1、12n集团化公司财务管控n集团化公司财务管控目标n集团化公司财务管控战略与板块n集团化公司财务管控组织与制度n集团化公司财务管控程序与方法3n集团集团 HOLDING COMPANY =GROUPn集团的生命力集团的生命力 核心竞争能力核心竞争能力（战略与板块）（战略与板块）核心核心运营能力能力（组织、制度与方法）运营能力能力（组织、制度与方法）4集团类型与控制力范围由于企业集团类型多样，业务复杂，我们根据集团战略与组织特征将企业集团划分为财务控制型、战略规划型、业务控制型三种集团类型。这种划分能够较好地反映集团控制范围与控制程度。5项目项目战略规划型战略规划型战略控制型战略控制型财务控制型财
2、务控制型行业类型高速变化、快速增长，或竞争激烈。成熟产业、稳定的竞争环境。多种产业。集团总部任务高度介入业务单位的计划和决策制定，强调集团整体利益最大化。业务单位制定计划，集团检查、评估和监督，适度分权。强调由业务单位制定所有决策。产权及组织结构一级法人治理，强大的集团中心职能部门；共享服务部门（营销、研发等）。多级法人，部分权力下放，重点在于单个业务单位的表现，总部作为战略控制者。业务单元是独立经济体，总部重心是支持和财务控制。对集团资源的控制度集团控制所有资源（包括是资金资金），各业务单位只有资源使用权。集团控制资金资金、品牌、研发、人力，其他资源由业务单位控制并使用。只关注财务指标与结果
3、，只控制资金资金，其他资源由业务单元控制并使用。风险与价值创造重心集团集中定义风险并控制所有风险，业务单位只关注成本控制和价值创造。与资金、研发、人力等相关的风险仍由集团集中定义并控制，业务单位是成本中心和利润中心。集团只控制财务风险，业务单元既是其他资源的控制者也是价值的创造者。6集团类型集团类型 战略控制型业务控业务控制型制型 采购、销售、生产采购、销售、生产资金资金财务财务控制型控制型品牌、研发、品牌、研发、人力、信息系人力、信息系统统集团类型与资源控制模型控制范围控制范围7集团管理面临的挑战如何构建“指挥得动手脚的大脑”，强化出资者监控，锁定风险 n如何规避企业的资金风险、提高资金的使
4、用效率、建立规范的集团资金运行体系 n如何利用信息化工具来聚焦企业的战略目标，理顺企业的业务流程，降低企业的管理成本8财务在集团管理中的功能n战略形成阶段：参与战略评价，控制风险n战略实施之前：组织财务资源，设立财务指标（预算指标）分解战略n战略实施：收集战略实施的数据，反馈集团战略n业绩评价：评价价值创造、考核业绩n分配：利润分配与薪酬分配的基本依据-核心：配置资源、控制风险、分析与考核价值创造9上述功能的实现方式：财务管控n组织与制度实现：财务治理、权责体系划分、资金管理体制与内部控制等n方法实现：预算管理、平衡记分卡等系统的管理制度n信息实现：财务分析与财务预警体系等-10n集团化公司财
5、务管控以集团整体战略目标与财务战略为导向，以全面预算为平台，以投资、筹资、资产、现金流、成本费用、利润及分配为内容，以强化财务决策、控制、预警、评价机制为管理主线，以财审团队建设为依托，是全方位的价值管理体系。11集团整体战略全面预算管理价值管理行为管理投资管理筹资管理资产管理现金流管理收入成本管理利润及分配管理财务决策财务控制财务预警财务评价财审团队管理集团宗旨与理财目标财务战略管理12财务管理目标高速增长收益风险财务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通财务管理机制价值模型：目标战略财务管理价值驱动因素：KVD与FCF价值规划：基于战略的规划与预算体系价值组织：集团财务治理、战略业务单位
6、价值报告：会计核算与价值报告价值控制：资产管理与风险控制价值评价：价值化的KPI和激励约束制度财务战略规划增长财务战略控制财务战略评价公司价值最大化财 务 管理理念财 务 管理方式13n财务管控方式n财务管控方式包括财务分析技术、决策模型、财务制度、文化与沟通，财务管理方式是财务管理流程再造的工具包。如EVA、平衡记分卡、预算循环等管理方式。n财务管控机制n财务管控机制包括：以“目标-战略-财务管理”为主线的价值模型；以“财务治理与战略业务单位”为核心的价值组织；以“KVD与FCF”为基础的价值驱动因素分析；价值规划与全面预算管理体系；会计核算与价值报告（价值定义）；价值控制；价值化的考评制度
7、与激励约束机制14战略与板块（业务）组织与制度管控程序与方法集团化管控集团价值最大化增长盈利风险管控目标15集团化公司财务管控的原则n增长速度、获利能力与风险控制的平衡；n短期财务表现与长期竞争能力的平衡；n集团总部与下属单位集权与分权的平衡；n财务服务与财务监控的平衡；n集团产业经营、货币经营与资本经营的平衡；n集团财务制度与理财文化的平衡。16集团化公司财务管控的重点按照具有国际竞争力的世界级企业财务管理要求，进行专业化、规范化管理；建立集团财务战略体系和理财构架，提升集团财务管理能力、控制力、监督力；提出切实可行的集团总体理财管理理念与体系，并实现集团总部与各事业部、子公司间在控制体系上
8、的有序对接；解决企业的核心问题：增长能力、盈利能力、风险控制能力三者在集团特定环境中的关系。这个关系不仅是集团理财体系金字塔形成的基石，也是产业经营运作的核心17二、集团化管控目标二、集团化管控目标n企业价值最大化企业价值最大化n企业价值最大化的具体表现形式：增长、企业价值最大化的具体表现形式：增长、盈利与风险的三维平衡盈利与风险的三维平衡n进行企业的投融资决策必须建立起对增长、进行企业的投融资决策必须建立起对增长、盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将盈利与风险的三维逻辑关系的认识，并将这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方这一思想贯穿落实于投融资决策的各个方面和每个环节。面和每个环节。18 增
9、长增长（经营规模）（经营规模）盈利（利盈利（利润与经营润与经营业绩）业绩）风风 控控（现金与制度）（现金与制度）增长、盈利与风险控制19企业的战略活动风险与收益b价值创造a价值维持C 可持续价值1。协调与保护2。经营业绩3。价值提升增长风险收益20图示说明n企业的战略活动可以由增长和收益两维组成的平面表现出来，其中可持续的价值创造（c）由价值维持（a）及价值创造（b）共同实现；在这一战略目标的指导下，无论是价值维持还是价值的创造都要关注风险因素在其中发挥作用。21在风险与收益组成的平面中，风险与价值创造之间存在着较为复杂的关系：n在风险与收益均处于较低水平时，风险对股东价值的作用体现在对两者关
10、系的协调上（1），此时的价值管理功能在于对既有价值的维持（a）；n伴随着风险管理范围的扩大，其对收益的影响进一步表现为企业经营业绩的实现（2），同时带来企业的价值创造（b）；n当企业将风险管理的地位提升到整个企业战略管理必要组成部分的高度上，并全面贯穿于企业投融资决策时，只有业绩进一步优化才能持续价值的创造（c），对风险的关注与管理最终带按理股东价值的提升。22投资回报投资回报 资产负债率资产负债率自由现金流自由现金流 FCF资产规模资产规模 资产报酬率资产报酬率价值管理价值管理VBM利润额利润额EBIT风险控制风险控制规模增长规模增长营业收入增长率营业收入增长率战略目标战略目标关键控关键控制
11、因素制因素KPIs项目项目预算预算_成本、成本、税费税费预算预算收入收入预算预算资金资金预算预算预计预计资产资产负债表负债表预计预计损益表损益表预计预计现金现金流量表流量表 资产周转率资产周转率23三、战略与板块管控战略需要回答的问题v企业的愿景和核心竞争能力是什么v年度最为基本的经营目标及其基本策略v需要配置的财务资源24公司战略目标战略问题：今天的核心业务明天的增长业务后天的种子业务财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证如何准备长远业务预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资核心竞争能力、比较优势、平衡管理25企业战略投资决策及执行兼并重组决策：形成对外股权兼并重组决策：内部资产调整内部
12、资本性支出债权投资：形成对外债权短期投资：形成金融资产其他投资融资决策及执行内部积累融资银行贷款资本市场融资：股票、债券、融资券私募其他投融资的有机融合：如融资租赁企业价值最大化目标实现融资方式及融资数量26战略构架原则n多元化与专业化的统一：开发公司层面必然要实行多元化；下一层次尽量保证专业化；n严格进行产业筛选，控制战略风险；n实现长期发展与短期盈利的统一；n充分利用企业的资源（市场资源、品牌资源、财务资源）获取公司超常规发展；n充分认识公司投资约束，完善投资决策机制，审慎投资n投资决策中，相关内控与管理制度先行。27A公司中长期战略体系的构建n战略是根据公司整体战略目标和各主导产业竞争战
13、略的方向选择及其对公司财务管理的要求，通过对公司内、外部环境的客观分析，以公司财务规划和全面预算为基础进行战略的制定和实施，寻求最佳财务行动方针来支持公司价值最大化目标的实现。n战略的关键是在公司快速扩张的趋势下，如何保持投资、负债、权益等财务资源之间的平衡关系。28企业中长期战略的基本取向n战略规划的真正价值在于规划过程本身的未来导向。n遵循价值管理原则，评估公司整体战略。通过对各产业关键成功因素分析来评估公司战略，服务于公司价值增值和盈利模式。n服从集团整体战略。开发公司战略必须在集团整体战略目标下进行规划和设计。n遵循财务稳健。全面考虑国内外金融市场和企业内部的各项风险因素对现金流量的影
14、响，保守地预测收入，充分地估计各项支出，确保公司现金流量充足。n用数据说话。公司战略的研究、形成、表述与实施结果评价建立在财务规划和长短期预算指标基础上。n战略决策集权。与公司管理体制相适应，公司战略研究、制定与实施监督的决策权在公司总部。29公司战略投资战略筹资战略人文战略收缩产业融资战略利润分配战略人才战略核心产业增长产业种子产业产业筛选模型产业经营战略货币经营战略资本经营战略文化战略公司战略体系：包括投资战略、筹资战略和人文战略组成。框架图如下：30投资战略及产业筛选模型n公司投资战略是战略体系的核心内容。投资战略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团战略及财务战略的
15、最终形成提供财务方面的支持。n产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。31n拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有亿人民币的市场容量；（2）产品的周期是否在年以上；（3）是否能与集团现有产业具备整合效应或周期互补效应。n公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同
16、的投资战略和财务支持。32领先地位A不断进化B加速发展C发展领先D密切关注E分期收缩F收获现金G分期收缩H不再投资I市场吸引力竞争地位行业评价矩阵及投资战略分析模型33公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分为“核心产业、增长产业、种子产业和收缩产业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。公司适时对相关产业进行整合。公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体财务战略的形成和实施。34产业筛选与近期可以考虑的投资项目n产业筛选模型n公司投资战略是战略体系的核
17、心内容。投资战略的形成需要通过财务手段和财务数据来证实。产业筛选模型为集团战略及财务战略的最终形成提供财务方面的支持。产业筛选模型指公司对多元化经营的各个产业进行合理的分析评价，并在此基础上做出更优的产业选择与组合安排。该模型包括两个程序：分别是初步筛选和业务评价。拟进入产业的初步筛选程序。公司选择拟进入的产业（含投资进入和并购进入）必须首先符合以下三个标准才能进入业务评价步骤：（1）是否有亿人民币的市场容量；（2）产品的周期是否在年以上；（3）是否能与集团现有产业具备整合效应或周期互补效应。n公司战略业务评价程序。对于公司所有产业（包括业已存在和符合三个标准的拟新进入的产业），根据各自市场吸
18、引力和竞争地位分别确定的强、中、弱三个档次，确定在下面矩阵上的位置，并由此采取不同的投资战略和财务支持。3536n公司在确定投资战略决策时须根据上述有关规则进行产业筛选和再评价，将公司多元化产业划分为“核心产业、增长产业、种子产业和收缩产业”,相应配置不同的财务资源、控制战略和动态战略管理。公司适时对相关产业进行整合。n公司在确定相应产业的投资战略后，须将公司对所属产业发展战略及投资战略细化为财务战略目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体财务战略的形成和实施。37n投资战略中的业务评价模型说明n分别列出产业吸引力和竞争地位各自的关键因素。关键因素总数在10个左右。产业吸引力的关键因素包括
19、影响产业的各种机会与威胁。竞争地位的关键因素包括企业的各种优势和劣势。n市场吸引力主要是指某个产业的市场潜力和整体盈利状况，是一种基于对外部市场的判断。用产业增长率、产业盈利性、市场规模、市场价格以及其它可能的机会与威胁因素等方面进行评价。38n竞争地位主要是指本集团或某个子公司在该产业的竞争地位和获利能力，是一种基于对自身能力的判断。包括相对市场占有率、技术地位、盈利性、规模以及其它可能的优势与劣势因素。n 赋予每个关键因素以权重，其数值由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重确定依据于该关键因素对企业在产业中取得成功的影响程度。所有关键因素的权重总和必须等于1。n按照企业现行战略对每个
20、关键因素及其分项特征进行评分，各分项特征的计分范围为15分，分值越高反映产业吸引力越大或竞争地位越强。n用每个关键因素的权重乘以各分项特征的评分，即得到每个关键因素的加权分数。n将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到产业的产业吸引力和竞争地位加权值。n根据产业吸引力和竞争地位各自的加权值，对集团各个产业进行矩阵定位，筛选出集团应重点关注的产业及相应的战略发展方向。n根据上述矩阵图，将A、D定位为核心产业；B和E定位为增长产业；C定位为种子产业；F、G、H、I定位为撤退产业。39n产业筛选和评价方法举例如下：n（1）首先，编制产业吸引力评价表，计算出某个产业的产业吸引力加权值，见下表：40开发
21、公司拟进入的某产业吸引力评价表关键因素分项特征权重（%）评价分值说明产业生命周期生命周期产品更新02543销售增长率大于10%，属于成长期产品革新快产业增长投资规模预期增长率02054需求旺盛，投资速度快规模大预期增长比较稳定产业规模销售规模用户资源01544销售额高市场容量大用户多且稳定产业盈利性目前盈利水平预期盈利水平025%43投资回报率较高竞争加剧利润有一定程度的稀释其他政策竞争格局01553政策稳定，扶持政策倾向明显市场竞争激烈，分散无垄断现象合计100注：各分项的评分值按15给分。每个关键因素最高10分。根据上表，可计算该产业的产业吸引力加权值=7.7（分）41（2）同理，编制竞争
22、地位评价表，并计算出特定产业的竞争地位加权值，见下表：42开发公司拟进入的某产业的竞争地位评价表关键因素分项特征权重评价分值说明市场占有率市场份额声誉和形象02543市场份额较低不处于同行业领先地位技术地位技术优势研发水平02032现有技术处于中等水平投入少，缺乏有战斗力的研发队伍盈利性销售利润率投资回报率02022各项盈利指标均不容乐观规模生产能力投资规模02542生产能力一般投资规模小财务融资能力成本优势01032融资渠道窄，融资能力一般技术、管理水平欠缺合计100根据上表，可计算该产业的竞争力加权值=5.65（分）。43产业吸引力强中弱（3）分别设定产业吸引力与竞争地位的强（8-10）、
23、中（4-8）、弱（1-4）三个区间根据计算出的加权值，进行产业矩阵定位。x产业强中弱竞争地位44n注解：各分项的评分值采用德尔菲法得出，其中“产业吸引力”主要由外部行业专家评定，“竞争地位”主要由内部高管（专家）评定。n（4）确定相应的投资战略。根据该产业上面的矩阵定位（E“密切关注”类），应视为增长型产业。45四、制度与组织（一）科学进行股权设计，增强集团控制力n参股与控股选择n持股比例弹性设计n控股层级n董事委派n财务总监委派46（二）权责体系n强化集团总部的财务决策力和控制力。集团财务管理以“集权主导、分权为辅、授权依章、用权有度、行权配责”为体制特征，实现“管理扁平化与产权垂直化”的有
24、机结合。n从集权分权上确定集团财务管理“三五权责体制”：n五权集中：集团总部集中全集团的投资决策权、重大筹资权、现金管理权、担保权、财务总监委派权。n五项管理：集团总部重点实施战略预算、动态授权、审计监控、财务风险、财务绩效管理。n五事分权：各事业部、各公司自主经营、独立核算、自计盈亏，拥有内部控制权、购销业务权、研发开支权、营运资金管理权、成本控制权。47（三）管理体制n战略规划 集中决策全面预算”管理模式；n“产权决策目标管理”管理模式。n 48财务分层管理框架股东大会董事会经理层财务总监、经理、财务团队员工出资者理财经营者理财专业理财员工理财预算审批机构预算制定机构预算实施预算组织预算执
25、行49集团总部集团总部(母公司母公司)子公司子公司 项目部项目部投资中心投资中心 利润中心利润中心 成本费用中心成本费用中心集团组织的管理与权责体系集团组织的管理与权责体系 50投资中心(集团总部)利润中心(子公司)利润中心(子公司)成本费用中心(项 目 部 及 各职能部门)成本费用中心成本费用中心成本费用中心51事业部集团总部事业本部控股企业生产车间投资决策中心经营决策中心利润中心成本中心内部利润中心法人非法人非法人法人非法人各层级部门非法人费用中心组织示意图52集集团团财财务务管管理理体体制制的的构构造造强董事会与弱管理层强董事会与弱管理层子公司治理子公司治理结构设计结构设计子公司董事长与
26、总经理分设子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度总部委派制度财务控制机制财务控制机制总部战略限定与投资规划总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度系统、分项授权制度预算审批与监控预算审批与监控 集团统一集团统一MIS或管理报告或管理报告内部审计与外部审计内部审计与外部审计资金集中管理资金集中管理 53四、集团化公司财务管控程序与方法n全面预算管理n资金集中管理n业绩考评体系 n集团信息系统54（一）全面预算管理（一）全面预算管理预算目标预算编制预算监控预算考评公司战略公司战略业绩合同业绩合同薪酬计划薪酬计划55预算能干什么？应该回答什么问题？预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排
27、制度安排 盈利模式盈利模式 战略体系战略体系 控制标竿控制标竿 考核标准考核标准全面预算管理：全面预算管理：整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！56治理结构下的“游戏规则”：公司法公司章程公司预算“预算是法治，决算是人治”57 与企业发展战略相配合的战略保障体系 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评58为什么要推行全面预算管理：为什么要推行全面预算管理：1、量化、量化“宏伟理想宏伟理想”,(执行力）执行力）2、锁定、锁定“风险风险”与与“成本成本”（把握底线）（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。、让部下、员工像股东一样思考和行
28、动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单成绩单”是一个好的管理工具是一个好的管理工具59当前全面预算管理存在的主要问题n预算目标确定缺乏战略统御，效率较低n预算的相对稳定与经营的灵活性的矛盾n预算管理过程中的信息不对称与“泰罗制”倾向n预算考核与业绩评价及薪酬制度挂钩问题n预算的编制主体与责任主体的界定n预算编制的大业务量与实际功用问题n预算调整与追加问题60年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）财务成
29、果预算经营过程预算资源配置预算销售收入规模风险系数成本费用利润营运资产上限预警控制线资产周转速度资金额度薪酬新增投资销售毛利率固定资产经营现金流量61集团全面预算管理的“”(一）集团预算组织体系（二）集团预算导向与预算目标体系（三）集团预算编制程序与方法体系（四）集团预算报告与实施监控体系（五）集团预算考评体系62 XX集团全面预算管理“5S”全面预算组织体系全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算编制体系全面预算报告监控体系全面预算报告监控体系全面预算考评体系全面预算考评体系做什么做什么怎么做怎么做做得怎样做得怎样做了如何做了如何谁来做谁来做63（一）
30、XX集团全面预算组织体系预算决策机构预算组织机构预算监控机构预算编制执行机构集团财务部集团下属各控股企业集团总部职能部门财务部、行政人事部等集团董事会财务委员会64投资回报投资回报关键控关键控制因素制因素战略战略目标目标KPI与监与监控指标控指标 资产负债率资产负债率自由现金流自由现金流 FCF开发面积增长率开发面积增长率 资产收益率资产收益率价值管理价值管理VBM利润表资产负债表现金流量表净利润额净利润额风险控制风险控制规模增长规模增长预算报表与指标预算报表与指标营业收入增长率营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算65（二）集团预算导向与预算目标形成66集团预算目标利润的确定
31、集团预算目标利润的确定集团目标集团目标投资报酬率投资报酬率项目目标利润总项目目标利润总额额项目年度预算目项目年度预算目标标(收入、成本收入、成本、利润目标、利润目标)各控股企业年度各控股企业年度预算目标预算目标集团年度预算目集团年度预算目标利润标利润扣除扣除集团集团总部总部管理管理费用费用预算预算扣除各控股企业年扣除各控股企业年度管理费用预算度管理费用预算67集团总部对地产公司预算利润目标的分解集团总部对地产公司预算利润目标的分解项目年度目标成本项目年度目标成本项目目标成本总额项目目标成本总额该年度成本分配率该年度成本分配率各项目目标利润总额根据集团要求的投资根据集团要求的投资报酬率确定报酬率
32、确定各项目目标成本总额目标成本总额目标成本总额=预计收入目标利润总额预计收入目标利润总额各项目年度目标成本各项目年度预算利润目标地产公司年度预算利润目标汇总汇总(扣除地产公司扣除地产公司管理费用管理费用)68项目成本工程阶段分配率项目成本工程阶段分配率(经验比率经验比率开发阶段成本项目经验比率土地取得土地成本35%前期工程前期工程费5%公共配套工程公共配套设施费9%建筑安装建筑安装费41%后续配套其他费用5%不可预见费5%69建筑公司年度预算目标利润集团总部对建筑公司预算利润目标的确定集团总部对建筑公司预算利润目标的确定项目目标利润总额项目预算成本总额根据集团目标投资根据集团目标投资报酬率确定
33、报酬率确定项目年度预算成本项目预计收入项目预计收入项目目标利润项目目标利润汇总汇总(扣除建筑公司扣除建筑公司管理费用管理费用)根据项目施工图及根据项目施工图及进度计划确定进度计划确定70财务指标净利润利润现金率总资产回报率开发面积增长率非财务指标工程成本息税前利润自由现金流量集团总部下属公司营业收入增长率71预算目标指标体系(1of4)股东大会对总裁班子预算编制指标预算控制指标总资产报酬率营业收入增长率自由现金流量总资产资产负债率目标利润额资产周转率722、预算目标指标体系(2of4)预算指标分解预算编制指标预算控制指标总资产报酬率流动资产周转率自由现金流量经营计划完成率资产负债率成本费用总额
34、目标营业收入增长率收入现金率732、预算目标指标体系(3of4)成本中心的预算目标预算编制目标预算执行目标目标成本经营计划完成度作业质量付现成本降低率返工率742、预算目标指标体系(4of4)费用中心的预算目标预算编制目标预算执行目标费用总额工作质量费用降低率管理费用率753 3、主要预算目标指标定义及计算、主要预算目标指标定义及计算盈利指标：资产收益率(ROA)现金利润率资产周转率增长指标：资产规模增长率营业收入增长率风控指标：资产负债率自由现金流量经营指标：目标成本经营计划完成率成本(费用)降低率76集团预算利润目标体系集团预算利润目标体系集团公司 预算利润目标建筑公司预算利润目标其他所属
35、公司预算利润目标地产公司 预算利润目标项目A项目C项目B项目项目总部管理费77目标利润的测算原理：目标利润的测算原理：（一）顺算法：（一）顺算法：收入（单价销量）收入（单价销量）成本成本费用费用 =利润利润（二）倒算法：（二）倒算法：股利分配额利润留存额经营者奖励股利分配额利润留存额经营者奖励=利润利润（三）投资资产回报率法（三）投资资产回报率法 利润利润=ROA 经营资产额经营资产额 （四）净资产报酬率法（四）净资产报酬率法 利润利润=ROE 净资产额净资产额78总部确定的目标如何下达 公平：鞭打快牛 减少摩擦：会叫的孩子有奶喝 恩威并重：我的心太软原则：A.资本或资源标准，投入产出要求B.
36、市场标准、行业标准C.战略考虑,营业周期79（三）集团预算编制程序与方法体系编什么编什么谁来编谁来编怎么编怎么编预算内容体系的连接预算内容体系的连接预算编制程序、表格与编制方法预算编制程序、表格与编制方法预算编制主体及其责任预算编制主体及其责任WHATWHOHOW801、关于预算编制主体基本原则：81编制主体及其应编预算一览表预算项目责任主体编制主体报送或初审部门1销售预算销售主管部门、主管副总销售主管部门预算工作领导小组相关事业部2生产预算生产主管部门生产主管部门预算工作领导小组相关事业部3采购预算采购主管部门采购主管部门预算工作领导小组4工资及福利费预算主管副总人劳处预算工作领导小组相关事
37、业部5标准成本单生产主管部门预算工作领导小组6责任成本预算各生产车间、分厂各生产车间、分厂生产主管部门7责任成本总预算生产主管部门生产主管部门预算工作领导小组8产品变动生产成本预算主管副总生产主管部门预算工作领导小组相关事业部9产品贡献毛益预算销售主管部门、主管副总销售主管部门预算工作领导小组相关事业部82编制主体及其应编预算一览表（续1）预算项目责任主体编制主体报送或初审部门10其他制造费用预算财审处预算工作领导小组11科研收入预算科研主管部门、主管副总科研主管部门预算工作领导小组兵科院12科研成本预算科研部室科研部室、科研主管部门预算工作领导小组兵科院13项目贡献毛益预算科研主管部门、主管
38、副总科研主管部门预算工作领导小组兵科院14科研费预算各科研部室财审处预算工作领导小组15成员单位管理费用预算成员单位各职能处、成员单位各职能处（成员单位财审处汇总）预算工作领导小组相关事业部集团总部管理费用预算总部各职能部总部各职能部（总部财审部汇总编制管理费用总预算）预算管理办公室16销售（经营）费用预算销售主管部门销售主管部门预算工作领导小组83编制主体及其应编预算一览表（续2）预算项目责任主体编制主体报送或初审部门17成员单位财务费用预算成员单位财审处成员单位财审处预算工作领导小组总部财务费用预算总部财审部总部财审部预算办公室18其他业务收支预算归口管理部门归口管理部门预算工作领导小组1
39、9营业外收支预算财审处预算工作领导小组20零星固定资产购置预算各使用单位资产管理部门预算工作领导小组21成员单位预计损益表总经理财审处预算管理办公室相关事业部集团汇总损益表集团主管副总预算办公室预算委员会84编制主体及其应编预算一览表（续3）预算项目责任主体编制主体报送或初审部门22成员单位资本性支出预算成员单位主管副总成员单位计划处总部计划部总部资本性支出预算集团主管副总总部计划部预算委员会23成员单位投资收益预算成员单位主管副总成员单位计划处总部计划部总部投资收益预算集团主管副总总部计划部预算委员会24现金收支预算财审处财审处预算办公室25自由现金流量预算成员单位主管副总成员单位财审处预算
40、办公室26集团资金预算集团主管副总总部财审部预算委员会27预计资产负债表总经理财审处预算管理办公室相关事业部852、关于编制程序与方法预算编制流程本部分要说明本部分要说明三个层次的预三个层次的预算编制流程算编制流程预算编制总流程集团总部预算编制流程成员企业预算编制流程科研所预算编制流程86预算编制总流程图预算委员会预算办公室计划部科技部财审部成员企业：业务预算利润预算现金收支预算科研所：业务预算结余预算现金收支预算其他总部职能部门 集团总部预算年度预算总表182763成员单位预算3458787预算编制总流程主线nXX集团的预算工作由集团总部预算，成员单位预算、基层预算三个层级构成。其的总线是“
41、两下一上”，含义如下：n第一“下”：年度经营目标逐层分解到总部职能部门及成员单位；n一“上”：集团总部预算和成员单位预算逐级上报和逐级汇总的过程；预算的上报程序是经营目标分解程序的逆向，预算办公室有权对下级报送的预算进行审计，主要考查预算的编制依据是否充分，方法是否合理，总部与成员单位预算方案经审计后再报预算办公室审批。n第二“下”：预算决定与落实过程88全面预算编制流程说明预算委员会依据战略发展要求确定年度经营总目标。预算工作组将年度经营总目标分解为各子目标，并下达至集团总部及成员单位。在预算工作组的领导下，成员单位预算工作小组会同总部归口管理部门编制成员单位预算；与此同时，预算办公室会同集
42、团总部职能部门编制总部预算。成员单位预算工作小组将编制好的预算上报到预算办公室和总部，总部汇总成员单位的四项预算：收入预算、成本预算、预计损益及自由现金流量预算。89全面预算编制流程说明集团总部交总部预算至预算办公室。在此期间，预算办公室、集团总部与成员单位三者之间进行沟通协调，修改调整预算。预算办公室将集团总部预算与成员单位预算上报至预算委员会。预算委员会审批并作最后调整后将预算定稿，预算工作组制定出年度预算总表。年度预算总表下达至总部职能部门与成员单位。90集团总部预算编制流程图332766321上交管理费技术开发费项目收入上交现金利润筹资预算管理费用预算财审部科技部计划部其他职能门资本性
43、支出预算集团财务费用预算新增投资收益预算集团资金预算现有资本性支出自由现金流量汇总预算资本金项目收入集团投资收益资金收入项目资金支出项目22345利息收入等91集团总部预算编制流程说明1、总部财审部编制成员单位自由现金流量汇总预算，得出成员单位自由现金流量总差额。2、总部财审部根据预计损益表附表编制成员单位上交管理费用预算，并预计上交的现金利润与利息等收入，同时编制总部管理费用预算，计算出总部可用资金总额。3、科技部预计技术开发费项目收入，计划部预计资本金项目收入和集团投资收益，这几项构成了整个集团公司收入。财审部会同结算中心依据现有财务状况编制集团财务费用预算。通过以上几个步骤，可以得到集团
44、可用资金总额。4、科技部与计划部编制现有资本性支出预算，包括资本金项目与技术开发费项目。5、财审部根据以上资金收支项目，编制集团资金预算，得到集团资金余缺额。6、计划部结合集团发展战略，进行项目可行性研究，提出资本性支出计划需求，而后将所需资金与集团自由现金流量总额进行比较，批准战略财务均可行的投资项目，编制新增资本性支出预算和新增资本性支出投资收益预算。7、财审部依据集团资金余缺额及与新增资本性支出相关的现金流入流出额编制集团筹资预算。92成员企业预算编制流程图预算管理工作小组成员企业总经理规划部工程部预算部财务部财务费用、管理费用筹资预算销售部销售预算销售费用预算工程物资标准成本设计费定额
45、项目招标标底设计洽商标准工程量计算单工程施工成本预算工程竣工验收支出预算付款计划工程设备、物资预算责任成本预算设计费用预算前期工程成本预算客服部管理费用、付款计划等管理费用预算3491085677111113121117114211预计损益表预计现金收支表行政人事部自由现金流量预算15预计资产负债表1693成员企业预算编制流程说明1、成员企业总经理目标下达至工业企业预算工作小组。2、预算工作小组将分解后的经营目标下达至各业务处室与职能处室。3、销售主管部门根据年度经营目标编制销售预算，上报至财审处及预算办公室。4、生产主管部门依据以销定产的原则编制生产预算。5、各生产环节制定本环节各变动成本项
46、目的标准成本计算单。6、生产主管部门汇总各生产环节上报的标准成本计算单，修改调整后编制标准成本单。7、采购主管部门依据生产预算和各产品标准成本单编制材料采购预算；各生产环节在标准成本计算单及生产预算的基础上，编制本环节可控的责任成本预算，上报至生产主管部门，生产主管部门汇总编制责任成本总预算后，上报至预算办公室。8、在销售预算、产品成本预算的基础上，生产主管部门编制产品贡献毛益预算，上报至财审处和预算办公室。94成员企业预算编制流程说明（续）9、生产主管部门编制固定制造费用预算。10、生产主管部门汇总成本预算的信息分产品类别编制产品成本预算。11、各职能处室编制管理费用预算，销售主管部门编制经
47、营费用预算，财审处编制财务费用预算，采购主管部门编制零星固定资产预算。12、计划处按照已经批准的投资项目编制资本性支出预算。13、财审处依据前面所编制的经营业务预算及资本性支出预算，编制现金收支预算。14、预算工作小组初审后编制出预计损益表与预计现金收支表。15、财审处在预计出现金收支差额后，考虑上交总部管理费用及拟投融资计划，编制自由现金流量预算16、财审处编制预计资产负债表17、预算工作小组将预计财务报表上报至预算办公室。95预算编制流程图预算编制流程图预算管理工作小组预算管理办公室采购主管部门生产主管部门各生产环节财审处财务费用、管理费用筹资预算销售主管部门销售费用预算销售预算直接材料标
48、准成本计算单直接人工标准成本计算单燃料动力费预算变动制造费用标准计算单标准成本计算单生产预算变动生产成本预算产品贡献毛益预算固定制造费用预算责任成本预算采购预算零星固定资产预算其他职能处室管理费用等投资预算3491085677111113121117114211预计损益表预计现金收支表计划处自由现金流量预算15预计资产负债表1696(四)集团预算报告与监控体系n内容：n 预算报告的内容、格式、流程等。n 预算预警制度（红、绿、黄灯制度）与n 预算分析会议n 预算授权与调整制度n 预算指标与资金控制与成本费用管理的对接。97预算过程监控预算过程监控执行审批执行审批调整调整/追加追加分析制度分析制
49、度工作会议工作会议执行审批权限执行审批权限执行审批程序执行审批程序调整调整/追加条件追加条件调整审批程序调整审批程序调整审批权限调整审批权限预算差异分析预算差异分析红绿灯制度红绿灯制度工作例会频率工作例会频率会议关注事项会议关注事项资金控制资金控制98n预算调整控制预算调整控制n1.预算调整条件n2.预算调整的权限与程序992、预算调整、预算调整/追加审批追加审批(一一)预算调整预算调整/追加的涵义追加的涵义预算调整是指由于集团或成员单位内外部环境或战略重点发生变化，原预算调整是指由于集团或成员单位内外部环境或战略重点发生变化，原有预算出现重大偏差而不再适宜时，而对原有预算实施的增、减调整修有
50、预算出现重大偏差而不再适宜时，而对原有预算实施的增、减调整修改工作。改工作。预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，需要增加新的预算项目的过程。务，需要增加新的预算项目的过程。(二二)预算调整条件预算调整条件 各职能部门、各成员单位必须强化预算的各职能部门、各成员单位必须强化预算的“刚性刚性”约束机制，不得随意约束机制，不得随意进行调整、追加或其他变更。只有出现重大影响事件时才可考虑调整问进行调整、追加或其他变更。只有出现重大影响事件时才可考虑调整问题题.“重大重大”是指对原预算值的影响度超过是指对原预算值
