、律师来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资
28、料库下载第三部分第三部分 管理控制及其他重要控制管理控制及其他重要控制来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 管理控制管理控制 如何把握管理如何把握管理?管理，就是管和理的有机统一。管理，就是管和理的有机统一。管是基础，理是飞跃。管是基础，理是飞跃。管侧重于控制，理侧重于疏导管侧重于控制，理侧重于疏导.管人：管物：理事：管住用活静态管物动态管理资本做正确的事正确的做事制度+人情理念+模式流程+方法预算控制预算控制内部会计控制规范基本规范内部会计控制规范基本规范第二十二条：预算控制要求单位加强预算编制、执行第二十二条：预算控制要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预
29、算项目、建立、分析、考核等环节的管理，明确预算项目、建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保序及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。l如何实现企业战略规划如何实现企业战略规划l协调企业各组成部分协调企业各组成部分l将责任分配到管理层将责任分配到管理层l作为绩效评价的依据作为绩效评价的依据 l计划和控制工具计划和
30、控制工具l预测将要发生的情况预测将要发生的情况l根据对经济形势的估计对根据对经济形势的估计对未来行为的计划未来行为的计划l为预算修正提供及时的参为预算修正提供及时的参考信息考信息l计划工具计划工具预算预算 不是不是 预测预测预算预算预测预测预算预算q 着眼于企业目标的实现着眼于企业目标的实现,而非数字游戏而非数字游戏q 与企业长期战略紧密联系与企业长期战略紧密联系q 结合关键的非财务因素结合关键的非财务因素q 不仅仅是管理功能，而是一种战略工具不仅仅是管理功能，而是一种战略工具q 预算紧随计划预算紧随计划全面预算全面预算l营运预算营运预算 日常营运活动的预算日常营运活动的预算l资本预算资本预算
31、 已获批准的大型资本项目预算已获批准的大型资本项目预算以及小型资本项目预算总额以及小型资本项目预算总额l预算资产负债表预算资产负债表 营运预算和资本预算在营运预算和资本预算在资产负债表中的体现资产负债表中的体现l预算现金流量表预算现金流量表 现金的流入与流出现金的流入与流出销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表期末存货预算长期销售预算全面预算全面预算 预算符合公司的总体战略规划及经营目标预算符合公司的总体战略规划及经营目标 预算基于公司的实际情况，切实可行预算基于公司的实际情况，切实可行 确保预算
32、得以有效执行确保预算得以有效执行预算控制的目标预算控制的目标 未与企业的战略目标和工作计划紧密结合未与企业的战略目标和工作计划紧密结合 未随企业的实际情况的变化及时更新未随企业的实际情况的变化及时更新 仅仅由财务部编制预算，信息渠道不畅通仅仅由财务部编制预算，信息渠道不畅通 缺乏预算与实际的比较分析及对差异的跟进缺乏预算与实际的比较分析及对差异的跟进预算控制中常见的问题预算控制中常见的问题来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 费用的控制费用的控制“成本成本”生产成本生产成本-直接材料费直接材料费 +直接人工费直接人工费+制造费制造费用用(料料 .工工 .费费)-)-产品产品 期间
33、费用期间费用-管理费用管理费用 销售费用销售费用 财务费用财务费用 时间时间 税收负担税收负担销售核算总账经营分析应收生产 采购库存应付固定资产工资 企业基本业务流程降低成本提高周转增加销售降低材料成本降低业务成本降低财务成本加快库存周转减少应收帐款提升客户满意度企业效益关键要素 成本与风险传导成本与风险传导风险的类别风险的类别经济风险经济风险(Economic Risk)(Economic Risk)环境风险环境风险(经济条件、政治及社会环境）经济条件、政治及社会环境）市场风险（市场结构、企业竞争优势）市场风险（市场结构、企业竞争优势）经营风险（经营风险（Operational Risk)O
34、perational Risk)固定成本与变动成本比例固定成本与变动成本比例财务风险（财务风险（Financial Risk)Financial Risk)资本结构与金融市场利率资本结构与金融市场利率营业风险Business Risk利润易变性Profit Volatility传导传导 风险的传导与放大风险的传导与放大 +5%+5%+14%+18%+14%+18%-5%-5%-14%-18%-14%-18%经济风险经济风险 经营风险经营风险 营业风险营业风险 财务风险财务风险 经济状况政治社会环境销售收入息税前利润税后利润市场结构竞争优势来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 风险
35、传导效应风险传导效应 XYZXYZ公司风险评估测算表公司风险评估测算表预期数预期数 销售收入销售收入+5%销售收入销售收入-5%销售收入销售收入 50,000 +5%52,500 -5%47,500减减:变动成本变动成本 19,000 +5%19,950 -5%18,050 固定成本固定成本 20,000 0%20,000 0%20,000息税前利润息税前利润 11,000+14%12,550-14%9,450减减:固定利息支出固定利息支出 2,500 0%2,500 0%2,500税前利润税前利润 8,500+18%10,050-18%6,950减减:所得税所得税 2,805+18%3,31
36、6-18%2,294税后利润税后利润 5,695+18%6,734-18%4,656售售价价利润利润总总成成本本直接直接成本成本直接材料直接材料制造成本制造成本直接人工直接人工间接间接成本成本制造费用制造费用管理费用管理费用管理成本管理成本销售费用销售费用营销成本营销成本财务费用财务费用资金成本资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利润与成本压缩成本、利润与成本压缩思考：思考：导致中国企业的产品成本偏高的主要因素？导致中国企业的产品成本偏高的主要因素？导致中国企业的产品成本偏高的主要因素导致中国企业的产品成本偏
37、高的主要因素1 1、产能利用不充分导致产品成本增加产能利用不充分导致产品成本增加2 2、品质问题导致产品成本增加品质问题导致产品成本增加3 3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4 4、人工效率偏低导致产品成本增加人工效率偏低导致产品成本增加5 5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6 6、内部物流不合理导致产品成本增加内部物流不合理导致产品成本增加7 7、原材料供应不及时导致产品成本增加原材料供应不及时导致产品成本增加8 8、能源管理粗放导致产品成本增加能源管理粗放导致产品成本
38、增加9 9、工艺布局不合理导致产品成本增加工艺布局不合理导致产品成本增加1010、采购方式落后导致产品成本增加、采购方式落后导致产品成本增加1111、现场管理混乱导致产品成本增加、现场管理混乱导致产品成本增加1212、设备管理不善导致产品成本增加、设备管理不善导致产品成本增加 原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 固定资产控制固定资产控制固定资产循环内部控制固定资产循环内部控制1 1、固定资产循环概述、固定资产循环概述2 2、固定资产循环常见弊端、固定资产循环常见弊端3
39、3、固定资产循环内部控制要点、固定资产循环内部控制要点固定资产循环图固定资产循环图资本预算折 旧维 修验 收购建作业会计记录清 理计 价固定资产循环常见弊端固定资产循环常见弊端 盲目购建盲目购建 资本性支出挤占生产成本资本性支出挤占生产成本 固定资产盘盈不入帐固定资产盘盈不入帐 固定资产闲置不处理，造成报废固定资产闲置不处理，造成报废 固定资产与低值易耗品核算混淆固定资产与低值易耗品核算混淆 固定资产残值收入不入帐固定资产残值收入不入帐 虚增（减）折旧，维修费用支出失控虚增（减）折旧，维修费用支出失控固定资产循环内部控制要点固定资产循环内部控制要点 NEXTNEXT 1 1固定资产循环的职务分
40、离固定资产循环的职务分离2 2资本支出预算控制资本支出预算控制3 3固定资产验收控制固定资产验收控制4 4固定资产入帐控制固定资产入帐控制5 5固定资产维修控制固定资产维修控制6 6固定资产折旧控制固定资产折旧控制7 7固定资产盘点控制固定资产盘点控制8 8固定资产报废清理控制固定资产报废清理控制来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载 人力资源的控制人力资源的控制 人本人本 管理要以人为本管理要以人为本“企业企业”的的”企企”三国中刘备三国中刘备 汉高祖刘邦汉高祖刘邦 西游记西游记中的唐僧中的唐僧 你最宝贵的财产不是你的金融财产。你最宝贵的资产是正在你那里工作的人，是他们脑袋里的想
41、法和他们一起协同工作的能力。罗伯特.赖克 美国经济学家 经理人经理人 顾顾 客客 员工员工 顾客顾客 经理人员 工 我们要照顾好员工，我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。进而照顾好我们的利润。“亚洲最佳亚洲最佳雇主雇主”upsups（联合包裹）联合包裹）亚洲亚洲区总裁区总裁 带走我的员工，把工厂留带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。久后我们还会有个更好的工厂。安德鲁安德鲁 卡内基卡内基 （Andrew Carnegie
42、Andrew Carnegie）利润的增长来源于顾客忠诚度忠诚度是顾客满意的最直接结果顾客满意受员工服务价值的影响员工满意才能提供优质的服务价值领导者必须提高员工满意度和忠诚度员工与利润的关系日本丰田公司管理思想日本丰田公司管理思想初创期初创期:人之出，性本懒，要他做，制度管人之出，性本懒，要他做，制度管。成长期成长期:人之初，性本勤，激励他，土成金。人之初，性本勤，激励他，土成金。成熟期成熟期:人之初，性本善，你和我，一起干。人之初，性本善，你和我，一起干。工薪循环内部控制工薪循环内部控制1 1、工薪循环概述、工薪循环概述2 2、工薪循环常见弊端、工薪循环常见弊端3 3、工薪循环内部控制要点
43、、工薪循环内部控制要点工薪循环图工薪循环图聘用考核会计记录工资分发工资结算考 勤其它福利工薪循环常见弊端工薪循环常见弊端 虚列工资开支虚列工资开支 混淆工资成本列支界限混淆工资成本列支界限 虚提福利费虚提福利费 擅自改变工资、福利费用途擅自改变工资、福利费用途工薪循环内部控制要点工薪循环内部控制要点 NEXT NEXT1 1工薪循环的职务分离工薪循环的职务分离2 2考勤记录控制考勤记录控制3 3工资单审核控制工资单审核控制4 4工资发放控制工资发放控制采购循环内部控制采购循环内部控制1 1、采购循环概述、采购循环概述2 2、采购循环常见弊端、采购循环常见弊端3 3、采购循环内部控制要点、采购循
44、环内部控制要点采购循环图付款处理验 收采购计划采购作业会计记录应付帐款的处理采购循环常见弊端 盲目采购、积压变质盲目采购、积压变质收受回扣、中饱私囊收受回扣、中饱私囊虚报损耗、中途转移虚报损耗、中途转移混淆采购成本混淆采购成本验收不严、以少报多、以次充好验收不严、以少报多、以次充好违规结算、资金流失违规结算、资金流失采采 购购 循循 环环 中中 的的 内内 部部 控控 制制 对 采 购 循 环 的 各 项 业 务 建 立 职 责 分 工，实 行 职 务 分 离 控 制 建 立 采 购 申 批 制 度 建 立 订 货 控 制 制 度 建 立 后 续 检 查 制 度 建 立 严 格 的 货 款 支
45、 付 制 度 采采 购购 业业 务职务职 务务 分分 离离 控控 制制 采 购 需 要 申 请 必 须 由 生 产 或 销 售 部 门 提 出，采 购 部 门 采 购 货 物 的 采 购 人 不 能 同 时 担 任 货 物 的 验 收 工 作 付 款 审 批 人 和 付 款 执 行 人 不 能 同 时 办 理 寻 求 供 应 商 和 索 价 业 务 货 物 的 采 购、储 存 和使 用 人 不 能 担 任 财 务 的 记 录 工 作 付 款 审 核 人 应 同 付 款 执 行 人 职 务 分 离 记 录 应 付 帐 款 的 人 不 能同 时 担 任 付 款 职 务建建 立立 严严 格格 的的
46、货货 款款 支支 付付 制制 度度 NEXTNEXT 发 票 价 格、运 输 费、税 款 等 必 须 与 合 同 复 核 无 误，凭 证 齐 全 后 才 可 办 理 结 算。支 付 货 款。货 款 结 算 方 式 购 货 发 票 以 外 增 加 购 货 错 成 本 的 各 种 费 用、损 失 的 合 法 性 和 合 理 性 分 析。应 付 帐 款 明 细 分 类 帐 和 总 分 类 帐 的 经 常 核 对。生产循环内部控制生产循环内部控制1 1、生产循环概述、生产循环概述2 2、生产循环常见弊端、生产循环常见弊端3 3、生产循环内部控制要点、生产循环内部控制要点生产循环图成本核算验收入库加工生
47、产存货保管存货分发 生产循环常见弊端生产循环常见弊端 保管不善、变质报废保管不善、变质报废 多发少发、帐实不符多发少发、帐实不符 混淆领用支出界限混淆领用支出界限 委托加工余料不回收委托加工余料不回收 自制材料成本挤占生产成本自制材料成本挤占生产成本 材料成本差异分配不实错误材料成本差异分配不实错误生产循环常见弊端生产循环常见弊端 混淆生产费用与其他费用（资本支出、福利支出）混淆生产费用与其他费用（资本支出、福利支出）界限界限 混淆本期支出与跨期支出界限混淆本期支出与跨期支出界限 混淆产品成本与在产品成本界限混淆产品成本与在产品成本界限 虚计发外加工费用虚计发外加工费用 生产余料不入帐，形成帐
48、外资产生产余料不入帐，形成帐外资产生产循环内部控制要点生产循环内部控制要点 NEXT NEXT 1.1.生产循环的职务分离生产循环的职务分离 2 2存货保管控制存货保管控制 3 3存货发放控制存货发放控制 4 4存货盘点控制存货盘点控制 5 5成本核算控制成本核算控制 6 6成本分析控制成本分析控制销售循环内部控制销售循环内部控制1 1、销售循环概述、销售循环概述2 2、销售循环常见弊端、销售循环常见弊端3 3、销售循环内部控制要点、销售循环内部控制要点销售循环图应收帐款处理会计记录发 货授信额定订单处理销售计划收 款 开 票销售循环常见弊端销售循环常见弊端虚计销售收入虚计销售收入,调节利润调
49、节利润销售成本结转不实销售成本结转不实,调节利润调节利润收款方式选用不当收款方式选用不当,造成坏帐造成坏帐销售费用支出失控，成本增大销售费用支出失控，成本增大销售凭证保管不严，造成资产流失销售凭证保管不严，造成资产流失销售循环内部控制要点销售循环内部控制要点 NEXTNEXT 1 1销售循环的职务分离销售循环的职务分离2 2销售定价控制销售定价控制3.3.授信额度控制授信额度控制4.4.销售发票控制销售发票控制5 5销售费用预算控制销售费用预算控制6 6应收帐款应收帐款(坏帐坏帐)控制控制7.7.退货控制退货控制现金管理制度现金管理制度钱帐分管制度现金开支审批制度日清月结制度现金清查制度现金保
50、管制度出纳员和会计人员相互牵制，相互监督，从而减少错误和贪污舞弊的。明确本单位现金开支范围，制定各种报销凭证，规定报销手续和办法，确定各种现金支出的审批权限。清理各种现金收付款凭证，登记和清理日记帐，现金盘点，检查库存现金是否超过规定的现金限额。定期或不定期地对库存现金情况进行清查盘点。来自来自 中国最大的资料库下载中国最大的资料库下载第四部分第四部分 内部控制的实施内部控制的实施第一步第一步 建立良好的控制环境建立良好的控制环境分步骤实施内部控制分步骤实施内部控制监督监督控制控制活动活动风险风险评估评估控制环境控制环境资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通资讯与沟通建立良好的控制环境建立良好的控制环
