1、 人力资源研究汇报人力资源研究汇报1职位评价职位评价1.HR管理总括管理总括2.总体规划总体规划3.定岗定编定岗定编4.职位分析职位分析5.绩效管理绩效管理6.职位评价职位评价7.薪酬设计薪酬设计2职位评价职位评价1/3/2023构建系统科学的人力资源管理平台是现代企业实现战略目标的构建系统科学的人力资源管理平台是现代企业实现战略目标的基本手段基本手段人力资源管理系统人力资源管理系统战略与组织战略与组织人力资源规划人力资源规划考核考核薪酬激励薪酬激励职位分析职位分析公司战略公司战略经营计划经营计划组织结构组织结构培训发展培训发展职位评价职位评价招聘甄选招聘甄选定岗定编定岗定编3职位评价职位评价
2、1.HR管理总括管理总括2.总体规划总体规划3.定岗定编定岗定编4.职位分析职位分析5.绩效管理绩效管理6.职位评价职位评价7.薪酬设计薪酬设计4职位评价职位评价人力资源规划（HRP)也称人力资源计划，是指在组织发展战略和经营规划的指导下，预测和分析员工的供需平衡，以满足组织在不同阶段对员工的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。注意：1、人力资源规划要以组织发展和经营规划为基础。2、人力资源规划应该包括两个部分的活动，一是对组织在特定时期内的员工供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。3、人力资源供给与需求的预测应从数量和质量两方面进行。人力资源规
3、划实质上是人力资源数量、结构、素质的规划2.1 2.1 人力资源规划概述人力资源规划概述5职位评价职位评价2.2 2.2 人力资源规划程序人力资源规划程序6职位评价职位评价人力资源规划人力资源规划人力资源供给人力资源供给预测预测人力资源需求人力资源需求预测预测人力资源存量人力资源存量分析分析德尔非法回归预测法业务函数法马尔科夫法 替换单法数量分析模型结构分析模型素质分析模型流动分析模型核心人力资源规核心人力资源规划划核心人力资源定义模型核心人员继任模型2.3 2.3 人力资源规划常用工具模型人力资源规划常用工具模型7职位评价职位评价1.HR管理总括管理总括2.总体规划总体规划3.定岗定编定岗定
4、编4.职位分析职位分析5.绩效管理绩效管理6.职位评价职位评价7.薪酬设计薪酬设计8职位评价职位评价定岗定编定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到职位设计3.1 3.1 定岗定编概述定岗定编概述9职位评价职位评价3.2
5、3.2 定岗定编工具方法定岗定编工具方法定岗定编定岗定编定编定编定岗定岗劳动效率定员法业务数据分析法本行业比例法职能分解法预算控制法业务流程分析法组织分析法关键使命法流程优化法标竿对照法德尔非法FJA职务分类系统设备定员法岗位定员法10职位评价职位评价理顺组织结构的第一步需要在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系三三种种不不同同的的管理模管理模式式对比对比总部的核心总部的核心职能职能管理目标管理目标总部与下属总部与下属分公司的关分公司的关系系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务
6、管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分分权权集集权权3.3 组织分析法：组织分析法：STEP1，理顺管控模式，理顺管控模式11职位评价职位评价部门部门职责职责培训培训招聘方案实施招聘计划制订 培训方案实施培训计划制订培训体
7、系建立与维护招聘招聘劳动关系劳动关系招聘体系建立与维护 劳动合同管理劳动关系办理员工关系协调绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理薪酬体系维护 薪酬发放管理 薪酬分析绩效体系维护组织集团各部室进行绩效考核 绩效考核结果处理与反馈 法定福利管理企业文化企业文化企业文化修订完善企业文化宣传企业品牌传播组织分析法：组织分析法：STEP2，职责梳理，职责梳理示例示例12职位评价职位评价理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系6、部门业务指标的设计、评估及考核职责董事会总经理分管副总其它副总一、
8、策略议题1、中长期市场发展规划2、品牌发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理市场部4、基础及专项市场调研制度和报告5、品牌管理决定权复核权 审核权建议权 建议权复核权决定权建议权 审核权复核权决定权 建议权 决定权 建议权 决定权 决定权 建议权 决定权 建议权 决定权参议权 决定权示例示例组织分析法：组织分析法：STEP3，各项职责落实到具体部门，各项职责落实到具体部门13职位评价职位评价n例如，公司市场部内工作可再划分为市场
9、策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。组织分析法：组织分析法：STEP4 STEP4 在部门内部对职责、任务再进行细化分在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上类，再分解到各个岗位上总公司总公司子公司子公司子公司子公司市市场场营营销销网网络络市场策划员市场策划员市场调研员市场调研员品牌管理员品牌管理员客客服服新新产产品品品牌管理员品牌管理员示例示例14职位评价职位评价1.HR管理总括管理总括2.总体规划总体规划3.定岗定编定岗定编4.职位分析职位分析5.绩效管理绩效管理6.职位评价职位评价7.薪酬设计薪酬设计15职位评价职位评价职务分析职务
10、分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。4.1 职务分析职务分析16职位评价职位评价4.2 职位分析工具方法职位分析工具方法职位分析职位分析职位调查问卷职位调查问卷职位信息职位信息收集方法收集方法职位说明书职位说明书问卷法访谈法工作
11、日志法现场观察法资料分析法PQA问卷MPDQ问卷新华信职位调查问卷职位说明书基本内容新华信职位说明书范本素质模型素质模型技能模型技能模型17职位评价职位评价基本基本信息信息岗位名称：岗位名称：部门经理岗位编号：岗位编号：所属部门：所属部门：XX公司XX部岗位编制：岗位编制：岗位等级：岗位等级：岗位类别：岗位类别：高层领导直接上级：直接上级：分管副总工资等级：工资等级：直接下级：直接下级：部门人编制时间：编制时间：工作工作关系关系职责职责概述概述依据公司的业务或职能战略，在分管副总的领导下，制定和实施某业务/职能的规划，为确保部门实现既定的工作目标担负直接责任。对内工作联系对内工作联系公司内部沟
12、通的部门对外工作联系对外工作联系公司外部沟通对象部门经理部门人员分管副总4.3 4.3 职务说明书应用职务说明书应用贡献范围、管理范围确定依据据此确定沟通对象选择各评价因素权重依据本职位主要的贡献性质、贡献水平定编18职位评价职位评价任职任职资格资格内容内容必备条件必备条件教育水平教育水平学历要求学历要求大专以上学历专业要求专业要求相关业务或职能管理专业工作经验工作经验具备三年以上中大型相关业务或职能管理工作经验 核心能力核心能力具备优化公司的整体能力必需的能力（如：市场开拓能），体现公司的管理思想、价值观专业能力专业能力创新创新建立、完善部门管理体系，并对其加以修改沟通沟通具备说服沟通能力，
13、与公司内、外部人员进行沟通能力管理管理具备监督、指导部门员工工作的能力知识知识1.掌握部门业务/职能体系的专业知识2、熟悉公司所处行业。通用技能通用技能1.会电脑操作，具备基本的网络知识；2.一定的英语能力。个性与品质个性与品质1、责任心强、作风严谨、忠诚敬业、以身作则；2、有良好团队合作以及开拓创新精神。工作工作条件条件工作地点：办公室、车间、户外使用设备：计算机、办公设备、及其他专业设备工作时间：较固定工作环境：很少/有时/经常/通常/频繁处于舒适/轻度危害/中度危害/高度危害/极度危害的工作环境。知识、技能参考依据各评价因素评价等级的依据危害程度、频率评价依据能力素质要求19职位评价职位
14、评价1.HR管理总括管理总括2.总体规划总体规划3.定岗定编定岗定编4.职位分析职位分析5.绩效管理绩效管理6.职位评价职位评价7.薪酬设计薪酬设计20职位评价职位评价使命愿景战略目标平衡计分卡年度计划预算控制计划控制运营结果战略规划业绩衡量运营过程控制战略规划、绩效管理、运营过程控制（预算、计算控制）关系5.1 绩效管理绩效管理21职位评价职位评价1/3/20235.2 考核管理体系的常用工具模型考核管理体系的常用工具模型考核考核个人个人绩效考核绩效考核组织组织业绩评价业绩评价个人个人发展潜力考核发展潜力考核财务指标评价法平衡计分卡经济增加值评估法工作态度考核三百六十度考核图尺度考核法排序法
15、关键事件法行为锚定等级评价法目标管理法关键绩效指标法关键能力指标考核职业素质考核22职位评价职位评价3.3 指标体系设计整体思路指标体系设计整体思路经营类目标经营类目标责任类目标责任类目标重点工作类目标重点工作类目标部门责任及关联指标部门责任及关联指标KPI指标GS指标关键事件指标KPIKPI指标指标关键事件指标关键事件指标GSGS指标指标分解分解分解分解公司目标公司目标岗位责任指标岗位责任指标班站责任及职责指标班站责任及职责指标部门职责部门职责部门职责指标部门职责指标KPI指标GS指标提炼提炼分析分析整理整理部门指标部门指标指标1指标2指标3岗位职责岗位职责岗位职责指标岗位职责指标KPI指标
16、GS指标.提炼提炼KPI指标GS指标.班员指标班员指标指标1指标2指标3.岗位指标岗位指标指标1指标2指标3.分析分析整理整理职责1职责2职责3指标1指标2指标3.分解分解提炼提炼职责1职责2职责3公司公司指标指标3412523职位评价职位评价需要采用关键绩效指标考核的岗位特征需要采用关键绩效指标考核的岗位特征岗位对公司业务、或履行管理职责有直接影响的岗位岗位有明确的以目标为导向的绩效要求相对于岗位重要性、岗位价值而言，用关键绩效指标考核的成本较低适合采用行为规范考核的岗位特征适合采用行为规范考核的岗位特征岗位性质主要是从事日常事务性的操作，属于服务性、支持性工作岗位工作主要是执行上级具体指令
17、，没有业务决策内容和管理职责，对公司整体运作的影响较小相对于岗位重要性、岗位价值而言，用关键绩效指标考核的成本（绩效数据收集、考核执行等）极高经营/业务性行政职能性和操作性高层基层岗位责任大，高度与目标结合，以结果为导向例如，公司/基层领导层、业务部门负责人岗位责任大，与目标结合，与职责高度结合例如，职能类部门负责人以日常工作的执行为主例如，本部专职和基层的非班员、班组岗位有比较明确的工作目标，结合结果和职责行为例如，部分业务部门的关键职位对于不同岗位的考核方式划分示意图对于不同岗位的考核方式划分示意图以行为规范以行为规范考核为主考核为主以关键绩效以关键绩效指标考核指标考核以关键绩效以关键绩效
18、指标考核指标考核关键绩效指关键绩效指标与行为规标与行为规范相结合范相结合基本概念二：行为规范适用的岗位范围基本概念二：行为规范适用的岗位范围24职位评价职位评价1.HR管理总括管理总括2.总体规划总体规划3.定岗定编定岗定编4.职位分析职位分析5.绩效管理绩效管理6.职位评价职位评价7.薪酬设计薪酬设计25职位评价职位评价 大势职位评价是咨询专家在研究国、内外职位评价工具的基础之上，结合多年管理咨询实践，通过大量的数据事实和严谨的逻辑推理，科学分析最终归纳总结出大势职位评价系统。本职位评价方法适合于对企业各类岗位的价值进行测评。职位评价体系构成：1、本评价体系包含6个因素既贡献、创新、沟通、管
19、理、知识、危害；2、每一职位都是一个投入、转化、产出的过程；6.1 大势职位评价简介大势职位评价简介知识管理贡献创新沟通危害职位价值职位价值投入投入工作过程工作过程产出产出26职位评价职位评价6.2 大势职位评价体系大势职位评价体系评分A评分B贡献性质创新要求创新难度表一表二贡献贡献六因素六因素十二维度十二维度创新创新沟通沟通管理管理知识知识危害危害贡献水平沟通性质沟通对象表三管理程度管理范围表四知识深度知识广度表五知识深度知识广度表六评分C评分D评分E评分F权重x1权重x2权重x3权重x4权重x5权重x6评分评分权重权重岗岗 位位 价价 值值 分分 数数27职位评价职位评价6.3 职位评价工
20、具（职位评价工具（1）1 11 1 贡献因素得分转换表贡献因素得分转换表 贡献水平贡献性质12345微弱 部分 直接 较大重大1交付层 10152025302操作层15202530353战术层 3540454555654战略层50607080905远景层60708090100维度各层级定义范围解释1交付层2操作层3战术层4战略层5远景层12 贡献性质定义贡献性质定义 贡献水平标准尺度 12345微弱部分直接主要重大衡量标准参考尺度10%1015152013 贡献水平定义贡献水平定义示示 例例对每一因素各维度等级进行定义依据各维度等级查此表得出各岗位些因素评分示例：销售部经理示例：销售部经理28
21、职位评价职位评价6.4 6.4 总体工作程序总体工作程序完成标准岗位说明书评价前准备工作确定评价方法和因素表确定标杆岗位专家组培训统计组培训试打分修正评价工具全部岗位分值排序总结、撰写报告组建专家统计组岗位梳理，列岗位清单准备阶段准备阶段培训阶段培训阶段总结阶段总结阶段评价阶段评价阶段评分检验正式打分不合理情况，重新评分29职位评价职位评价1.HR管理总括管理总括2.总体规划总体规划3.定岗定编定岗定编4.职位分析职位分析5.绩效管理绩效管理6.职位评价职位评价7.薪酬设计薪酬设计30职位评价职位评价科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：
22、内部公平、外部公平和自我公平公平和自我公平薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进行比较时，应当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承担的职责和工作的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付能力的基础上三大公平建立在企业的支付能力的基础上123外部公平外部公平内部公平内部公平自我公平自我公平7.0 薪酬设计原则薪酬设计原则31职位评价职位评价固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况基本现金收入基本现金收入补贴补贴变动现金收入变动现金收入
23、福利福利基本现金收入Base Salary现金收入总额Total Cash固定现金收入Guarantee Cash总薪酬Total Remuneration7.1 薪酬结构薪酬结构32职位评价职位评价赠予或者购买企业股票；以某一固定价格购买公司的股票期权作为长期激励的股票有强制持有期要求，（3-5年）；期权企业许可在一定时间内行权（7-10年)长期激励根据岗位评估结果确定根据任职者技能评估结果确定，受任职者能力水平影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目标完成情况确定奖金空间一般在年初业绩合同中标明，受任职者业绩水平影响固定薪酬浮动薪酬公司福利法定福利总薪酬总薪酬福福 利利现金总收入现金总收入
24、人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期服务奖俱乐部会员出差政策医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险总薪酬构成总薪酬构成33职位评价职位评价浮动薪酬（浮动薪酬（VPVP）现金收入总额（现金收入总额（TCTC）销售提成收益分享计划绩效工资/计件工资固定薪酬（固定薪酬（GCGC）年功工资岗位工资津贴中长期激励（年薪、股权、期权）物补书报费学历职称独保费无差异项并入岗位工资差异项保留绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：销售提成：收益分享：中长期激励：总经理特别奖：总经理特别奖固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得；浮动薪酬属于激励性收入，能否
25、全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益；岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得的薪酬回报。薪酬构成薪酬构成示 例34职位评价职位评价确定薪酬结构确定薪酬结构“基于岗位+业绩的薪酬模式”是远东集团选择的主流薪酬模式，但根据公司目前不同类型岗位特点，可采用不同的薪酬构成要素组合。岗位类型岗位类型薪酬主要构成要素薪酬主要构成要素高管层岗位基本年薪+绩效年薪+补贴+收益分享+中长期激励（股权等）+特殊奖罚+福利非销售类岗位岗位工资+绩效工资+补贴+特殊奖罚+福利销售类岗位岗位工资+绩效工资+补贴+超额销售佣金+特殊奖罚+福利其中：1、岗位
26、工资可以拆分为（基本工资+岗位津贴），体现了岗位价值本身给与任职者的薪酬回报保障作用；2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，体现了对司龄、学历、职称的重视和鼓励；3、收益分享：根据公司年度收益状况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的高管人员，体现经营层个人受益与公司总体效益的紧密挂钩；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目标时获得的薪酬回报，和岗位工资一起构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、超额销售佣金：指实际销售业绩超出预期销售目标的部分所应获得的提成奖励，体现了对任职者突出销售业绩的激励；6、特殊奖罚：针对任职者的特殊贡献和失误给与的奖罚，体现了对重大、例外事件的激励；7、福利
27、：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币形式待遇。35职位评价职位评价“岗位工资+绩效工资”一起构成了反映岗位价值的现金总收入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，体现岗位风险与收益的差异35：6550：5060：4055：4550：5045：5545：5560：4070：3065：3560：4055：4555：4570：3080：2075：2570：3065：35基层员工中层管理高管层销售业务类 销售支持类 职能服务类 技术研发类特征特征岗岗位位工工资资固定收入部分岗位工资的高低与岗位等级相关随着岗位变化而变化绩绩效效工工资资变动收入部分绩效
28、工资的高低与岗位等级相关绩效工资基数与岗位工资有一定的比例关系根据考核结果进行上下浮动生产管理类 生产制造类设置原则：设置原则：高风险、高回报高风险、高回报岗位业绩对公司的价值贡献和影响越大，浮动比例越高；岗位业绩对组织的影响越直接，浮动比例越高；外界环境对本岗位的影响越大、变数越多、工作风险越大，浮动比例越高。36职位评价职位评价得得分分范范围围51 76101126151176201226251276301326351 376 401 426 451 476 501 526 551 576 601 626 65175100125150175200225250275300325350375
29、400 425 450 475 500 525 550 575 600 625 650 675职职等等1 12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25得得分分范范围围67670172675177680182685187690192695197610011026105110761101112611511176700725750775800825850875900925950975100010251050107511001125115011751200职职等等26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 373
30、839404142434445467.2 7.2 确定职位等级矩阵确定职位等级矩阵37职位评价职位评价划分岗位序列划分岗位序列 将岗位划分为销售业务类、销售支持类、职能服务类、技术研发类、生产管理类、生产制造类六个序列，同时每个序列又按层级高低划分为三个层次，形成一个岗位分类矩阵；矩阵上每个方格所包含岗位的薪酬结构比例不同，以体现岗位风险和价值贡献的差异；销售业务类以及技术研发类是目前公司的核心岗位序列；具体的岗位类别界定见下表38职位评价职位评价充分考虑到四特公司的战略定位、所处的发展阶段和不同区域地理位置上的差异性,建议四特公司采取“保持者”，逐步向“跟随者”过渡为使现有薪酬逐步纳入规范的
31、薪酬体为使现有薪酬逐步纳入规范的薪酬体系，在实现内部公平的基础上，逐步系，在实现内部公平的基础上，逐步过渡到外部竞争性；过渡到外部竞争性；薪酬调整策略是：在实现内部公平性薪酬调整策略是：在实现内部公平性的基础上，原则上不做大的调整，使的基础上，原则上不做大的调整，使现有薪酬水平向规范的薪酬体系实现现有薪酬水平向规范的薪酬体系实现平稳过渡；通过年度绩效考核对薪酬平稳过渡；通过年度绩效考核对薪酬进行调整，逐步拉开差距。进行调整，逐步拉开差距。领先者领先者跟随者跟随者保持者保持者薪酬水平领先策略薪酬水平领先策略薪酬水平跟随策略薪酬水平跟随策略人工成本优先策略人工成本优先策略战略目标战略目标薪酬策略薪酬策略7.3 薪酬水平薪酬水平39职位评价职位评价设计薪酬水平曲线原始薪酬水平曲线现金总收入（包括岗位工资和绩效工资，不包括补贴。缩写：TC）是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平。40职位评价职位评价中位值以上部分中位值以下部分7.4 薪酬带宽设计薪酬带宽设计41职位评价职位评价薪酬档次划分薪酬档次划分
