1、一、实战背景：一、实战背景：1 1、中原地产总监、中原地产总监5 5年年2 2、易居地产副总、易居地产副总3 3年年二、主讲课程：二、主讲课程：1 1、房地产狼性销售技巧的提升训练房地产狼性销售技巧的提升训练2 2、房地产狼性高效团队执行力训练房地产狼性高效团队执行力训练3 3、房地产头狼中高层管理提升训练房地产头狼中高层管理提升训练三、联系方式三、联系方式闵老师博客：闵老师博客：http:/ 闵老师视频：闵老师视频：http:/ 1：232633916232633916群群2 2：128556262128556262群群3 3：128616124128616124群群4 4：21214702
2、52121470252房地产中层管理能力提升修炼 -主讲：闵新闻 -日期：6月26日目录一、房地产中层管理角色定位一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理制度标准二、房地产营销管理制度标准三、房地产中层管理关键行为三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造五、房地产高绩绩效团队打造34第一眼你看到了什么？5小故事 大启示你是在建大教堂吗？闵老师观点：闵老师观点：战略决定定位战略决定定位格局决定结局格局决定结局C:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培
3、训 鹰的重生鹰的重生.flv.flv 一、理解管理6讨论：什么叫管理？讨论：什么叫管理？p管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以达到组织目标的过程。管理职能：1、计划、2 组织、3 领导、4 控制管理对象：1、人力、2、物力 3、财务、4、信息管理一门科学，又一种艺术1 1、管理涵义、管理涵义 二、中层主管角色定位7经营决策者计划组织者监督执行者下级下级角色角色同级同级角色角色上级上级角色角色重点：想明白基层没有表达的意思重点：想明白基层没有表达的意思重点：放大高层的意思重点：放大高层的意思重点：内部客户、供应商重点：内部客户、供应商3.3.承上承
4、上 承担承担单位职责 达成达成组织目标 执行执行上司的指示 2.2.启下启下 做好做好组织的管理 带领带领团队达成任务 资源充分有效发挥发挥1.1.平行间平行间 协调协调 公关公关 描述你心中所希望的部属?81.2.3.4.描述你心中所希望的上司?91.2.3.4.目录一、房地产中层管理角色定位一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理标准案例二、房地产营销管理标准案例三、房地产中层管理关键行为三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造五、房地产高绩绩效团队打造1011 标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式在绿城房产集团在
5、绿城房产集团致力于致力于成为中国成为中国最具完整价值的房地产企业最具完整价值的房地产企业这一这一战略发展目标战略发展目标的的指引下指引下，在绿城营销公司要锻造，在绿城营销公司要锻造思想统一思想统一、内功扎实内功扎实、执行到位执行到位、勇担重任勇担重任的一流营销队伍的要求下，公的一流营销队伍的要求下，公司要求各营销部工作司要求各营销部工作过程标准化过程标准化、工作要求精细化工作要求精细化、工作效能工作效能精益化精益化。基于以上指导思想，基于以上指导思想，20112011年绿城营销队伍导入销售案场年绿城营销队伍导入销售案场“1+11+1”销售服务模式，通过销售服务模式，通过模式创新强化服务品质模式
6、创新强化服务品质，通过，通过梯队梯队衔接储蓄后备力量衔接储蓄后备力量，通过，通过专业、管理双通道强化工作效能专业、管理双通道强化工作效能，最，最终在终在客户服务品质客户服务品质、员工业务技能员工业务技能及及整体队伍状貌整体队伍状貌等方面获得等方面获得全面提升与革新。全面提升与革新。同时，通过置业顾问同时，通过置业顾问“1+11+1”的搭配组合形成基本作战单元，的搭配组合形成基本作战单元，实施更为实施更为主动积极主动积极的的客户拓展客户拓展与与前置营销前置营销。12 标准项目营销部工作职能 项目营销部日常工作职能主要分为项目营销部日常工作职能主要分为4 4个模块。个模块。（“小公司小公司”）营销
7、管理营销管理客户服务客户服务项目拓展项目拓展本体建设本体建设13 标准项目营销部工作职能项目营销工作项目营销工作营销营销管理管理客户客户服务服务项目项目拓展拓展本体本体建设建设案场案场管理管理市场市场调研调研行政行政管理管理策划策划推广推广数据数据档案档案可研可研分析分析资源资源库库建立建立培训培训考核考核梯队梯队建设建设绿城绿城会员会员服务服务客户客户维护维护14 标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式营销部经理营销部经理营销部副经理营销部副经理置业顾问置业顾问/策划执行策划执行置业顾问置业顾问/业务行政业务行政置业顾问置业顾问/绿城会绿城会置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业助理置业
8、助理置业顾问置业顾问营销部助理经理营销部助理经理行政管理组织架构图行政管理组织架构图1 1营销部经理营销部经理15 标准项目营销部组织架构“1+1”销售服务模式业务管理组织架构图业务管理组织架构图2 2营销部经理营销部经理/副经理副经理1+11+1销售销售服务小组服务小组1+11+1销售销售服务小组服务小组1+11+1销售销售服务小组服务小组置业助理置业助理经理经理/置置业顾问业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问1+11+1销售销售服务小组服务小组置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问/业务行政业务行政置业顾问置业顾问/策划执行策划执行置业顾问置业顾问/绿城会绿城会置业助理置业助理说明：说明：“1
9、+1”1+1”销售服务小组把业务行政、策划执行、绿城会等工作销售服务小组把业务行政、策划执行、绿城会等工作分解兼任，分解后由组长负责，组员配合执行。分解兼任，分解后由组长负责，组员配合执行。16 标准项目营销部人员动态配置表表表1 1 单个项目营销部人员配置标准单个项目营销部人员配置标准岗位名称岗位名称公寓及城市综合体公寓及城市综合体别墅别墅1515万万以下以下15-5015-50万万5050万以万以上上1010万以万以内内10-2010-20万万2020万以万以上上部门经理部门经理1 1人人1 1人人1 1人人1 1人人1 1人人1 1人人部门副经理部门副经理0 01 1人人1 1人人0 0
10、1 1人人1 1人人置业助理经理置业助理经理1 1人人1 1人人1 1人人1 1人人1 1人人1 1人人置业顾问置业顾问（含兼职人员（含兼职人员及置业助理）及置业助理）5-65-6人人6-76-7人人8-98-9人人5 5人人5-65-6人人7 7人人合合 计计7-87-8人人9-109-10人人11-1211-12人人7 7人人8-98-9人人1010人人备注：营销策划岗位配置受项目开发阶段影响较大，销售中心开放，开盘及项目备注：营销策划岗位配置受项目开发阶段影响较大，销售中心开放，开盘及项目交付等阶段都是影响营销策划岗位配置的重要节点。交付等阶段都是影响营销策划岗位配置的重要节点。17 标
11、准项目营销部人员动态配置表表表2 2 单个项目营销部人员动态配置标准单个项目营销部人员动态配置标准备注：同一团队负责销售多个项目且在同一案场的，每增加一个项目，根据实际备注：同一团队负责销售多个项目且在同一案场的，每增加一个项目，根据实际情况增加情况增加1-21-2个个“1+1”1+1”销售服务小组。销售服务小组。产品产品类别类别项目规模项目规模前期前期阶段阶段销售中销售中心开放心开放开盘持开盘持续销售续销售尾盘期尾盘期（末次销售）（末次销售）交付期交付期注销期注销期公寓及公寓及城市综城市综合体合体1515万以下万以下2 2人人6 6人人7-87-8人人6 6人人4 4人人1 1人人15-50
12、15-50万万2 2人人6 6人人9-109-10人人6 6人人4-54-5人人1 1人人5050万以上万以上 2 2人人7 7人人11-1211-12人人7 7人人5-65-6人人1 1人人别墅别墅1010万以内万以内 2 2人人6 6人人7 7人人5 5人人4 4人人1 1人人10-2010-20万万 2 2人人6 6人人8-98-9人人6 6人人4-54-5人人1 1人人2020万以上万以上2 2人人6 6人人1010人人6 6人人4-54-5人人1 1人人“1+1”销售服务模式组合原则“1+1”1+1”销售服务组长人员候选资格销售服务组长人员候选资格1 1、非主持部门工作的副、非主持部
13、门工作的副经理（置业经理）经理（置业经理）2 2、置业助理经理、置业助理经理3 3、上年度销售冠军、上年度销售冠军4 4、历年业绩突出的置业、历年业绩突出的置业顾问顾问“1+1”1+1”销售服务组长确认流程销售服务组长确认流程或或 岗位配置满员状态的项目营销部备注：如当地有新项目拓展需要，可适当配置备注：如当地有新项目拓展需要，可适当配置1-21-2名置业助理。名置业助理。非主持部门工作的副经理非主持部门工作的副经理（置业经理）（置业经理）置业顾问置业顾问+置业助理经理置业助理经理上年度销售冠军上年度销售冠军历年业绩突出的置业顾问历年业绩突出的置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置业顾问置
14、业顾问岗位配置满员状态的项目营销部岗位配置满员状态的项目营销部“1+1”销售服务模式组合原则岗位配置缺编状态的项目营销部岗位配置缺编状态的项目营销部备注：特殊重点项目可在营销公司总经理审批后适当配置备注：特殊重点项目可在营销公司总经理审批后适当配置1-21-2名置业助理。名置业助理。非主持部门工作的副经理非主持部门工作的副经理普通置业顾问普通置业顾问+置业助理经理置业助理经理上年度销售冠军上年度销售冠军历年业绩突出的置业顾问历年业绩突出的置业顾问普通置业顾问普通置业顾问普通置业顾问普通置业顾问 置业助理（新员工）置业助理（新员工）“1+1”销售服务模式组合原则销售服务小组组长职责销售服务小组组
15、长职责职责职责1 1、完成、完成自我日常客自我日常客户户接待工作；接待工作；2 2、协助、辅导组员、协助、辅导组员对对重点难点客户重点难点客户进进行背景调研、需求行背景调研、需求分析；分析；3 3、制定、制定个性化置业个性化置业方案方案并对最终成交并对最终成交进行推进与指导；进行推进与指导；职责职责4 4、对组员进行、对组员进行“传、传、帮、带帮、带”培养培养及指导，及指导，分阶段提高组员各项分阶段提高组员各项业务能力；业务能力；5 5、在限定时间内、在限定时间内（根据集团（根据集团新员工新员工辅导办法辅导办法）带培出带培出合格的置业顾问合格的置业顾问。“1+1”销售服务模式组合原则销售服务小
16、组组员销售服务小组组员置业顾问职责置业顾问职责1 1、置业顾问具备、置业顾问具备独立开展客独立开展客户接待、客户拓展户接待、客户拓展的能力；的能力；2 2、协助组长做好、协助组长做好客户服务衔客户服务衔接、补台接、补台等工作；等工作；置业助理职责置业助理职责置业助理在组长及部门负责置业助理在组长及部门负责人的指导下分四个阶段逐步人的指导下分四个阶段逐步展开展开销售服务工作销售服务工作；“1+1”销售服务模式组合原则置业助理成长阶段置业助理成长阶段具备具备1 1年及以上年及以上行业经验的新员工行业经验的新员工（3-63-6个月）个月）第一阶段第一阶段（1-21-2个月）个月）以项目熟悉、以项目熟
17、悉、后勤服务后勤服务保障为主要保障为主要工作；工作；无行业经验的无行业经验的新员工新员工（9-129-12个月）个月）第二阶段第二阶段（1-21-2个月）个月）开始专项沙开始专项沙盘讲解、样盘讲解、样板房讲解等板房讲解等工作；工作；第三阶段第三阶段（1-21-2个月）个月）开始参与客户开始参与客户初次接待初次接待、客户后续、客户后续服务等工作；服务等工作；第四阶段第四阶段经考核晋经考核晋升为正式升为正式 置业顾问。置业顾问。第一阶段第一阶段（3-43-4个月）个月）以项目熟悉以项目熟悉、后勤服务、后勤服务保障为保障为主要工作；主要工作；第二阶段第二阶段（3-43-4个月）个月）开始专项开始专项
18、沙盘讲解、沙盘讲解、样板房讲解样板房讲解等工作；等工作；第三阶段第三阶段（3-43-4个月）个月）开始参与客开始参与客户初次接待户初次接待、客户后续、客户后续服务等工作；服务等工作；第四阶段第四阶段经考核晋经考核晋升为正式升为正式 置业顾问。置业顾问。“1+1”销售服务小组工作案例 销售主管销售主管S S是部门最早的一位同事，客户资源积累丰富，是部门最早的一位同事，客户资源积累丰富，与老客户之间的情感也维系得非常好，经常有老客户介绍新的与老客户之间的情感也维系得非常好，经常有老客户介绍新的客户前来看房。项目热销期间，客户前来看房。项目热销期间，S S往往一整天跑在工地现场忙往往一整天跑在工地现
19、场忙着带客户看房源，因而经常没有时间更好得处理客户的签约工着带客户看房源，因而经常没有时间更好得处理客户的签约工作和各种售后服务。作和各种售后服务。置业顾问置业顾问C C是当时刚进公司半年的新员工，工作积极努力，是当时刚进公司半年的新员工，工作积极努力，在销售方面，具有能够快速的让客户锁定房源，下定购买的优在销售方面，具有能够快速的让客户锁定房源，下定购买的优势，并且在售后服务方面也有自己独特的处理方式。但是作为势，并且在售后服务方面也有自己独特的处理方式。但是作为新进员工，客户资源的相对缺乏让新进员工，客户资源的相对缺乏让C C很是苦恼，一定程度上挫很是苦恼，一定程度上挫伤工作积极性。伤工作
20、积极性。【工作案例】取长补短 合作博赢“1+1”销售服务小组工作案例 分管领导看到此情况，提出分管领导看到此情况，提出“自由组合结对子自由组合结对子”的的合作模式。合作模式。20092009年年1010月份，在营销策划部内，全面展开月份，在营销策划部内，全面展开营销人员老带新或强强组合，结为对子的工作模式，两营销人员老带新或强强组合，结为对子的工作模式，两个人在工作上互相协助，互相补台，互相督促，共同完个人在工作上互相协助，互相补台，互相督促，共同完成销售任务。成销售任务。在热销期客户来访量较多的时候，往往会碰到同时在热销期客户来访量较多的时候，往往会碰到同时多组客户来访，于是两人根据接待风格
21、不同做好分工，多组客户来访，于是两人根据接待风格不同做好分工，C C负责在销售部接待客户，推荐房源；负责在销售部接待客户，推荐房源；S S负责在工地带客户负责在工地带客户看看C C所推荐的房源，说服客户下定；等客户决定下单，再所推荐的房源，说服客户下定；等客户决定下单，再由由C C负责在销售服务中心为其签约。整个流程中，两人不负责在销售服务中心为其签约。整个流程中，两人不断用电话沟通，互相配合，促进客户成交。断用电话沟通，互相配合，促进客户成交。“1+1”销售服务小组工作案例 因为因为“结对子结对子”，S S和和C C对彼此的客户信息都非常熟对彼此的客户信息都非常熟悉，确保了其中一人有事离开销
22、售服务中心时，其客户悉，确保了其中一人有事离开销售服务中心时，其客户来访便由另一名组员接待来访便由另一名组员接待 ，确保客户接待的平稳过渡。，确保客户接待的平稳过渡。在实施业主和陌生客户的上门拜访时，在实施业主和陌生客户的上门拜访时，2 2人也是预排人也是预排推介说辞，相互补台，共同完成拜访工作。推介说辞，相互补台，共同完成拜访工作。由于桐庐房屋合同签定均为手签本，容易发生信息由于桐庐房屋合同签定均为手签本，容易发生信息抄写错误现象，平常抄写错误现象，平常S S和和C C就相互检查合同，以确保每份就相互检查合同，以确保每份合同的信息在提交审核前准确无误。通过一段时间的合合同的信息在提交审核前准
23、确无误。通过一段时间的合作，从作，从“结对子结对子”服务客户模式逐渐演变成服务客户模式逐渐演变成“结对子结对子”工作模式。工作模式。“1+1”销售服务小组工作案例 在这种互帮互助的在这种互帮互助的“结对子结对子”工作模式下，两人都工作模式下，两人都取得了良好的销售业绩，当年两人业绩在七人团队中占取得了良好的销售业绩，当年两人业绩在七人团队中占总业绩的总业绩的37%37%以上。以上。【案例分析案例分析】在一个销售部门中，每个置业顾问都有自己特别擅在一个销售部门中，每个置业顾问都有自己特别擅长的方面，比如有人擅长接待某一年龄段或某一职业的长的方面，比如有人擅长接待某一年龄段或某一职业的客户，有人擅
24、长短时间内让客户下单，有人对客服工作客户，有人擅长短时间内让客户下单，有人对客服工作特别有办法特别有办法 当然每个人也会有工作短板，通过团结当然每个人也会有工作短板，通过团结协作，以期达到优劣势的互补。协作，以期达到优劣势的互补。“1+1”销售服务小组模式实施注意事项1 1、项目、项目营销部负责人营销部负责人作为作为“1+1”1+1”销售服务小组执行的销售服务小组执行的第一责任人第一责任人，负责人员筛，负责人员筛选分组，并在实施过程中选分组，并在实施过程中密切关注密切关注小组成员工作状态并及时进行小组成员工作状态并及时进行调解和优化调解和优化。2 2、各营销部根据、各营销部根据项目实际编制项目
25、实际编制，对现有人员进行，对现有人员进行筛选组合筛选组合，严格，严格控制人数控制人数。如。如需增加编制，需上报公司批准后方可实行。需增加编制，需上报公司批准后方可实行。3 3、“1+1”1+1”置业服务小组组合初期的磨合、调整时间最长置业服务小组组合初期的磨合、调整时间最长不能超过不能超过2 2个月个月，2 2个个月后各营销部月后各营销部“1+1”1+1”销售服务小组趋于稳定。销售服务小组趋于稳定。4 4、在、在部分重点项目中部分重点项目中，可根据实际情况由项目营销部提出申请，经公司审批后，可根据实际情况由项目营销部提出申请，经公司审批后，增加增加1-21-2名置业助理名置业助理。5 5、个别
26、项目确有、个别项目确有设立专职内务要求设立专职内务要求的，部门负责人可通过的，部门负责人可通过团奖分配的方式进行团奖分配的方式进行整体平衡整体平衡。6 6、从、从20112011年年4 4月月1515日起全面实施日起全面实施“1+1”1+1”销售服务模式，半年度进行该模式实销售服务模式，半年度进行该模式实施的施的阶段性经验总结和优化研讨。阶段性经验总结和优化研讨。C:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培训 绿城集团营销管理部架构及营销审批流程绿城集团营销管理部架构及营销审批流程_47P_2011_47P_2011
27、年年_ _组织架构组织架构_ _资金支付资金支付.ppt.ppt目录一、房地产中层管理角色定位一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理制度标准二、房地产营销管理制度标准三、房地产中层管理关键行为三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造五、房地产高绩绩效团队打造29 一、关于授权1、授权：指主管将职权职权或职责职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术艺术，充分合理充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。30 一
28、、关于授权p可以授权的工作可以授权的工作 _ 收集事实与数据的工作，准备报告 _ _p不可以授权的工作不可以授权的工作 下达目标 _ _ _ 任务的最终责任如签字权部属能掌控事项规章、标准明确部属意愿很高重要奖惩危机处理重要决策、设定标准312.2.哪些是可以授权的哪些是可以授权的 一、关于授权p事前告诉部属任务目的和要求目的和要求，并确认下属清楚和明白部属将任务实施方案和具体想法实施方案和具体想法与你沟通，得到认同告诉部属哪些可以由他决定由他决定，哪些必须由你或更高的领导决策领导决策p事中开始时多了解了解一些任务的进展情况进展情况，了解部属所需要帮助与支持过程中定期了解任务进展了解任务进展，
29、给予适当鼓励p事后任务成功给予肯定和鼓励肯定和鼓励，甚至额外的嘉奖任务失败，先肯定，帮助找其原因不论成功与失败一定要帮助部属总结和评估总结和评估32步骤3.3.授权步骤授权步骤 二、冲突处理传统观点传统观点掩杀！掩杀！人际关系人际关系接纳接纳！相互作用相互作用鼓励！鼓励！冲突是不良或消极冲突是不良或消极的，表明团队内功能失调原因可能很多。态度：避免冲突避免冲突种类种类1:1:破坏性冲突破坏性冲突冲突与生俱来冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除对团队绩效有益，绩效有益，使冲突的存存在合理化。在合理化。态度：态度：接纳冲突接纳冲突和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝适当冲突适当冲突 =保持团队旺保
30、持团队旺盛的生命力盛的生命力态度：态度：鼓励冲突鼓励冲突种类种类2 2：建设性冲突：建设性冲突33 二、冲突处理竞争武断性合作性迁就合作回避妥协34五种冲突处理策略五种冲突处理策略 二、冲突处理35竞争策略：以权力为中心，强迫式，以权力为中心，强迫式，出现问题时试图让别人承担责任。让别人承担责任。迁就策略：维持关系维持关系，自我牺牲，软弱表现。自我牺牲，软弱表现。回避策略：逃避，一躲了之，不能最终解决问题。逃避，一躲了之，不能最终解决问题。合作策略：互惠互利，坦率澄清差异并找到解决问题的双赢策略。互惠互利，坦率澄清差异并找到解决问题的双赢策略。妥协策略：都愿意放弃某些东西，共同分享利益，非原则
31、性的较为适合。都愿意放弃某些东西，共同分享利益，非原则性的较为适合。五种冲突处理策略五种冲突处理策略 三、六顶思考帽法p平行思维的工具不同的颜色的帽子代表不同的思考规则纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料红色代表情绪和感觉情绪和感觉，还有预感和直觉预感和直觉负面判断负面判断、为什么它行不通。阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会肯定、建设和机会肥沃、有创意有创意，植物由种子产生，前进与诱因冷静和控制冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式思考思维方式36 四、管理Q12371.1.我知道公司对我的工作要求我知道公司对我的工作要求 。2.2.我有做好我工作所需要的材料和设备。我有做好我工作所需要的材料和设备
32、。3.3.在工作中，我在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。都有机会做我最擅长做的事。4.4.在过去的在过去的七天里七天里，我因工作出色而受到表扬。，我因工作出色而受到表扬。5.5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。6.6.工作单位有人鼓励我的发展。工作单位有人鼓励我的发展。7.7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。在工作中，我觉得我的意见受到重视。8.8.公司的使命公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。9.9.我的同事们致力于高质量的工作。我的同事们致力于高质量的工作。10.10.我在工作单位有一个我在工作单位有一个
33、最要好最要好的朋友。的朋友。11.11.在过去的在过去的六个月内六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。，工作单位有人和我谈及我的进步。12.12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。1212个重点问题个重点问题 四、管理Q1238 必需的材料和设备必需的材料和设备 知道工作要求知道工作要求 鼓励发展鼓励发展 主管主管/同事关心同事关心 过去过去7 7天受到表扬天受到表扬 每天做擅长做的事每天做擅长做的事 在单位有好朋友在单位有好朋友 同事注重质量同事注重质量 公司的使命公司的使命/目标目标 我的意见受到重视我的意见受到重视 有机会学习、发展有机会学
34、习、发展 谈过去六个月的进步谈过去六个月的进步敬业阶梯我的获取我的获取（基本需求）（基本需求）我的奉献我的奉献（管理层支持）（管理层支持）我的归属我的归属（团队工作）（团队工作）共同成长共同成长（总体发展）（总体发展）目录一、房地产中层管理角色定位一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理制度标准二、房地产营销管理制度标准三、房地产中层管理关键行为三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造五、房地产高绩绩效团队打造39 领导和管理图谱40领导认知领导认知管理认知管理认知图图解解图图解解主导主导行为行为思维思维逻辑逻辑真言真言 激发
35、激发追随者的追随者的意愿意愿 培养培养追随者的追随者的能力能力 流程流程控制控制 资源资源配置配置领导力领导力就是就是“潜在潜在”影响力影响力细节细节决定决定成败成败【感性感性】目睹目睹感受感受变革变革【理性理性】分析分析思考思考变革变革 领导和管理分析41企业企业管理管理领导领导 管理管理是把事情做对事情做对，领导领导是做对的事情做对的事情；管理管理是解决问题解决问题，领导领导是不让问题产生不让问题产生，或消灭于萌芽消灭于萌芽；管理管理=管好管好+理顺理顺，领导领导=带领带领+指导指导（辅导）；管理管理基于事实事实，领导领导基于价值观价值观；管理管理是提供方案提供方案，执行决策执行决策；领导
36、领导是做决策决策，监督执行。管理管理是推力推力和支持力支持力；领导领导是拉力拉力。管理管理是应对复杂复杂，管理管理团队的资源达成目标达成目标；领导领导是应对变化变化，带领带领团队成员追求愿景追求愿景 领导风格p所谓领导风格，是指领导者的行为模式行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的不同的行为模式达到目的。有时偏重于监督监督和控制控制，有时偏重于表现信任信任和放权放权，有时偏重于劝服劝服和解释解释，有时偏重于鼓励鼓励和建立亲和建立亲和关系。这些行为模式是可观察可观察的，也是可以由被领导者“感受感受”得到的。p领导风格由两种领导行为构成：工作行为工作行为和关系行为关系行为。42 领导风格p工作
37、行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格S3S2S4S1高：工作高：关系教练式领导风格高：工作低：关系命令式领导风格低：工作低：关系授权式领导风格低：工作高：关系支持式领导风格高关系行为低工作行为高43C:UsersAdministratorC:UsersAdministratorDesktopDesktop昆山培训昆山培训 领导领导风格问卷风格问卷 （上司自我测（上司自我测试）试）.doc.doc 领导形态p情境领导(SL II)是一种领导模式，它的目的是要帮助部属发展自我发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。也可以说，它是协助部属在工作上转变成能够自动自
38、发自动自发、自我领导自我领导的一种过程。情境领导II的基础，是建立在部属的工作能力工作能力、工作意愿工作意愿（也就是部属的“发展阶段”）和领导者所提供的支持行为、指导行为（也就是领导者的“领导型态领导型态”）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。44情境领导情境领导四种领导型态-情境领导高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S4S3S1S2指令式领导风格教练式领导风格支持式领导风格授权式领导风格支持行为（高）（低）指导行为（高）D4意愿高能力高D3意愿低能力高D2意愿低能力低D1意
39、愿高能力弱高中度低已发展发展中45C:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培训 领导力领导力 团队执行力团队执行力-128x96.avi128x96.avi 领导者重要的成功要素46目录一、房地产中层管理角色定位一、房地产中层管理角色定位二、房地产营销管理制度标准二、房地产营销管理制度标准三、房地产中层管理关键行为三、房地产中层管理关键行为四、房地产中层管理领导风格四、房地产中层管理领导风格五、房地产高绩绩效团队打造五、房地产高绩绩效团队打造47 团队诠释48欧美人打桥牌，打的是欧美人打桥牌，打的是协同配合；协同配
40、合；日本人下围棋，下的是日本人下围棋，下的是整体布局；整体布局；中国人搓麻将，搓的是中国人搓麻将，搓的是各自为阵；各自为阵；（顶住上家（顶住上家 卡死下家卡死下家 看住对家看住对家 你就是大赢家）你就是大赢家）中国人斗地主，斗的是中国人斗地主，斗的是勾心斗角勾心斗角！一、民间流传一、民间流传 团队诠释49历史典故：刘邦成功与项羽的失败历史典故：刘邦成功与项羽的失败 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔树，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。但是
41、项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。何为群体和团队50讨论：什么叫群体和团队？讨论：什么叫群体和团队？1 1、群体：群体：是指是指两个两个或或两个以上两个以上的的个体个体，以一定的方式，以一定的方式联联系在一起系在一起进行整体进行整体活动活动的的多个个体多个个体。2 2、团队：团队：是指由两个或两个以上是指由两个或两个以上才能互补才能互补，相互团结相互团结、彼此和谐彼此和谐，并为负，并为负有共同责任有共同责任、统一目标统一目标和和标准标准而而奉献奉献的的一群人一群人；这群人不仅；这群人不仅工作上工作上相互依附相
42、互依附，在心理上在心理上彼此彼此意识到对方意识到对方，在，在感情上感情上相互影响相互影响，在，在行为上行为上有共同的规有共同的规范范；不仅强调个人成果，更强调团队的整体绩效的一群；不仅强调个人成果，更强调团队的整体绩效的一群人。人。51组建期组建期所有团队成员明所有团队成员明白：白：“人们对我的人们对我的期望如何？我如期望如何？我如何才能融入团队？何才能融入团队？我们该做什么？我们该做什么？有什么规矩？有什么规矩？形成团队结构框形成团队结构框架，建立团队与架，建立团队与外界的初步联系。外界的初步联系。动荡期动荡期成员与成员之间、成员与成员之间、成员与环境之间、成员与环境之间、新旧观念与行为新旧
43、观念与行为之间三方面的激之间三方面的激荡。荡。沟通、激荡、磨沟通、激荡、磨合。合。稳定期稳定期团队形成亲密的团队形成亲密的关系，团队表现关系，团队表现出一定的凝聚力。出一定的凝聚力。逐步克服团队建逐步克服团队建设中碰到的一系设中碰到的一系列阻力，新的行列阻力，新的行为规范得到确立为规范得到确立并为大家所信任。并为大家所信任。高产期高产期养兵千日，用兵养兵千日，用兵一时。一时。高度互信、彼此高度互信、彼此尊重。整个团队尊重。整个团队熟练掌握处理内熟练掌握处理内部冲突的技巧，部冲突的技巧，通过合作追求团通过合作追求团队的成功。队的成功。调整期调整期思考已形成的规思考已形成的规范，经过民主讨范，经过
44、民主讨论，制定系统的论，制定系统的改革方案，包括改革方案，包括责任、信息交流、责任、信息交流、反馈、奖励和招反馈、奖励和招收新员工等。收新员工等。最后，对改革措最后，对改革措施实现跟踪评价，施实现跟踪评价，并作必要的调整。并作必要的调整。团队的5P组成p硬件5P（团队的构成）目标(Purpose)人(People)团队的定位(Place)权限(Power)计划(Plan)p软件团队精神和文化团队的硬件决定团队的起跑速度;团队的软件则影响着团队的耐力。没有好的硬件设施,团队是天生的畸形;没有优秀的软件,团队则是后天的发育不良。52 如何打造高效团队？53从哪几方面打造高效团队？从哪几方面打造高效
45、团队？一、目标管理（MBO管理）54哈佛目标管理研究结果哈佛目标管理研究结果3%有清晰且长远的目标有清晰且长远的目标10%有清晰的短期目标有清晰的短期目标60%有较模糊的目标有较模糊的目标27%的人无目标的人无目标 一、目标管理（MBO管理）55组织成员目标组织成员目标分公司部门目标分公司部门目标多个具体目标多个具体目标战略目标战略目标组织组织宗旨宗旨和使命和使命基层基层管理管理人员人员中层中层管理管理人员人员高层高层管理管理人员人员目目标标的的层层次次体体系系 目标管理（MBO管理）56具体具体 S SPECIFICPECIFIC可测量可测量 M MEASURABLEEASURABLE可实现
46、可实现 A ATTAINABLETTAINABLE相关相关 R RELEVANTELEVANT时效时效 T TIME-BASEDIME-BASED目标管理的五大技巧（目标管理的五大技巧（SMARTSMART原则）原则）一、目标管理（MBO管理）57目标管理完美四循环目标管理完美四循环目标目标管理管理设定设定目标目标定时定时跟踪跟踪反馈反馈改善改善评估评估奖惩奖惩 二、团队合作58团队合作大忌团队合作大忌1 1、争功、争功2 2、不信任、不信任3 3、消极传染、消极传染C:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培训 千
47、手观音千手观音.flv.flv团队合作价值团队合作价值C:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培训 大雁的精神大雁的精神.flv.lnk.flv.lnkC:UsersAdministratorDesktop昆山培训西.aviC:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培训 五官争功五官争功.avi.aviC:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培训 狼（团队精神
48、）狼（团队精神）.flv.flv 三、有效沟通59 沟通要素及过程模式读码读码译码译码编码编码解码解码译码译码反馈反馈渠渠 道道渠渠 道道 三、有效沟通60沟通三明治法则沟通三明治法则第第1 1层层-积极情感层面：理解、肯定、鼓励、赞美、关心积极情感层面：理解、肯定、鼓励、赞美、关心第第2 2层层-核心问题层面：询问、建议、忠告、要求、引导核心问题层面：询问、建议、忠告、要求、引导第第3 3层层-积极情感层面：鼓励、肯定、赞美、希望、关怀积极情感层面：鼓励、肯定、赞美、希望、关怀（1 1）、赞扬与肯定要当面、建议与指正在私下）、赞扬与肯定要当面、建议与指正在私下（2 2）、赞扬与肯定要热情、建
49、议与指正要诚恳）、赞扬与肯定要热情、建议与指正要诚恳 四、承担责任61C:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培训77团队的每个人都应该承担责任团队的每个人都应该承担责任.avi.avi权力权力_权力权力 当您在_责任的时候，就是在_权力 当您在_责任的时候，其实在_权力组织原则组织原则领导原则领导原则责任责任争取承担推卸放弃C:UsersAdministratorDesktopC:UsersAdministratorDesktop昆山培训昆山培训 红楼梦红楼梦 凤姐训话凤姐训话.mpg.mpg 五、团队激励p激励
50、意味着向别人提供积极性积极性或以积极性影响别人积极性影响别人p积极性是指促进一个人的内心动力内心动力、冲动冲动或意欲意欲。p激励涉及如何激发一个人心灵深处心灵深处的东西潜能潜能62什么是激励什么是激励什么是激励 五、团队激励63马斯洛五层次需求马斯洛五层次需求 五、团队激励p物质激励物质激励薪酬、资金、提升p精神激励精神激励给于信心、减压、支持、帮助p升迁激励升迁激励职位升迁、职务升迁p荣誉激励荣誉激励授予称号、给予旅游、培训、参观机会激励手段与制度要关注：尊重、成长、成就、荣誉、提升、人际和谐、团队氛围64激励下属常用四种手段激励下属常用四种手段C:UsersAdministratorDes
