1、1 1、战略管理学什么、战略管理学什么要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将将企业引向何方企业引向何方？(敢问敢问“路在何方路在何方”)应该在应该在何处做出优秀业绩何处做出优秀业绩？（？（“有劲没处使有劲没处使”）如如何做出优秀业绩何做出优秀业绩？（？（“眼高手低眼高手低”）这些问）这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。题的答案实际上也就是本课程的任务。读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。实
2、现它。战略管理就是在实践这一过程。（一提到一提到“战略战略”，你最先想到什么？，你最先想到什么？）1 1、战略管理学什么、战略管理学什么管理核心管理核心：让人愉快高效地做正确的事。：让人愉快高效地做正确的事。战略管理战略管理=方向正确方向正确+运作高效运作高效+心情舒畅。心情舒畅。（长短期兼顾（长短期兼顾可持续发展）可持续发展）个人个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而我工作太忙而没时间思考没时间思考”，或者，或者“我思考太多而没时间工作我思考太多而没时间工作”，促进自，促进自我成长。我成长。组织组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，
3、认清自身优势与：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。（弱点，保持方向感与灵活性。（中兴的中兴的“管控管控”、华为的、华为的“狼性狼性”）社会社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。1 1、战略管理学什么、战略管理学什么企业战略主要回答持续企业战略主要回答持续竞争优势构建竞争优势构建、业务发展演业务发展演化选择化选择、市场竞合互动对策市场竞合互动对策三大问题，需要在决三大问题，需要在决策、变革、
4、激励等内部配套管理上下功夫。策、变革、激励等内部配套管理上下功夫。战略管理作为一种可以学习的战略管理作为一种可以学习的化繁为简艺术与实务化繁为简艺术与实务，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，它不应该领人进入管理迷宫，使人茫然不知所措，而应该助人跳出管理迷宫，教人透视破解之法。而应该助人跳出管理迷宫，教人透视破解之法。战略管理需特别关注决定企业成功的战略管理需特别关注决定企业成功的“充分条件充分条件”而不仅仅是而不仅仅是“必要条件必要条件”，它应该是，它应该是方向正确、方向正确、运作高效、心情舒畅运作高效、心情舒畅这三者的协调融合。这三者的协调融合。2 2、为什么学？、为什么学？管理是
5、寻求管理是寻求效果与效率效果与效率统一，统一，战略管理就是决定效果的。战略管理就是决定效果的。CEO需要什么：看穿水晶球需要什么：看穿水晶球的能力的能力CEO做什么：定战略、搭班做什么：定战略、搭班子、带队伍子、带队伍3、怎样学？、怎样学？上课系统明确理论上课系统明确理论运用案例理解理论运用案例理解理论互动教学吸收理论互动教学吸收理论反复运用建立理论思维反复运用建立理论思维大量阅读深入学习理论大量阅读深入学习理论参考书及建议阅读书目参考书及建议阅读书目美美迈克尔迈克尔波特：波特：竞争战略竞争战略，华夏出版社，华夏出版社，2003年。年。项保华：项保华：战略管理战略管理艺术与实务艺术与实务，上海
6、：复旦大学出，上海：复旦大学出版社，版社，2007年年 顾天辉，房茂涛，徐彬：顾天辉，房茂涛，徐彬：企业战略管理企业战略管理，经济科学出版，经济科学出版社，社，2009年年 施振荣：施振荣：再造宏基再造宏基，中信出版社，中信出版社，2005年年吴晓波著：吴晓波著：大败局大败局，浙江人民出版社，浙江人民出版社，2007年年赵守兵、刘平著：赵守兵、刘平著：解密友邦解密友邦友邦保险中国攻略友邦保险中国攻略，中，中国发展出版社，国发展出版社，2007年年刘平著：刘平著：创业攻略创业攻略，中国经济出版社，中国经济出版社，2008年年课前思考课前思考 “老鼠开会老鼠开会”据说从前有一群老鼠召开会议，商量如
7、何制定对付其天敌据说从前有一群老鼠召开会议，商量如何制定对付其天敌-猫的战略。会议运用猫的战略。会议运用“头脑风暴头脑风暴”的创造性技法，不拘一格广的创造性技法，不拘一格广开言路，大家献计献策，结果提出了各种各样的建议，在提出开言路，大家献计献策，结果提出了各种各样的建议，在提出所有建议中，有一条最受欢迎，所有建议中，有一条最受欢迎，这就是这就是在在猫的脖子上挂一个铃猫的脖子上挂一个铃铛，因为这样一来无论猫走到哪里，铃铛就会响到哪里，而老铛，因为这样一来无论猫走到哪里，铃铛就会响到哪里，而老鼠只要听到铃铛声就可以在猫出现前跑掉，藏到它们的洞中去。鼠只要听到铃铛声就可以在猫出现前跑掉，藏到它们的
8、洞中去。乍一听这一建议真是妙不可言，从而博得老鼠们的最热烈掌声。乍一听这一建议真是妙不可言，从而博得老鼠们的最热烈掌声。这时一只一直坐在那闷声不响的年迈的老鼠突然站起来说，提这时一只一直坐在那闷声不响的年迈的老鼠突然站起来说，提出了出了一个非常非常简单的小问题，一个非常非常简单的小问题，那就是那就是在座在座中究竟有谁堪给中究竟有谁堪给猫挂铃铛的重任呢？猫挂铃铛的重任呢？课前思考课前思考 “老鼠开会老鼠开会”启示：战略管理研究根本启示：战略管理研究根本目标目标-追求：活得了、活得好、活得久！追求：活得了、活得好、活得久！实践实践-回答：回答：做什么、如何做、由谁做？做什么、如何做、由谁做？理论理
9、论-阐明：为何生、凭啥存、因何亡？阐明：为何生、凭啥存、因何亡？实践质疑：三问题实践质疑：三问题业务是什么？应该是什么？为什么？业务是什么？应该是什么？为什么？理论探思：三假设理论探思：三假设使命目标、外部环境、内部实力使命目标、外部环境、内部实力对策求解：三出路对策求解：三出路特色、取舍、组合特色、取舍、组合自我超越：改变假设、观察倾听、感悟运用、交流提高自我超越：改变假设、观察倾听、感悟运用、交流提高课前思考课前思考 现有认识与学习期望？现有认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务（战略思维
10、、艺术与实务（操作操作）学习建议学习建议 防止知行背离、只谈不做防止知行背离、只谈不做信息时代知行背离现象信息时代知行背离现象对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。（动很少。（似乎人人都知道似乎人人都知道“做什么？做什么？”）产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。消极指责：进入为批评而批评的怪圈。消极指责：进入为批评而批评的怪圈。不适当复杂化及使用抽象语言不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。：使人越听越迷糊。学习建议学习
11、建议 追求知行合一、能说会做追求知行合一、能说会做解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。（“空谈误国，实干兴邦空谈误国，实干兴邦”，东莞的实践之路。，东莞的实践之路。）领导关注了解及做好工作。领导关注了解及做好工作。喜欢使用平直语言及简单概念。喜欢使用平直语言及简单概念。对问题不仅要问对问题不仅要问“为什么为什么”，而且要问，而且要问“如何解如何解”。建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。相信经验是最好的老师
12、，不干是得不到真谛的。相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。第一章第一章 企业战略管理概论企业战略管理概论第一节第一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念第二节第二节 企业战略的构成要素和层次企业战略的构成要素和层次第三节第三节 企业战略管理企业战略管理第一节第一节 企业战略的基本概念企业战略的基本概念使命和愿景使命和愿景战略目标战略目标战略方案战略方案具体目标具体目标战术方案战术方案使命使命 Mission使命是企业存在的目的和理由使命是企业存在的目的和理由使命回答的问题是：我们的企业是什么？使命回答的问题是：我们的企业是什么？使命包括：企业宗旨和经营哲学（使命包括：企业宗旨和经营哲学
13、（企业宗旨又称业务使命，企业宗旨又称业务使命，是狭义上的企业使命是狭义上的企业使命）企业存在的目的是什么？（企业存在的目的是什么？（你活着的目的是什么你活着的目的是什么）盈利？满足社会需求？盈利？满足社会需求？“工具控制工具控制”成功学：我要成功成功学：我要成功企业宗旨企业宗旨企业宗旨是目前和将来的企业宗旨是目前和将来的经营业务范围经营业务范围。界定企业宗旨界定企业宗旨,必须包括以下内容：必须包括以下内容：顾客顾客(谁是我们的顾客谁是我们的顾客)顾客的需求顾客的需求(顾客买什么顾客买什么?他们看重的价值是什么他们看重的价值是什么?)?)技术和活动技术和活动(用什么样的技术和活动满足顾客的需求用
14、什么样的技术和活动满足顾客的需求?)?)一个案例：相亲网站：珍爱网一个案例：相亲网站：珍爱网成就天下姻缘成就天下姻缘练习：练习：制药企业的顾客是谁？制药企业的顾客是谁？儿童玩具和食品的顾客是谁？儿童玩具和食品的顾客是谁？上两个问题中，不同顾客看重的价值是什么？上两个问题中，不同顾客看重的价值是什么？我和你都买一双鞋子，我们看重的价值一样我和你都买一双鞋子，我们看重的价值一样吗？吗？麦当劳麦当劳在全球范围内向一个广泛的在全球范围内向一个广泛的快餐食品快餐食品顾客群顾客群“在气氛友好卫生清洁的饭在气氛友好卫生清洁的饭店里以店里以很好的价值很好的价值提供有限提供有限系列的、系列的、美味的快餐食品美味
15、的快餐食品”。华为公司华为公司华为公司的宗旨：聚焦华为公司的宗旨：聚焦客户客户关注的挑战和关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。服务，持续为客户创造最大价值。美国红十字会美国红十字会美国红十字会：改善人们的生美国红十字会：改善人们的生活质量；提高自力更生的能活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处外事件做好充分的准备，处理好意外事故理好意外事故。（。（中国红会的中国红会的宗旨？宗旨？）关于关于“企业宗旨企业宗旨”的几点说
16、明的几点说明很好界定企业宗旨（企业所服务的需求、很好界定企业宗旨（企业所服务的需求、目标市场及开展的活动）是一个挑目标市场及开展的活动）是一个挑战。战。确定企业宗旨往往是一个反复认识和实确定企业宗旨往往是一个反复认识和实践的过程。践的过程。P3P3需要适时对企业宗旨进行修改（一般需要适时对企业宗旨进行修改（一般1010年）年）(理工学院的宗旨理工学院的宗旨)经营哲学经营哲学一个组织为其经营活动方式所确定一个组织为其经营活动方式所确定的的价值观、信念和行为准则价值观、信念和行为准则。具。具体表现：体表现：企业提倡的共同价值观念（根本）企业提倡的共同价值观念（根本）企业对相关利益者的态度企业对相关
17、利益者的态度 所有者、员工、顾客、政府、供所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众应商、销售商、一般公众经营哲学的例子经营哲学的例子海尔：真诚到永远海尔：真诚到永远索尼公司：尊重和鼓励每个人的才能和创造力索尼公司：尊重和鼓励每个人的才能和创造力中国移动：正德厚生、臻于至善中国移动：正德厚生、臻于至善中国航空工业集团公司：敬业诚信，创新超越中国航空工业集团公司：敬业诚信，创新超越美国的本美国的本 杰瑞公司的使命杰瑞公司的使命生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，生产和分销高质量、全天然、多品种、新风味，用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋用佛蒙特奶场生产的各种新原料制成的冰淇淋
18、及相关产品及相关产品(企业宗旨企业宗旨)。要不断增加盈利，在要不断增加盈利，在良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东良好的财务基础上进行经营，要为我们的股东增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济增加价值，为我们的雇员创造职业机会和经济回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的回报。要充分发挥企业在社会结构中应起到的中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及中心作用，要以创新的方式改进当地、国家及全球人民的生活质量（经营哲学）。全球人民的生活质量（经营哲学）。使命的制定中最常用的九个因素使命的制定中最常用的九个因素1.顾客顾客2.产品或服务产品或服务3.市场市场4.技术技术5.对生存、增长和盈利
19、的关注（财务）：即公司的经济目标对生存、增长和盈利的关注（财务）：即公司的经济目标6.经营理念（价值观念）经营理念（价值观念）7.自我认知（定位）：公司的优势是什么？自我认知（定位）：公司的优势是什么？8.对公众形象的关心：公司希望在社会、社区和利益相关者对公众形象的关心：公司希望在社会、社区和利益相关者中的形象是怎样的？中的形象是怎样的？9.对员工的关心对员工的关心企业愿景企业愿景愿景（远景）（愿景（远景）（Vision)愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。愿景是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标。愿景是企业对其前景所进行的愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前广泛的、综合的和前
20、瞻性的设想瞻性的设想。愿景一般包括愿景一般包括10年到年到30年年可见的可见的远大目标远大目标，以及对，以及对这个目标实现时情景的这个目标实现时情景的生动描述生动描述。（你可以描述。（你可以描述下自己人生的愿景？下自己人生的愿景？“成功人士成功人士”太抽象）太抽象）它要回答：我们的企业要成为什么？它要回答：我们的企业要成为什么？用文字描绘的企业未来图景用文字描绘的企业未来图景几种愿景的陈述方式：几种愿景的陈述方式：从质和量的角度陈述从质和量的角度陈述沃尔玛（沃尔玛（1990年）：到年）：到2000年成为年成为1250亿美元的公司亿美元的公司索尼（索尼（50年代）：成为在世界范围内改变人们认为日
21、本年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司产品质量差的看法的最知名的公司阿里巴巴（阿里巴巴（21世纪初）：建立一家持续发展世纪初）：建立一家持续发展102年年的公司，的公司，成为世界十大网站之一，只要是商人就一定要用到阿成为世界十大网站之一，只要是商人就一定要用到阿里巴巴里巴巴。格力：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界格力：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌。品牌。从战胜竞争者的角度陈述（但是，这个太直白，从战胜竞争者的角度陈述（但是，这个太直白，不含蓄，缺乏不含蓄，缺乏“内涵美内涵美”）菲利普，菲利普，50年代：击败年代：击败RJR，成为世界
22、第一烟，成为世界第一烟草公司草公司耐克，耐克，60年代：粉碎阿迪达斯年代：粉碎阿迪达斯本田，本田，70年代：摧毁雅马哈年代：摧毁雅马哈从相关角色的角度陈述从相关角色的角度陈述（高校一般都是以这种（高校一般都是以这种方式，方式，“榜样的力量榜样的力量”）一家办公设备公司：用一家办公设备公司：用20年的时间成为像今天年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，斯坦福大学，40年代：成为西部的哈佛年代：成为西部的哈佛从内部改造的角度陈述从内部改造的角度陈述 通用电器，通用电器，80年代：通过把大公司的优势与小公年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合
23、起来，使公司成为所服司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，罗可维尔，1995年：将我们的公司由国防领域转年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司变为世界上最好的多样化的高科技公司确定企业使命和愿景的意义确定企业使命和愿景的意义使公司的高层管理者对公司的使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业长期发展方向和未来业务结构务结构有一个清晰的认识。有一个清晰的认识。可以可以降低降低公司的管理部门在缺少愿景和宗旨指导的情公司的管理部门在缺少愿景和宗旨指导的情况下制定决策时的况下制定决策时的风险风险。它传递着公司
24、的目标，它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺激励企业员工做出承诺，激励，激励员工竭尽全力为实现企业的愿景和宗旨做出自己的贡献。员工竭尽全力为实现企业的愿景和宗旨做出自己的贡献。低层的管理部门低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。战略协同一致的职能部门战略。它有助于为公司规划未来做好充分的准备。它有助于为公司规划未来做好充分的准备。二、企业目标二、企业目标德鲁克：德鲁克：“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必有关企业及其宗旨和使命的
25、基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。”（大家看看，大公司的企业宗旨，使命太虚啦）大家看看，大公司的企业宗旨，使命太虚啦）一个讽刺：一个讽刺：三鹿集团三鹿集团企业宗旨：为了大众的营养健康而不懈地进取企业宗旨：为了大众的营养健康而不懈地进取企业核心价值观：诚信企业核心价值观：诚信 、和谐、和谐、创新创新 、责任、责任对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够被测量的东西才能被完成。够被测量的东西才能被完成。建立目标
26、体系，使公司的管理者作出承诺，在具体建立目标体系，使公司的管理者作出承诺，在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。的时间框架下达到具体的业绩目标。企业目标企业目标(P8)类比：个人目标类比：个人目标企业目标是企业使命和愿景的具体化企业目标是企业使命和愿景的具体化企业目标由四个部分组成：企业目标由四个部分组成：目的目的（企业期望实现的标志）（企业期望实现的标志）;衡量实现目的的衡量实现目的的指标指标;企业应该实现的企业应该实现的指标水平指标水平;实现目标的实现目标的时间表时间表;一个例子：成为世界一个例子：成为世界500500强强企业战略目标企业战略目标(长期目标长期目标)企业的目标是一个体系，可
27、分为战略目标企业的目标是一个体系，可分为战略目标(长期目长期目标标)和年度目标。和年度目标。战略目标是企业在战略管理过程中所要达到的结战略目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果果一般从两个大方面考虑建立战略目标一般从两个大方面考虑建立战略目标财务目标财务目标：企业希望实现的财务绩效目标。：企业希望实现的财务绩效目标。战略地位目标战略地位目标：企业增强其市场地位、竞争活力：企业增强其市场地位、竞争活力和未来经营前景的结果。和未来经营前景的结果。思考下：二者的关系？思考下：二者的关系？战略目标的例子战略目标的例子通用电气公司通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第：在公司进入的每一项业务上
28、，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司（战略地位目标战略地位目标）。在）。在98年之前，达到存货周转率年之前，达到存货周转率10倍、营业利润率倍、营业利润率16的目标。（的目标。（财务目标财务目标）如何确定战略目标（制定战略目标程序）如何确定战略目标（制定战略目标程序）P10根据环境预测和内部评估，确定战略目标根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平；的期望水平；预测企业未来的绩效水平，并找出目标期预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望水平和未来预测水平的差距；望水平和未来预测水平的差距；探讨弥补差距的战略方案；探讨弥补差距的战略
29、方案；综合调整各项战略，并修改对企业未来绩综合调整各项战略，并修改对企业未来绩效水平的预测。效水平的预测。衡量战略目标的质量标准衡量战略目标的质量标准P10P10适合性；适合性；可度量性可度量性；合意性；合意性；易懂性易懂性 ；激励性激励性 ；灵活性灵活性战略目标制定的注意点战略目标制定的注意点 把握好财务目标与战略地位目标的关系把握好财务目标与战略地位目标的关系(长短期目标的协调性长短期目标的协调性)战略目标应具有挑战性战略目标应具有挑战性 (看似不可能看似不可能)战略目标的层次：战略目标的层次：总公司战略目标；经营单位的战略目标；总公司战略目标；经营单位的战略目标；职能战略目标（以职能战略
30、目标（以美的集团美的集团为例）为例）年度目标年度目标年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系，标。它与企业的长期目标有着内在的联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据量的依据，具有较强的可操作性。企业主要，具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标：从两个方面考察其年度目标：第一，与长期目标的联系。是战略目标在时间第一，与长期目标的联系。是战略目标在时间上的分解（上的分解（实现速度实现速度）第二，职能部门年度目标间的协调。是战略目第二，职能部门年度目标间的协调
31、。是战略目标在空间上的分解（标在空间上的分解（实现深度实现深度）三、战略三、战略strategy重大的、全局性的、左右胜败的谋划。重大的、全局性的、左右胜败的谋划。企业战略企业战略广义广义：迈克尔：迈克尔波特：战略是公司为之奋斗的波特：战略是公司为之奋斗的一些一些终点终点与公司为达到它们而寻求的与公司为达到它们而寻求的途径途径的的结合物。（与结合物。（与“计划计划”相似）相似）狭义狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的划的资源配置与环境相互作用的基本模式基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。该模式表明企业将如何实现自己的
32、目标。计划性计划性、全局性和长远性、全局性和长远性现代的战略定义现代的战略定义明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合(5ps)计划计划(plan)：一种有意识有组织的行动方案：一种有意识有组织的行动方案计策计策(ploy)：作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；：作为威慑和战胜竞争对手的一种手段；模式模式(pattern)：最终体现为一系列具体行动及其实际结果：最终体现为一系列具体行动及其实际结果定位定位(position)：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；获得有利的竞争地位和竞争
33、优势；观念观念(perspective)：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向的价值取向包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。（或非计划性的）战略。应变性、竞争性和风险性应变性、竞争性和风险性已设计的战略已设计的战略没有实现的战略没有实现的战略深思熟虑的战略深思熟虑的战略实现的战略实现的战略自发形成的战略自发形成的战略图明茨伯格的战略形式图明茨伯格的战略形式企业战略的定义企业战略的定义(本书的定义本书的定义)企业战略企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营是指企业面对激烈变化
34、、严峻挑战的经营环境，为求长期生存和不断发展而进行的总体环境，为求长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其愿景、使命和目标性谋划。它是企业为实现其愿景、使命和目标而确定的而确定的组织行动方向和资源配置纲要组织行动方向和资源配置纲要，是制，是制定各种计划的基础。（根本性计划）定各种计划的基础。（根本性计划）企业战略体现了使命和愿景的要求，是为了实现战企业战略体现了使命和愿景的要求，是为了实现战略目标而确定的略目标而确定的综合性计划综合性计划。战略有方向性、长期性和整体性。战略有方向性、长期性和整体性。战略解决战略解决“做什做什么么”，战术解决，战术解决“如何做如何做”。战略有竞争性
35、、风险性和应变性。战略有竞争性、风险性和应变性。第二节第二节 企业战略的构成要素和层次企业战略的构成要素和层次企业战略的构成要素企业战略的构成要素经营范围经营范围：从事的经营活动领域：从事的经营活动领域资源配置资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能：对资源和技能进行配置、整合的能 力与方式。力与方式。竞争优势竞争优势：优于竞争对手的竞争地位：优于竞争对手的竞争地位协同作用协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策：企业从资源配置和经营范围的决策 中所能寻求到的各种共同努力的效果中所能寻求到的各种共同努力的效果战略层次战略层次总体战略总体战略：又称又称公司战略公司战略，是企业的战略总纲，是，是企
36、业的战略总纲，是企业企业最高管理层最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。经营单位战略经营单位战略：经营单位是经营单位是战略经营单位战略经营单位的简称，是指的简称，是指公司内其公司内其产品和服务产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。职能战略职能战略：又称职能部门战略，是为了又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支贯彻、实施和支持持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制
37、定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。战略的层次战略的层次多元化公司多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发研发生产生产营销营销人力资源人力资源财务财务公司层战略公司层战略事事业业层层战战略略职能层战略职能层战略 征询建议征询建议指导指导 支持支持职能层战略职能层战略 征询建议征询建议指导指导 支支 持持业务层战略业务层战略公司层战略公司层战略战略管理层次互动过程战略管理层次互动过程第三节第三节 企业战略管理企业战略
38、管理战略管理是确立战略管理是确立企业的愿景和宗旨企业的愿景和宗旨（使命），根据企业外部环境和（使命），根据企业外部环境和内部条件内部条件设立企业的战略目标设立企业的战略目标，通过，通过战略方案的制定和实施战略方案的制定和实施来保来保证证目标的落实目标的落实，并使，并使企业的愿景和使命最终实现企业的愿景和使命最终实现的一个的一个动态过程动态过程。简单地说，战略管理是决定企业长期表现的一系列重大决策和行简单地说，战略管理是决定企业长期表现的一系列重大决策和行动。（动。（P18P18）一、企业战略决策的模式一、企业战略决策的模式 (一一)企业家模式（小企业）企业家模式（小企业）(二二)适应模式（国企
39、）适应模式（国企）(三三)规划模式（大多数企业）规划模式（大多数企业）(四四)循序渐进模式（干中学，试验）循序渐进模式（干中学，试验）二、战略管理的过程二、战略管理的过程（一）战略分析（一）战略分析(战略目标确定战略目标确定)1.1.明确企业明确企业当前当前愿景、宗旨、目标和战略愿景、宗旨、目标和战略2.2.外部环境分析外部环境分析3.3.内部条件分析内部条件分析4.4.重新评价重新评价企业的使命和愿景，确定企业的使命和愿景，确定下一步的战略下一步的战略目标目标（二）战略选择（确定战略方案）（二）战略选择（确定战略方案）、产生战略方案。、产生战略方案。、评价战略方案。评价战略备选方案通常使、评
40、价战略方案。评价战略备选方案通常使用用两个标准两个标准：一是考虑选择的战略：一是考虑选择的战略是否发挥是否发挥了企业的优势，克服了劣势了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战二是考虑该战略能否被利益相关者所接受略能否被利益相关者所接受。对战略的评估。对战略的评估最终还要落实到最终还要落实到战略收益、风险和可行性分战略收益、风险和可行性分析析的财务指标上。的财务指标上。、最终选出供执行的、最终选出供执行的满意战略满意战略。(没有最佳没有最佳)（三）战略实施（三）战略实施战略实施过程就是把战略方案付诸于行动，保战略实施过程
41、就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前既定战略目标与方向不断前进的过程进的过程。这个阶段的主要工作包括。这个阶段的主要工作包括计划、计划、组织、领导和控制组织、领导和控制四种管理职能的活动。四种管理职能的活动。P21（重点理解战略实施中的四项管理职能重点理解战略实施中的四项管理职能）明确企业宗旨明确企业宗旨外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析提出备选战略方案提出备选战略方案评价备选战略方案评价备选战略方案选择满意方案选择满意方案战略实施战略实施中的计划中的计划战略实施战略实施中的组织中的组织战略实施战略实施中的领导中的领导确定战略目标确定战
42、略目标战略控制战略控制战略战略分析分析战略战略选择选择战略战略实施实施三、战略问题管理三、战略问题管理战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的能力有重大影响的企业内部或外部企业内部或外部即将出现即将出现的问题。的问题。战略问题的判定标准战略问题的判定标准 1 1、问题的重要性。、问题的重要性。2 2、问题与战略相关的程度。、问题与战略相关的程度。3 3、能否对问题采取行动。（无能为力，就放手）、能否对问题采取行动。（无能为力，就放手）4 4、问题的紧迫性。（紧急问题）、问题的紧迫性。（紧急问题）（三）战略问题管理过程（三）战略问题管理
43、过程1.判定问题判定问题 2.2.评估问题的重要性评估问题的重要性 3.3.分析问题分析问题 4.4.提出与战略问题相关的战略（调整或修改战提出与战略问题相关的战略（调整或修改战略）略）5.5.战略的实施战略的实施 6.6.战略控制战略控制 作业作业1 1：欣赏欣赏中国合伙人中国合伙人，完成以下作业：，完成以下作业：1.1.观后感（任选角度：爱情、创业、大学、文观后感（任选角度：爱情、创业、大学、文化差异、留学等）化差异、留学等）500500字以上字以上作业作业2 2：新闻：新闻：20132013年年8 8月月2020日日-在业界看来在业界看来,现金现金流充裕、一向号称流充裕、一向号称“不差钱
44、不差钱”的的顺丰顺丰首度融资首度融资,更凸显其寻找上市资源的意图。更凸显其寻找上市资源的意图。1.1.请分析，上市对于企业的益处与劣势分析，你认请分析，上市对于企业的益处与劣势分析，你认为顺丰该上市吗？为什么？为顺丰该上市吗？为什么？2.2.在越来越多的企业把上市作为终极目标的中国现在越来越多的企业把上市作为终极目标的中国现实背景下，作为中国最优秀的民营企业，华为实背景下，作为中国最优秀的民营企业，华为为何不上市？为何不上市？3.3.某券商策略研究员曾在私下调侃创业板某券商策略研究员曾在私下调侃创业板“这这是只妖孽！，你作何理解？（提示：根据是只妖孽！，你作何理解？（提示：根据20132013年中期业绩，创业板公司亏损面扩大：业绩与年中期业绩，创业板公司亏损面扩大：业绩与走势背离）走势背离）针对以上问题，形成研究报告！针对以上问题，形成研究报告！
