1、人力资源战略与规划第一章第一章 总总 论论学习目标1.了解：人力资源和人力资源管理的含义，人力资源战略与规划的发展；2.理解：人力资源战略、人力资源规划、人力资源战略规划和人力资源业务规划的内涵，人力资源战略与规划的地位和意义；3.掌握：人力资源战略与人力资源规划的关系，人力资源战略与规划的过程。第一节 人力资源战略与规划的基本问题一、基本概念一、基本概念（一）人力资源战略（一）人力资源战略人力资源战略的定义：人力资源战略的定义：作为企业战略的下属概念，人力资源战略是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。是企业
2、关于人力资源活动的长远性的决策和方略。麦当劳：先育人、后用人链接：沃尔玛的人力资源战略体系人力资源战略的层次：人力资源战略的层次：宏观（国家）、中观（行业）、微观（企业）案例启迪：案例启迪：TCL的人力资源战略体系的人力资源战略体系TCL的愿景是成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业，其具体战略就是国际化。为此，TCL建立了与之相适应的国际化人力资源管理战略体系。在选才过程中，采取了外聘和内部选拔并重的用人策略以及“空降”中高层人才的用人方式；在用才的过程中，重视不同文化背景下员工管理的差异；建立了立体化的人才培养体系，关注员工成长，为员工创造机会已成为TCL秉持的核心价值理念之一。图1 T
3、CL的人力资源战略体系（二）人力资源规划（二）人力资源规划是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程。按照层次，可以将人力资源规划划分为对人力资源战略实施做出整体安排的人力资源战略规划和将战略规划具体化为可操作计划的人力资源业务规划。（三）人力资源战略规划（总体规划）（三）人力资源战略规划（总体规划）人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。人力资源战略规划包括数量、结构、素质规划和政策、预算规划。（四）人力
4、资源业务规划（四）人力资源业务规划人力资源业务规划是人力资源战略规划的展开和具体化，是一系列可指导管理职能活动的规划方案的组合，其执行结果应能保证人力资源战略规划目标的实现。具体包括招聘配置规划、培训规划、企业对员工的职业生涯规划、薪酬福利规划和人员流动与缩减规划等。二、人力资源战略与人力资源规划的关系二、人力资源战略与人力资源规划的关系（一）相同点（一）相同点都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。（二）不同点（二）不同点1、人力资源战略是人力资源规划的前提人力资源战略是人力资源规划的前提 在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；在工
5、作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。2、人力资源规划是人力资源战略的延伸、人力资源规划是人力资源战略的延伸人力资源规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。（三）人力资源战略与人力资源规划的整合（三）人力资源战略与人力资源规划的整合在人力资源战略在20世纪90年代被提出之前，只有人力资源规划的概念。早期企业仅仅将人力资源规划作为一项单独的人力资源管理职能来进行管理。现在的趋势是两者融合起来。知识拓展：人力资源战略与规划逐步系统化知识拓展：人力资源战略与规划逐步系统化 21世纪，企业面临着更加不确定的经营环境，企业人力
6、资源管理必须应对不确定性环境的挑战。人力资源战略与规划作为人力资源管理的顶层内容，主要决定着人力资源管理的绩效，从而影响着企业战略目标的实现。人力资源战略与人力资源规划在制定过程中虽有先后次序之分和侧重层面之别，但在实践中，两者交叉关联，已经成为不可分割的统一整体。人力资源规划包括战略规划和业务规划，其中战略规划内容本身就是连接人力资源战略与人力资源规划的交叉关联部分。随着制定人力资源战略与人力资源规划所依据的内外部环境的不确定性越来越突出，复杂性程度越来越高，人力资源战略与人力资源规划在制定与实施过程中，两者的交叉关联内容和程度越来越高，从而融合为系统化的人力资源战略与规划。三、人力资源战略
7、与规划的地位和作用三、人力资源战略与规划的地位和作用（一）人力资源战略与规划的地位（一）人力资源战略与规划的地位 如果把企业的人力资源管理看作一幢大厦，那么HRSP就是这座大厦的屋顶，它引领企业人力资源管理职能的运行，且以其他人力资源管理活动为支撑。（二）人力资源战略与规划的作用（二）人力资源战略与规划的作用 1、对企业整体的作用、对企业整体的作用是企业战略的核心，有助于实现企业目标，有助于企业形成独特是企业战略的核心，有助于实现企业目标，有助于企业形成独特而持续的竞争优势。而持续的竞争优势。2、对人力资源管理职能的作用、对人力资源管理职能的作用为为hr部门的各项活动设定目标和计划，提高部门的
8、各项活动设定目标和计划，提高hr部门的工作质量和部门的工作质量和价值。价值。四、人力资源战略与规划的一般过程四、人力资源战略与规划的一般过程p29案例启迪：人力资源战略和规划的重要性案例启迪：人力资源战略和规划的重要性 说起飞龙集团的发家史很简单，创办人姜伟20世纪80年代初毕业于辽宁省中医学院曾任辽宁省中药研究所药物研究室主任。1990年10月26日，飞龙集团是一个注册资金只有75万元、职工几十人的小企业：1991年实现利润400万元：1992年实现利润6000万元：1993年、1994年两年连续利润超过2亿元。这家企业靠飞燕减肥茶起家，后来开发出延生护宝液，井飞速发展。正如总裁姜伟的话就是
9、：“一个高科技产品加一点小资本，聚沙成塔。”1996年6月，姜伟看到公司存在的巨大危机，决定进入休整，对公司进行全面整治，但姜伟的改革并没有实质性的改观飞龙集团。集团总裁姜伟经过两年的反思，终于写出了一篇我的错误的万言书，历数了自己的20条大错误，这便是后来在全国引起巨大反响的总裁的20大失误。悟出集团的“二十大失误”，其中与人力资源战略和规划相关的有四条：1没有一个长远的人才战略，没有人才储备构想；2没有对人才结构进行战略性设计；3没有一个完整的选择和培养人才的规章；4人才结构不合理造成企业各部门发展不均衡。姜伟最后总结道：“总之，人才战略的失误是集团成立6年来最有影响的一个错误。”由此可见
10、，一个企业的兴衰离不开人力资源战略和规划。第二节 人力资源战略与规划的发展一、人力资源战略与规划的发展历程一、人力资源战略与规划的发展历程（一）萌芽产生阶段：（一）萌芽产生阶段：资本主义早期，基本没有此职能。资本主义早期，基本没有此职能。19世纪末，重点是如何从劳动世纪末，重点是如何从劳动力市场上获得熟练工人和提高工人的工作效率。单独的规划功能。力市场上获得熟练工人和提高工人的工作效率。单独的规划功能。（二）发展阶段：（二）发展阶段：20世纪世纪60年代以后，重点放在人才的供需平衡尤其是管理和专业年代以后，重点放在人才的供需平衡尤其是管理和专业技术人才。一些企业开始既考虑战略，有考虑人力资源的
11、行动方案。技术人才。一些企业开始既考虑战略，有考虑人力资源的行动方案。但人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成。但人力资源战略与规划作为一个整体还没有形成。（三）成熟阶段：（三）成熟阶段：20世纪世纪80年代以来，重点是高管的培养与接班计划、企业并购重年代以来，重点是高管的培养与接班计划、企业并购重组计划、企业文化变革。企业开始使用技术和工具确定人力资源战略，组计划、企业文化变革。企业开始使用技术和工具确定人力资源战略，并将人力资源战略与规划联系起来。并将人力资源战略与规划联系起来。第二节 人力资源战略与规划的发展二、人力资源管理面临的新环境二、人力资源管理面临的新环境（一）经济全球化（一）
12、经济全球化 要求企业从全球视角重新考虑人力资源管理的角色和价值增加问题，建立要求企业从全球视角重新考虑人力资源管理的角色和价值增加问题，建立新的模式和机制来应对日益多变的复杂环境。新的模式和机制来应对日益多变的复杂环境。（二）网络信息化（二）网络信息化通过现代信息技术手段（如通过现代信息技术手段（如ehr）进行人力资源管理，有利于）进行人力资源管理，有利于hr部门把工作重部门把工作重心转移到核心工作上来。心转移到核心工作上来。（三）知识经济（三）知识经济经济发展将越来越多地建构在知识和信息的基础上，创造知识的人的作用越经济发展将越来越多地建构在知识和信息的基础上，创造知识的人的作用越发重要。发
13、重要。（四）管理变革（四）管理变革企业组织结构正朝着网络化、扁平化的方向发展，组织的兼并、重组成为趋企业组织结构正朝着网络化、扁平化的方向发展，组织的兼并、重组成为趋势。要求企业改变过去势。要求企业改变过去hrm只是内部职能管理的观念和做法，而要充分发挥只是内部职能管理的观念和做法，而要充分发挥hrm的战略作用。的战略作用。三、人力资源战略管理理论和实践的若干新发展三、人力资源战略管理理论和实践的若干新发展（一）战略人力资源管理（SHRM）战略人力资源管理的核心思想就是将企业的人力资源管理活动与经营战略的制定和实施有机结合起来，使战略能够获得企业人力资源活动的有力支持，从而获取竞争优势。战略人
14、力资源管理传统的人力资源管理HR的职责职能专家业务管理人员焦点与内部及外部客户的合作关系员工关系HR的角色变革的领导者和发起者变革的追随者和响应者创新迅速、主动、整体缓慢、被动、零碎时间视野短期、中期、长期（根据需要）短期控制有机的、灵活的，根据成功的需要官僚的角色、政策、程序工作设计广泛的、灵活的，交叉培训，团队紧密型的劳动部门、独立、专门化关键投资人、知识资本、产品经济责任投资中心成本中心（二）人力资源管理外包战略（outcourcing of hrm）是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的hrm工作外包给从事该项业务的专业机构，并向对方支付服务报酬的一种hr战略。外包为企业人力
15、资源战略与规划的选择拓宽了思路，提示企业可以考虑将人力资源管理的薄弱业务外包出去，提高人力资源管理的效率和效益。三）人力资源管理国际化战略人力资源管理国际化就是适应企业国际化战略发展的人力资源管理，最有代表性的是跨国公司的人力资源管理。1.文化移植策略2.文化嫁接策略I以母公司制定的政策框架为基础，国外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。3.文化融合策略不以母公司文化作为主体文化，而是根据子公司的战略目标，树立共同价值观和远景，通过跨文化沟通、培训等途径，逐步减少员工之间的文化差异，达到不同文化的融合与和谐。（四）人力资源管理雇主品牌战略（四）人力资源管理雇主品牌战略（Employer
16、Branding）人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识，促使企业提出和实施打造雇主品牌这种新的人力资源战略。雇主品牌是企业在人力资源市场的定位，是对企业未来、现有和已离职雇员树立的品牌形象。观点聚焦观点聚焦1-2：雇主品牌：雇主品牌Ewing（2002）等学者认为，雇主品牌建设涉及在潜在的劳动力市场上建立这样一种形象，即与其它企业相比，本企业是最佳的工作场所。但是，学者们也认为，雇主品牌建设也需要建立雇主和员工们的情感关系，这是从内部建设雇主品牌。如西方著名咨询机构Versant Works认为，雇佣体验，或者说员工的工作感受，是雇主品牌建设的基础，它既涉及有形的工资、福利等，也涉及无形的
17、组织文化、学习和成长机会、被尊重和认可及管理风格等。事实上，雇主品牌的品牌关系对象既包括潜在的员工，也包括在职员工和离职员工，应该综合从外部品牌和内部品牌的两个角度理解和建设雇主品牌，实现两者的有机统一。链接：2006年中国最佳雇主企业老总与12所知名学校的对话第二章 企业战略与人力资源战略本讲内容 一、企业战略与人力资源战略的关系 二、企业生命周期与人力资源战略 三、人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴学习目标 1.了解：企业生命周期演变各阶段的特点及其人力资源战略管理的任务；2.掌握：企业战略与人力资源战略的关系；人力资源部门和管理者为何和怎样成为企业的战略合作伙伴。先思后学（1）
18、金融危机背景下的企业战略与人力资源战略调整？先思后学（2）金融危机带来了企业经营与发展环境的深刻变化，应对环境的新变化和新挑战，企业必须审时度势、运筹帷屋，有针对性和前瞻性地进行企业总体战略的调整。企业总体战略的调整，必然带来人力资源战略的相应调整；而人力资源战略的调整，也将支撑和影响企业战略的实施乃至进一步的调整和升级。对于任何企业来说，企业战略与人力资源战略的有效互动和配合，将会不断促进两者之间的转换和升级，从而推动企业的持续发展。一、企业战略与人力资源战略的关系1.企业战略与人力资源战略的基本关系（1）企业战略决定人力资源战略（2）人力资源战略支撑和影响企业战略的实施 人力资源战略与企业
19、战略的关系是一种动态适应和调整的关系，这种调整是在两者的相互作用与影响下不间断地持续进行的。正是这种动态中的适应、调整、再适应、再调整，保证了企业战略和人力资源战略的生命力。2.企业战略与人力资源战略关系的实践形式 企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略 行政关系 单向关系 双向关系 一体化关系 四种关系下人力资源管理的特点及对企业战略的影响 人力资源管理活动 人力资源管理部门的地位 人力资源管理部门对企业战略的参与 结果 行政关系孤立的人事日常事务处理较低层次服从 无机会，不参与企业战略的形成和实施 停留在人事管理的水平，企业战略难以有效实施 单向关
20、系 人力资源部门根据企业战略制定和实施人力资源战略 中高层次服从 参与战略实施，没参与战略形成 由于没有参与企业的战略制定，导致企业战略难以成功实现 双向关系 在形成战略过程中提出建议，将人力资源问题一并考虑，进而实施企业战略 较高层次服从和建议 既参与战略形成，也参与战略实施 彼此相互依赖，较好地保证战略制定，能成功实施 一体化关系 人力资源管理活动完全融入企业战略的制定、实施之中 决策层决策、执行 持续的、全面的参与企业战略的制定、实施 彼此相互依赖，较好地保证战略制定，能成功实施 1.企业生命周期的演变 所谓企业的生命周期是指企业象生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的过程，我们
21、将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段 二、企业生命周期与人力资源战略2.生命周期各阶段的特点与人力资源战略管理的任务创业阶段的企业特点（1）企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富灵活性和成长性（2）企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚（3）企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心 创业阶段人力资源管理的特点（1）企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独挡一面，支撑一个部门（2）人力资源管理工作缺乏实际经验，工作量不大，但工作难度很大（3）企业尚未建立起规范的人力资源管理体系
22、创业阶段人力资源战略管理的任务（1）吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要（2）制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展（3）发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础成长阶段企业的特点（1）企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长（2）企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成（3）企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用 成长阶段企业人力资源管理的特点（1）企业对人力资源数量的需求不断增长，迫切需要扩充员工队伍（2）对员工的素质和能力提出了更高
23、的要求（3）需要更为有效率和规范化的管理促进企业发展成长阶段人力资源战略管理的任务（1）确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要（2）完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展（3）建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道成熟阶段企业的特点（1）企业的发展规模、销量及利润等都达到了发展中的最高水平（2）企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用（3）企业的灵活性和控制性达到平衡，资金充盈，决策能得到有效实施，是企业真正的黄金阶段 成熟阶段企业人力资源管理的特点（1）企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个人在企业中的作用开始下降（
24、2）企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退（3）各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力可能下降成熟阶段企业人力资源战略管理的任务（1）激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力（2）激励手段多样化，吸引和留住创新人才，充分发挥企业创新人才的作用（3）加强培训，更新员工知识和技能企业衰退阶段的特点（1）企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张（2）企业可能官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生（3）员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为会减少甚至消失 衰退阶段人力
25、资源战略管理的任务（1）人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩（2）员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低（3）敬业精神弱化，企业缺乏激励上进的组织气氛 衰退阶段人力资源战略管理的任务（1）妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效率（2）调整企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件 三、人力资源部门和管理者应成为企业的战略合作伙伴1、人力资源管理者的四个角色（1）公司整体战略的制定者（2）行政管理专家（3）员工激励者（4）变革推动者2、成为企业战略合作伙伴的要求（1）主动性（2）战略性（3）前瞻性 案例：谷歌与李开复本章
26、小结1.企业战略决定人力资源战略，人力资源战略支撑和影响企业战略的实施；二者在实践中已由行政、单向、双向互动转向一体化关系，在此背景下，要求人力资源部门和管理者成为企业的战略合作伙伴。2.在企业发展的创立、成长、成熟及衰退的不同阶段，需要根据各阶段企业发展的要求，制定不同的人力资源战略。第三章 环境分析与供求预测 学习目标学习目标 1.了解：人力资源环境分析与供求预测的概念、意义及内容。2.领会：人力资源环境分析方法，环境分析宏观、中观和微观三个层面所包含的因素及其对人力资源的影响。3.掌握：人力资源战略环境分析、需求预测与供给预测的基本方法。案例案例 JD公司投资项目的人力资源环境分析公司投
27、资项目的人力资源环境分析 JD公司是一家实力雄厚的集团公司，近几个月来，公司的高层管理人员正在进行一项重大的投资决策：在西部经济欠发达地区进行上亿元的巨额投资，建立大型的纸模生产企业。传统的包装材料有许多是木材和不可降解的塑料生产而成，这些材料有的造成资源的浪费，如木材等等，有的造成污染，如发泡聚苯乙烯、聚乙烯、聚丙烯等等。使用由稻草、麦秸和芦苇等待处理的农业废弃物和野生资源生产的纸模材料，是一种新型的包装材料，它既可以缓解自然资源的过度开采和使用，利用这些废弃和野生的资源；还可以减少环境的污染，净化环境。因此，具有较好的发展前景。JD公司在西部某省经济欠发达地区考察以后，发现该地区稻草、麦秸
28、和芦苇等纸模产品原料的资源十分丰富，交通运输非常便利，从原材料和生产的角度来说，是理想的纸模生产基地，于是，JD公司组织有关的人员对在该地区投资建立国内最大的纸模生产基地进行论证和决策。其中包括人力资源管理方面的分析和论证。公司人力资源总监是一名经验十分丰富的资深管理人员。为了对当地的人力资源环境进行深入详尽的了解，他几次去当地进行实地的调查。最后，将有关人力资源方面的主要问题总结如下：1 当地的劳动力资源十分丰富，有大量的没有技能的劳动力，而且劳动力的成本很低；2 在当地劳动力资源的结构中，具有工业生产技能的熟练工人很少，原有的一些熟练工人大多也去经济发达地区打工，当地的熟练工人的数量远远不
29、能满足新建企业的大量需求；3 如果在当地建立大型的纸模生产企业，需要相当数量的中高级的专业技术人员和管理人员，对企业的生产和经营进行管理，而这些人员在当地严重短缺，企业必须从其它地区招聘和引进这类人员；4 由于该地区的经济较落后，生活条件较差，要招聘和引进中高级的专业技术人员和管理人员，有一定的难度，而且需要提供优厚的薪酬福利待遇，其标准远远高于公司目前的水平。5 由于当地的劳动力缺乏必要的劳动技能，如果在当地建立大型的纸模生产企业，必须对大量的当地员工进行必要的入职培训和岗前培训。人力资源总监将这些问题向公司作了详细的书面和口头汇报，希望这些问题在投资分析和论证时进行进一步的讨论和研究。问题
30、：1、请分析当地的人力资源环境，指出当地人力资源环境存在哪些优势和问题？2.你认为应当采取怎样的措施，才能招聘和留住那些高级的专业技术人员和管理人员？第第2题分析：题分析：难点在于中高层技术管理人才的配置，建议以下几个办法难点在于中高层技术管理人才的配置，建议以下几个办法 1、基层人才提升本地化，对于本地招募的基层熟练员工中周期性晋、基层人才提升本地化，对于本地招募的基层熟练员工中周期性晋升一批基层技术或管理人才升一批基层技术或管理人才 2、中基层技术管理人才储备本地化，与当地中专高职院校合作，定、中基层技术管理人才储备本地化，与当地中专高职院校合作，定期吸引学校人才，作为公司技术管理储备，也
31、可吸引当地大学生回乡期吸引学校人才，作为公司技术管理储备，也可吸引当地大学生回乡工作工作 3、核心技术管理人才空降，从公司本部或者其他地区招募过去，当、核心技术管理人才空降，从公司本部或者其他地区招募过去，当然最好在本省招募，薪资方面可以以项目补贴或者出差补贴等形式增然最好在本省招募，薪资方面可以以项目补贴或者出差补贴等形式增加，这批人一方面支持前期运作，更重要的是培养当地公司人员的管加，这批人一方面支持前期运作，更重要的是培养当地公司人员的管理与技术水平，强化建立第二梯队人才，待当地公司的人力资源结构理与技术水平，强化建立第二梯队人才，待当地公司的人力资源结构成熟一些的时候，就可以撤退了。成
32、熟一些的时候，就可以撤退了。4、总之前期运作中，招募和培训是重中之重，如何合理衔接生手劳、总之前期运作中，招募和培训是重中之重，如何合理衔接生手劳动力、熟练劳动力、基层技术管理人才、中高层技术管理人才几个层动力、熟练劳动力、基层技术管理人才、中高层技术管理人才几个层次是决定这个工厂是否能运作的关键。次是决定这个工厂是否能运作的关键。第一节 概述 一、环境分析与供求预测的涵义（一）环境分析的涵义（二）供求预测的涵义 二、环境分析与供求预测的内容（一）环境分析的内容（二）供求预测的内容一、环境分析与供求预测的涵义 人力资源环境分析是指对能够影响人力资源管理活动的各种因素进行分析。人力资源供求预测分
33、为需求预测和供给预测，是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求和供给的数量和质量进行预测。二、环境分析与供求预测的内容外部环境内部环境宏观环境中观环境微观环境政治法律经济人力资源市场科学技术社会文化国家产业政策产业结构预测产业生命周期产业的市场状况产业变革驱动因素竞争者人力资源现状企业的组织结构企业文化工会非正式组织企业的其他部门表3-1 企业人力资源环境分析的内容 人力资源供求预测分为供给预测与需求预测，即对未来一段时间内企业对人才的需求和企业内外对企业所需人才的供给状况进行定性和定量的预测，以使人力资源满足企业的发展需要。二、环境分析与供求预测的内容第二节
34、 环境分析 一、环境分析的原则、步骤和基本方法 二、宏观环境分析 三、中观环境分析 四、微观环境分析（一）环境分析的原则（二）环境分析的步骤（三）基本分析方法一、环境分析的原则、步骤和基本方法（一）环境分析的原则 1客观性原则 2全局性和重点突出性原则 3系统性原则 4发展性原则 第一步，收集信息。第二步，信息的分类、整理和评估。第三步，制成关系图。（二）环境分析的步骤 1PEST分析法 PEST分析是指宏观环境的分析，分析是指宏观环境的分析，P是政治是政治(Political System)，E是经济是经济(Economic)，S是社会是社会(Social)，T是技术是技术(Technolo
35、gical)。2SWOT分析法 SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。（三）基本分析方法二、宏观环境分析（一）政治环境 http:/ 1数量分析 2人员类型分析 3年龄构成分析 4职位构成分析:主管职位与非主管职位的比例 5人员素质分析第三节 人力资源需求预测 一、人力资源需求预测的含义及影响因素 二、人力资源需求预测方法 人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能人力资源需求预测是依据组织的发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所需员工的力及岗位要求，综合考虑各种因素，对未来所
36、需员工的类型进行估计的活动。类型进行估计的活动。质量质量数量数量一、人力资源需求预测的含义及影响因素人力资源需求的影响因素（一）企业外部因素 1.经济发展水平 2.产业结构 3.技术水平 4.国家产业政策（二）企业内部因素 1.企业战略的变化 2.企业的发展状况二、人力资源需求预测典型方法1、回归分析法、回归分析法指的是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归是一元线性回归分析。（一）定量预测方法（一）定量预测方法 确定适当的与雇用人数有关的组织因素；找出历史上组织因素与劳动力数量之间的关系；预测将来某一年的人员需求 第一步第一步第二步第二步第三步第三步一元线性回归的例子 假设
37、一个学校对教师的数量影响最大的因素是学生的数量，经过若干年份的积累，得到以下统计数据（表3-8）：学生数量 200，240，300，360，390，450，520，550，590，620，680，740，800 教师数量 17，19，27，30，36，42，50，51，56，62，69，73，80 设学生数量是X，教师数量是Y，假设两者之间线性相关，回归方程为：Y=a+bX 则系数a和b的计算公式为别为：代入本例中得：a=-6.32,b=0.11，则回归方程为：Y=-6.32+0.11X 假设成立。所以如果预测未来学生数量增长为1000人时，教师的需求量为：趋势外推法是企业人力资源需求量在时间
38、上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是：将企业人力资源需求量作为横轴，时间为纵轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。缺点：缺点：过于简单，只能预测人力资源需求的大概走势。优点：优点：实用性比较强。2、趋势外推法、趋势外推法例如，可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假如计划在今年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。那么，如果人均销售额保持不
39、变，在今年就需要增加6名销售人员，在下一年，又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。这种方法是根据过去的经验，把组织未来的业务活动水平转化为人力需求的预测方法，其原理是借助劳动生产率和组织业务总量之间的关系来对所需的人力资源数量进行折算的一种方法。经营活动=人力资源的数量人均生产率 3、转换比率法、转换比率法4、预算控制法、预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是，企业制定年度人力成本预算后，将企业的总预算分解到公司的各部门，各个部门在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的
40、具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。例如：同样要完成全年的业务量，一种方案是用100个人，每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人，每月每人人工费用为11，000元。如果部门人工费用预算为99，0000。应该用几个人？方案1：人工费用=10，000*100=1，000，000 方案2：人工费用=11，000*90=990，000 因此，根据预算控制法，该部门应该用90个人，而不是100个人。5、行业比例法、行业比例法 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人员之间存在一定的
41、比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源类和财务管理类人员。例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1：100，某企业有业务人员1500人，则人力资源人员配备数为1500*0.01=15人。6、标杆对照法、标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值。假如某电视分销企业，产业平均值为每年3,000台销量配置1人，
42、公司现况为1.4人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长12%，公司手机全国每年总销量=1,000,000台，预估明年销量增长20%（200,000台），可根据标杆对照法计算人力需求：1、按照行业标杆值人力预计：1,200,000台/3,000台=400人 2、公司人力预估调整：400人*1.4=560人3、因生产力提高12%而调整公司人力预估：560人/1.12=500人 因此建议公司销售人员配备人数为500人。（二）定性预测方法（二）定性预测方法现状现状规划规划法法德尔德尔菲法菲法管理管理者经者经验法验法零基零基预测预测法法驱动驱动因素因素预测预测法法零基零基预测预测法法7、计
43、算机模拟法、计算机模拟法 计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法。这被比喻为在一个“虚拟的世界”里实验，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要在电脑模拟的虚拟环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身的复杂动态进行分析，得到未来需求的人力资源配置方案。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普遍及应用。1、提出预测目标和要求确定专家组，、提出预测目标和要求确定专家组，准备资料准备资料2、提出预测问题、提出预测问题3、修改预测结果（听取专家意见）、修改预测结果（听取专家意见）4、进行最后测算，请专家最后把关、进行最后测算，请专
44、家最后把关1、德尔菲法、德尔菲法 专家组专家组第一轮第一轮结果结果第二轮第二轮结果结果第三轮第三轮结果结果第四轮第四轮结果结果预测组织预测组织预测结果预测结果调查表调查表1调查结果调查结果2（反馈（反馈1）调查结果调查结果3（反馈（反馈2）调查结果调查结果4（反馈（反馈3）人力资源需求人力资源需求退休人员数退休人员数辞职、辞退数辞职、辞退数2、现状规划法、现状规划法组织总体人力资源需求组织总体人力资源需求事业部事业部1人力需求人力需求事业部事业部2人力需求人力需求事业部事业部3人力需求人力需求项目组项目组1人力需求人力需求项目组项目组2人力需求人力需求项目组项目组3人力需求人力需求项目组项目组
45、4人力需求人力需求项目组项目组5人力需求人力需求3、管理者经验法（自下而上预测法）、管理者经验法（自下而上预测法）4、零基预测法、零基预测法 零基预测法不以组织现有员工数量为基础来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司，这个位置则不会自动补充人。因此，公司必须进行人力资源需求分析，以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时，也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。5、驱动因素预测法、驱动因素预测法该方法的原理是某些与企业的本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，并进而决定人员的配置需求。影响人员需求的因素包括：a.产量方面的变化（
46、收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）；b.所提供服务的变化（数量、质量、速度等）；c.客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）；d.新资本投资（设备、技术等）。影响人员需求的因素影响人员需求的因素产量方面的产量方面的变化变化所提供服务所提供服务的变化的变化客户关系方客户关系方面的变化面的变化新资本投资新资本投资5、驱动因素预测法（续）、驱动因素预测法（续）第四节 人力资源供给预测一、人力资源供给的影响因素（一）内部人力资源供给的影响因素（1）员工自然流失（2）员工的内部流动（3）员工跳槽（二）外部人力资源供给的影响因素（1）企业所在地的人力资源现状（2）企业所在地对人才的吸引
47、程度（3）企业自身的吸引程度（4）预期经济增长（5）全国范围的职业市场状况内部人力资源供给预测方法内部人力资源供给预测方法接续计接续计划法划法马尔马尔可夫可夫链法链法管理管理人员人员置换置换图图相关矩相关矩阵法阵法二、内部人力资源供给预测方法二、内部人力资源供给预测方法技能清技能清单法单法姓名部门科室工作地点填表日期到职日期出生年月工作职称教育背景学位种类毕业时间学校专业工作经历工作单位起止时间担任何种工作培训背景培训主题培训时间培训机构技能技能种类证书志向是否愿意到其他部门工作？是否是否愿意担任其他类型的工作？是否是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验是否需要接受何种培训？改善目前的技能和绩效提
48、高晋升所需的经验和能力愿意接受何种指派1、技能清单法 制定这一计划的过程是：确定计划包括的工作岗位范围、确定每个关键职位上的接替人选、评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求、确定职业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。内部人力供给预测内部人力供给预测 它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定有那些人员可以补充企业的重要职位空缺。事业部张三 0李四 2资格代码0：可马上提升1：一年内可提升2：两年内可提升A部门王五 1赵六 2B部门陈七 0刘八 2C部门黄九 2田十 2 内部人力供给预测内部人力供给预测如果我们用横轴来代表时间（年份），用纵轴
49、来代表职位的级别，就可以得到一个人员接续预测模型。如图所示：3 12 9 3425 54 29137 3 129 34265431137 0125235101（9）1（25）2+2（29）11（7）2（22）（24）4+2AB提升上去D C外部招聘 E提升上来F G退休+辞职（提升受阻）H其中：B=D+HA2=A1+C2+E1-D1-F1-G1 第一年第二年内部人力供给预测内部人力供给预测是一种可以用来进行组织的内部人力资源供给预测的方法，它的基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。岗位岗位人员调动的概率人员调动的概率PMSJ离职合伙人（合伙人（P P）0.800.20
50、经理（经理（M M）0.100.700.20高级会计师（高级会计师（S S）0.050.800.050.10会计员（会计员（J J）0.10.60.20岗位岗位初期人员数初期人员数P PM MS SJ J离职离职合伙人（合伙人（P P）40328经理（经理（M M）8085616高级会计师（高级会计师（S S）120696612会计员（会计员（J J）1602410432预计的人员供给量预计的人员供给量4040626212012011011068685、相关矩阵法、相关矩阵法主要工作种类当前人力状况预计人力状况净变化调动晋升辞职退休解雇其他总需求1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员
