1、国际石油上游项目管理国际石油上游项目管理-UPSTREAMPROJECT2022-10-24国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT系统地了解国际石油上游项目的分类和相互间的联系；了解国际上通用的石油上游项目的管理组织、流程和应用方法。课程目标国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT基于大庆油田需要的技术和流程新技术新流程国际市场业务流程课题的提出国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT大纲大纲q国际石油上游项目类型、组织、周期和流程国际石油上游项目类型、组织、周期和流程 q国际石油上游项目管理程序和应用国际石油上游项目管理程序和应用q经验教训和好的做法经验教训和
2、好的做法q蒙古塔木察格项目采购流程蒙古塔木察格项目采购流程q处在投标阶段的阿曼处在投标阶段的阿曼EPCEPC项目项目q总结总结国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT什么是项目什么是项目?项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独特的产品或服务。特的产品或服务。每个项目具有每个项目具有:-一个确定的开始和结束时间；一个确定的开始和结束时间；-成本成本,质量和进度标准；质量和进度标准；-成功的衡量方法；成功的衡量方法；-客户化的输出成果。客户化的输出成果。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT什么是项目管理什么是项目管理?项目管
3、理是一种把知识、技能、工具和技术应用到项目管理是一种把知识、技能、工具和技术应用到项目中的活动，以便满足和项目中的活动，以便满足和/或超出项目利益相关或超出项目利益相关者的需求和期望。者的需求和期望。项目管理总是要在不同的竞争需求间作平衡：项目管理总是要在不同的竞争需求间作平衡：-范围范围,时间时间,成本和质量；成本和质量；-不同的利益相关者的不同需求和想法；不同的利益相关者的不同需求和想法；-明确提出的要求和暗含的期望。明确提出的要求和暗含的期望。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际项目特征宏观环境不同政治/法律，经济/商业，社会/文化，技术/基础设施。微观环境不同市场需求
4、，客户采购，竞争对手，供应商，社区。项目不同项目范围更加复杂，利益相关人更多，要求更苛刻，远离总部，不确定性更多，风险更大。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目国际石油上游项目分类、组织、周期和管理流程分类、组织、周期和管理流程国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目分类国际石油上游项目分类国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT石油企业分类石油企业分类石油资源拥有者石油资源拥有者-根据国家法律分类根据国家法律分类资源部，能源部，采矿部、石油部代表国家经营国有资资源部，能源部，采矿部、石油部代表国家经营国有资源源亚洲和非洲亚洲和
5、非洲私人或公众企业拥有的矿产资源私人或公众企业拥有的矿产资源欧州，美州和大洋洲欧州，美州和大洋洲石油资源开发投资人石油资源开发投资人国家石油公司，跨国石油公司，风险投资商国家石油公司，跨国石油公司，风险投资商石油资源运营商石油资源运营商国家石油公司，跨国石油公司，油气资源运营商国家石油公司，跨国石油公司，油气资源运营商石油资源开采服务商石油资源开采服务商跨国石油设备、服务商，当地石油设备、服务供应商跨国石油设备、服务商，当地石油设备、服务供应商国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际油气财税制度矿产资源所有权区别，矿税制允许所有权私有，而合同制由国家保留所有权矿税制合同制计算费用
6、方式是现金（服务合同）还是实物（产量分成合同）服务合同产量分成合同纯服务合同风险服务合同总产量分成利润油收费依据是依据统一标准（纯服务合同）还是利润（风险服务合同）国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油资源开发投资人策略国际石油资源开发投资人策略减少管理边界减少管理边界减少风险减少风险规模效益规模效益降低成本降低成本简化采购流程简化采购流程国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT通用油气田开发项目合同构架通用油气田开发项目合同构架阶段阶段内容内容FEEDFEED项目项目管理管理工图工图设计设计采办采办施工施工交交接接试运转试运转操作操作钻井钻井工程工程钻井合同钻井
7、合同作业合同作业合同服务合同服务合同作业合作业合同同费用总费用总包或按包或按工作工作量计算量计算服务合同服务合同地面地面工程工程FEEDFEED费用总费用总包包工料日工料日费费项目管项目管理服务理服务费用总费用总包包工料日工料日费费EPCEPC合同，费用总包，委托管理合同，费用总包，委托管理内部集内部集输系统输系统EPCEPC合同，费用总包合同，费用总包道路道路工程工程费用总包，费用总包，EPCEPC合同合同现存设现存设施利用施利用FEEDFEED合同更新，（如有必要）费用总包合同更新，（如有必要）费用总包投资投资管理管理产量分成合同，矿税制合同和风险服务合同产量分成合同，矿税制合同和风险服务
8、合同其他其他合同合同培训及认证培训及认证环保和社会影响评估环保和社会影响评估人力资源人力资源国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT石油上游项目分类石油上游项目分类投资项目投资项目勘探开发项目和油田建设项目勘探开发项目和油田建设项目油气田运营（操作）项目油气田运营（操作）项目服务项目服务项目钻井大包项目钻井大包项目工程项目工程项目(设计设计/设计和采购设计和采购/设计、采购、建设和管理设计、采购、建设和管理)研究研究财务管理财务管理项目管理咨询项目管理咨询(PMC)(PMC)大型项目投标准备大型项目投标准备 工程和工程和/或项目审计或项目审计设施运营和维护设施运营和维护培训培训客户要
9、求的各种专业类咨询项目客户要求的各种专业类咨询项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目通用国际石油上游项目通用组织形式组织形式国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目组织类型项目组织类型业主的项目管理团队（中国和中东的一些国家）业主/项目承包商团队（国家石油公司和国际石油公司）管理承包商（大庆油田公司）总承包商（油田公司和石油管理局合作）国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT业主管理团队业主管理团队传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商；传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商；业主直接与供应商和业主直接与供应商和EPC承包商签订合
10、同；承包商签订合同；业主管理所有采购合同并管理这些合同之间的关系；业主管理所有采购合同并管理这些合同之间的关系；业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买。业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT业主业主/PSC/PSC 操作者团队操作者团队在这个概念下在这个概念下,业主把大部分项目管理的服务承业主把大部分项目管理的服务承包出去；包出去；但是保留每天的决策和控制；但是保留每天的决策和控制；PSC团队已经把责任和项目运作安排在自己的框团队已经把责任和项目运作安排在自己的框架内；架内；但是必须对业主的项目管理团队在上层管理层上但是必须对业主的项
11、目管理团队在上层管理层上有一个一对一的关系；有一个一对一的关系；业主业主/项目管理团队控制项目管理团队控制EPC承包商。承包商。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT管理承包商管理承包商在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承包商，他代表业主的利益控制和协调包商，他代表业主的利益控制和协调EPC承包商承包商的工作；的工作；管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公司所具有的类似的组织结构；司所具有的类似的组织结构；业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控，但是很少或
12、不直接与，但是很少或不直接与EPC承包商联系。承包商联系。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT总包商总包商使用这个方法使用这个方法,业主通过业主通过“交钥匙交钥匙”或设计或设计/建设的方式把整建设的方式把整个项目交给总包商管理；个项目交给总包商管理；总包商有独立的单一的责任来执行这项工作，这些工作可总包商有独立的单一的责任来执行这项工作，这些工作可以通过使用总包商自己的力量来完成项目，或通过分包商以通过使用总包商自己的力量来完成项目，或通过分包商来完成；来完成；总包商有自由决策如何做该项工作。业主通过选择性地评总包商有自由决策如何做该项工作。业主通过选择性地评估总包商的工作来实施
13、控制。估总包商的工作来实施控制。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT合资公司考虑因素合资公司考虑因素制订规则用来制订规则用来:参与审查和制定决策参与审查和制定决策正确的沟通正确的沟通统一的项目控制方法统一的项目控制方法足够的报告足够的报告合理地获得信息合理地获得信息来保证来保证:设计在技术上是好的设计在技术上是好的油藏管理是好的油藏管理是好的操作者的计划是充分的操作者的计划是充分的操作是安全的操作是安全的项目在成本项目在成本/进度内运行进度内运行国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目组织项目组织 一些要重要考虑的因素一些要重要考虑的因素项目组织结构与整体组织结构相
14、符合的地方在哪里?项目组织的自主程度?项目经理具有哪些权力?项目经理向谁汇报?谁在管理着与项目有关的人?国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT使用公司的其它职能部门的服务程度如何?对承包商控制的程度应该怎样?要使用那个职能部门的工作?要提供什么样项目领域的特殊的职能?项目内部应该如何相互协作?项目组织项目组织 一些要重要考虑的因素一些要重要考虑的因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT授权授权来自高级管理层的授权是必须的，以便项目经理有权力去行动；授权是为了减低与执行项目正确工作所产生的风险，而不是减速工作；授权是下移责任的工作流程，所有授权的权力应该反应项目的业务需
15、要和与该位置相关的风险，来去掉不必要的等级化；国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT签字授权给一个在特殊位置的人；好的项目管理要求一个很好的授权定义水准，授权适用于主要的商务决策；在执行和使用前要获得批准，比如，预算批准，项目批准，合同和承诺批准，变更单等。授权授权国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目团队必做的工作项目团队必做的工作计划项目的执行；计划项目的执行；协调所有活动完成项目；协调所有活动完成项目；为了项目的整体利益制定决策；为了项目的整体利益制定决策；控制与成本，时间，质量和安全有关的工作；控制与成本，时间，质量和安全有关的工作；对项目的结果负责任。对项
16、目的结果负责任。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目组织项目组织责任责任 个人在组织的角色决定必须承担的义务；个人在组织的角色决定必须承担的义务；权威权威 被授权可以做出最终决策的权力；被授权可以做出最终决策的权力；依靠依靠 对某项特殊工作是否满足完成标准作出对某项特殊工作是否满足完成标准作出肯定并承担责任；肯定并承担责任；国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT影响组织和雇员的因素影响组织和雇员的因素项目的类型项目的类型规模规模复杂程度复杂程度熟悉熟悉 或或 独特性独特性持续时间持续时间项目频率项目频率重要程度重要程度国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJE
17、CT 影响组织和雇员的因素影响组织和雇员的因素人员的可用性人员的可用性人员的合格性人员的合格性合同策略合同策略工作地点的数量工作地点的数量联合利益考虑联合利益考虑法规和政府要求法规和政府要求国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT业主组织结构的基本类型业主组织结构的基本类型职能型职能型项目型项目型矩阵型矩阵型国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT厂站管理组织结构厂站管理组织结构职能型职能型厂站经理厂站经理二分部经理二分部经理一分部经理一分部经理工程师工程师设施经理设施经理三分部经理三分部经理安全安全人力资源人力资源维护维护工程设计工程设计建设建设记录记录采购采购运营运营运
18、营运营运营运营国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT业主项目管理团队业主项目管理团队项目型项目型项目经理开 发 方案编制经理项目工 程师项目服务经理采购经理公共关系安全培训钻井运行建设运行国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁职员职员职员职员职员职员项目经项目经理理项目经项目经理理项目经项目经理理职员职员职员职员职员职员综合矩阵型组综合矩阵型组织织项目项目A A项目项目B B项目执行组织结构国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT客户项目经理客户项目经理投资人经理投资人经理项目经理项目经理项目经项目经理助理理助理项目
19、经项目经理秘书理秘书项目控制负责人项目控制负责人成本成本控制控制计划计划进度进度建设助手建设助手项目控制项目控制技术负责技术负责开发项目负责人开发项目负责人项目采购负责人项目采购负责人合同管理合同管理质量检查质量检查勘探项目负责人勘探项目负责人建设试车负责人建设试车负责人承包商承包商2 2其他项目负责人其他项目负责人承包商承包商1 1其他承包商其他承包商承包商职员承包商职员勘探、地质、油藏、采油工程勘探、地质、油藏、采油工程师师机械，仪表，电力，土木工程机械，仪表，电力，土木工程师师造价，估算，核算评估分析师造价，估算，核算评估分析师所有项目负责人都可所有项目负责人都可以临时使用这些人以临时使
20、用这些人石油勘探开发运营项目组织结构图石油勘探开发运营项目组织结构图国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT工程设计工程设计(E)项目的组织结构项目的组织结构客户项目经理客户项目经理主办人经理主办人经理项目经理项目经理项目经项目经理助理理助理项目经项目经理秘书理秘书项目控制负责人项目控制负责人机械工程负责人机械工程负责人仪表工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人电力工程负责人土木工程负责人土木工程负责人成本成本控制控制计划计划进度进度高级高级设计设计师师机械机械工程总工程总监监绘图绘图工工高级高级设计设计师师仪表仪表工程总工程总监监绘图绘图工工高级高级设计设计师师土木土木工程总工程总
21、监监绘图绘图工工高级高级设计设计师师电力电力工程总工程总监监绘图绘图工工国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT客户项目经理客户项目经理主办人经理主办人经理项目经理项目经理项目经项目经理助理理助理项目经项目经理秘书理秘书项目控制负责人项目控制负责人机械工程负责人机械工程负责人仪表工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人电力工程负责人土木工程负责人土木工程负责人成本成本控制控制计划计划进度进度高级高级设计设计师师机械机械工程总工程总监监绘图绘图工工高级高级设计设计师师仪表仪表工程总工程总监监绘图绘图工工高级高级设计设计师师土木土木工程总工程总监监绘图绘图工工高级高级设计设计师师电力电力工
22、程总工程总监监绘图绘图工工项目设计负责人项目设计负责人项目采购负责人项目采购负责人采购采购人人合同管理合同管理运输控制运输控制质量检查员质量检查员工程设计和采购工程设计和采购(E/P)项目的组织结项目的组织结构构国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT客户项目经理客户项目经理主办人经理主办人经理项目经理项目经理项目经项目经理助理理助理项目经项目经理秘书理秘书项目控制负责人项目控制负责人机械工程负责人机械工程负责人仪表工程负责人仪表工程负责人电力工程负责人电力工程负责人土木工程负责人土木工程负责人成本成本控制控制计划计划进度进度高级高级设计设计师师机械机械工程总工程总监监绘图绘图工工高
23、级高级设计设计师师仪表仪表工程总工程总监监绘图绘图工工高级高级设计设计师师土木土木工程总工程总监监绘图绘图工工高级高级设计设计师师电力电力工程总工程总监监绘图绘图工工项目设计负责人项目设计负责人项目采购负责人项目采购负责人采购采购人人合同管理合同管理运输控制运输控制质量检查质量检查管道项目负责人管道项目负责人高级高级设计设计师师管道管道项目总项目总监监绘图绘图工工建设负责人建设负责人试车负责人试车负责人工程设计、采购和建设工程设计、采购和建设(EPCM)项目的组织结构项目的组织结构建设总监运行和培训国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT典型研究项目组织结构图客户经理专家A和项目协调
24、人专家B专家C专家D项目职员国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目国际石油上游项目生命周期生命周期国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶段，一般来说，项目阶段总称为项目的生命周期段，一般来说，项目阶段总称为项目的生命周期阶段阶段1 1阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段2 2阶段阶段5 5启动启动设计设计实施实施开发开发关闭关闭国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期
25、项目和项目建设阶段的相互关系项目和项目建设阶段的相互关系 咨询咨询建设建设交付交付完全完全关闭关闭阶段阶段1 1阶段阶段3 3阶段阶段4 4阶段阶段2 2阶段阶段5 5启动启动设计设计实施实施开发开发关闭关闭国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT典型能源项目的生命周期发现评估定义设计建设运行活动商业评估筛选可行性分析概念设计 初期设计 详细设计签合同设备采购现场物资建设安装试车交付输出成果可行性报告决策设计基础决策设计规范决策建设规范 机械完工 运行国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT流程设计流程设计初级设计初级设计初级估算初级估算顾客批准顾客批准控制预算估算控制预算
26、估算顾客批准顾客批准项目管理项目管理详细设计详细设计承包商选择承包商选择实施实施/建设建设开始运转开始运转IDEAIDEA概念设计概念设计可行性可行性研究研究筛选过程筛选过程目的目标目的目标不同方案不同方案收益指标收益指标由客户由客户/工程承包商完成工程承包商完成基本设计备忘录基本设计备忘录设立目的和目标设立目的和目标不同方案不同方案收益收益/经济指标经济指标+/-25%-30%+/-25%-30%详细详细工程设工程设计计初步工程初步工程设计设计+/-10%-15%+/-10%-15%客户客户/工程承包商完成工程承包商完成工程设计工程设计/规范规范（机械（机械/管线、电力管线、电力/仪表控制仪
27、表控制/土木土木/基础和基础和建设计划建设计划/进度等）进度等）客户客户/工程承包商工程承包商完成完成客户客户/工程承包商工程承包商建设制图建设制图设备设备/材料规范材料规范建设施工文件建设施工文件客户客户/工程承包商工程承包商客户客户/工程承包商工程承包商建设施工建设施工/管理管理检查检查完工检查完工检查客户客户/工程承包商工程承包商通常由顾客完成通常由顾客完成承包商参与承包商参与典型油气项典型油气项目目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT系统计系统计划划设计设计运行运行实施优实施优化化运行运行指导指导建设施建设施工管理工管理物资物资采购采购项目项目评估和评估和初级计初级计划划
28、建 设 施建 设 施工工承包商承包商工 作 任工 作 任务务产品定价产品定价系 统 分系 统 分析析 质量保证质量保证 基础计划基础计划 流程设计流程设计 详细设计详细设计土地获得土地获得初步设计初步设计最终详细设最终详细设计计环境保护环境保护管 线 建管 线 建设设环境保护环境保护施 工 完施 工 完成成运行组织设计运行组织设计操作程式准备操作程式准备安全标准设立安全标准设立项目风项目风险分析险分析可行可行性分析性分析最优方案的最优方案的决策和考察决策和考察项目评估项目评估地点选择地点选择研究研究合同策合同策略设计略设计规范准备规范准备购买和检查购买和检查运输和保险运输和保险选择和选择和管线
29、供货管线供货质 量 保质 量 保证证选择和选择和设备供货设备供货流程控制流程控制会会计计质量保证质量保证技术控制技术控制测试检查测试检查质量控制质量控制分包合同分包合同安全控制安全控制环境保护环境保护风风险分险分析研析研究究管线项目管线项目系统操作系统操作柔性分析柔性分析危害和危害和浪费分析浪费分析优化优化研究研究研发研发培训和知识传培训和知识传递递油气运输管线建设项目油气运输管线建设项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT启动启动开发开发设计设计实施实施关闭关闭章程章程战略战略里程碑里程碑资金资金范围范围战术战术方案方案计划计划估算估算风险风险挣值挣值核实核实报告报告设计设计材
30、料材料设备设备合同合同接收接收报告报告测量测量核实核实管理管理完工完工接受接受归档归档结束结束国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT咨询咨询建设建设交付交付关闭关闭范围范围战术战术计划计划估算估算风险风险认证认证安全安全挣值挣值劳力和员工劳力和员工汇报汇报趋势趋势材料材料设备设备合同合同施工设备施工设备被接收被接收汇报汇报测量测量接受接受管理管理完工完工接受接受文件归档文件归档完全关闭完全关闭战略战略厂站数据厂站数据历史数据历史数据建设可行性建设可行性人工数据人工数据当地数据当地数据国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目国际石油上游项目管理流程管理流程国
31、际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT先决条件先决条件战略计划战略计划概念分概念分析析战略过滤战略过滤初始过滤初始过滤初始分析初始分析项目建项目建议书议书价值价值判断判断评估资源评估资源需求报告需求报告评估评估资源资源批准批准预可行预可行性报告性报告价值价值判断判断价值价值判断判断项目大纲项目大纲报告报告项目资源项目资源需求报告需求报告评估评审组评估评审组价值价值判断判断项目项目预算批预算批准准资源计划资源计划组织结构组织结构详尽的技术和详尽的技术和商务评估商务评估/准备准备标准可行标准可行性报告性报告价值价值判断判断批准文件，批准文件，投标文件投标文件终终止止终终止止终终止止终终止
32、止终终止止终终止止终终止止流程：流程：1.战略评估阶段；战略评估阶段；2.机会筛选阶段；机会筛选阶段；3.可行性分析；可行性分析；4.详细评详细评估估国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT承包商或业主承包商或业主阶段阶段启动启动项目启动和项项目启动和项目经理指定目经理指定项目启项目启动动项目章程项目章程设计设计指定指定项目经理项目经理范围定义范围定义战略性项目战略性项目管理计划管理计划战术性项目战术性项目管理计划管理计划变更控制变更控制质量关质量关国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT战略性项目战略性项目管理计划管理计划战术性项目战术性项目管理计划管理计划变更控制变更控
33、制质量关质量关成本估算成本估算时间计划时间计划计划编制计划编制风险管理风险管理获得项目获得项目资金资金质量关质量关阶段阶段开发开发项目开发和计划项目开发和计划批准批准国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT获得项目获得项目资金资金质量关质量关设施设施/产产品设计品设计材料采购材料采购报告和范报告和范围核实围核实设备采购设备采购完成工程完成工程设计输出成设计输出成果果合同谈合同谈判判合同管理合同管理执行输出执行输出成果成果质量关质量关阶段阶段设计设计执行项目设计阶段执行项目设计阶段国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT质量关质量关执行输出执行输出成果成果合同管理合同管理报告
34、报告范围核实范围核实安装和测安装和测试试试运行设施试运行设施质量关质量关阶段阶段执行执行执行设计，测试和开始运行执行设计，测试和开始运行国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT质量关质量关关闭所有关闭所有合同合同结清所有结清所有账款账款完成所有归完成所有归档工作档工作最终项目审计最终项目审计阶段阶段关闭关闭关闭合同，结清账款阶关闭合同，结清账款阶段段国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT建设组织结构q经理q监督q安全现场承包商q提供所有的劳力和监督q给予业绩和安全方面的激励外包服务合同建设管理建设管理国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT现场建设经理任务现场建
35、设经理任务对所有在建厂站的活动负责对所有在建厂站的活动负责管理建设分部管理建设分部设有一个安全总监设有一个安全总监p建设安全管理而不是厂站安全管理建设安全管理而不是厂站安全管理所有建设项目都有一个总监所有建设项目都有一个总监p负责项目组，维护和操作间的中介工作负责项目组，维护和操作间的中介工作国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT政策，方针，影响项目因素管理政策，方针，影响项目因素管理 项目管理程序项目管理程序商业控制商业控制运营程序运营程序授权管理授权管理财务授权财务授权质量保证质量保证项目执行项目执行保险保险安全安全 建设方法建设方法材料和服务采购材料和服务采购道德道德财务系统
36、财务系统环境政策环境政策国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT项目管理的关键工作项目管理的关键工作在商业目标，输出成果和社会责任间达到平衡；在对项目期望上，使利益相关者认可和同意；创建一个高绩效团队；确认由谁在什么时间输出什么；确认和管理风险。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油上游项目国际石油上游项目管理程序和应用管理程序和应用国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在管理一个项目时可能使用的流程在管理一个项目时可能使用的流程1.可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案2.经济评估经济评估3.风险管理风险管理4.合同合同5.项目定义项目定义6.执行
37、执行7.成本和进度控制成本和进度控制8.材料管理材料管理9.试车和启动试车和启动10.关闭项目关闭项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在管理一个项目时可能使用的流程在管理一个项目时可能使用的流程1.可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案2.经济评估经济评估3.风险管理风险管理4.合同合同5.项目定义项目定义6.执行执行7.成本和进度控制成本和进度控制8.采购管理采购管理9.试车和启动试车和启动10.关闭项目关闭项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案 关键考虑因素关键考虑因素资源属性资源属性,质量质量 规模规模 和和风险
38、：风险：常规油常规油气气 是不是已有项目是不是已有项目液化天然气液化天然气复杂和大规模复杂和大规模重油重油 简单和小规模简单和小规模油砂油砂国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT新技术新技术技术复杂性技术复杂性商业复杂性商业复杂性竞争竞争距离距离操作权操作权基础设施基础设施勘探前景勘探前景 可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案关键考虑因素关键考虑因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT商业计划商业计划战略设计战略设计前端加栽前端加栽项目定义项目定义概念设计概念设计基础设计基础设计项目执行项目执行工程设计、工程设计、采购和建设采购和建设运行运行试车，启动试车，启动和
39、运转和运转项目开发阶段项目开发阶段决策大门决策大门:大门大门 1 1 大门大门 2 2 大门大门 3 3 大门大门 4 4 大门大门 5 5 大门大门 6 6国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案开发方案-数据需求数据需求物理环境物理环境:气象的气象的&海洋的海洋的土壤的土壤的&地貌的地貌的油藏油藏/油藏流体油藏流体地理的地理的生态的生态的国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT商业环境商业环境:财政条款财政条款/收入分配收入分配当地商业的利用和能力当地商业的利用和能力当地习惯和通行做法当地习惯和通行做法特殊利益群体特殊利益群体开发方案开发方案-数据需求数据需求国
40、际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案开发方案 资源评估资源评估:总储量总储量地下递减计划和不同的开发备选方案地下递减计划和不同的开发备选方案可采资源可采资源产量曲线产量曲线国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案开发方案 开发系统开发系统:开采计划和备选方案开采计划和备选方案成本和进度成本和进度经济评估经济评估风险评估风险评估降低风险计划降低风险计划国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT开发方案开发方案 商业商业/政府政府:合资公司合资公司联合开采联合开采销售策略销售策略承包商参与承包商参与政治考虑政治考虑法规和许可法规和许可国际石油上游项目管
41、理UPSTREAMPROJECT开发方案考虑的特殊因素开发方案考虑的特殊因素油藏油藏/资源的不稳定性资源的不稳定性地理位置地理位置合资合资/联合经营联合经营赶工进度赶工进度市场进入市场进入/运输运输项目阶段划分项目阶段划分国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT技术要求和限制技术要求和限制标准标准/模块模块土著居民土地权利土著居民土地权利本地化问题本地化问题环境问题环境问题:酸气酸气,地表水地表水,空气质量空气质量,噪音噪音开发方案考虑的特殊因素开发方案考虑的特殊因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT一个高质量的开发方案的特点一个高质量的开发方案的特点 清晰的前期目标
42、综合技术,执行,运行和商业技能,知识和经验对新技术的使用是一个成型的商业开发计划国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在管理一个项目时可能使用的流程在管理一个项目时可能使用的流程1.可行性分析和开发方案可行性分析和开发方案2.经济评估经济评估3.风险管理风险管理4.合同合同5.项目定义项目定义6.执行执行7.成本和进度控制成本和进度控制8.采购管理采购管理9.试车和启动试车和启动10.关闭项目关闭项目国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估经济评估增加证实储量增加证实储量提高已有资产生产能力提高已有资产生产能力保持现有资产生产能力保持现有资产生产能力国际石油上游项
43、目管理UPSTREAMPROJECT资产生命周期资产生命周期产量变化曲线产量变化曲线时间时间产量成长成长顶峰顶峰下降下降耗减耗减国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估考虑因素经济评估考虑因素价格假设价格假设储层取样和采油速度因素储层取样和采油速度因素重修和重置重修和重置/石油类成本石油类成本边界（未开发区）边界（未开发区）/新区新区新技术新技术国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估考虑因素经济评估考虑因素国际石油勘探开发项目的经济评估非常复杂，是地球物理学、地质学、工程学、统计和概率分析、法律、商业环境、合同条款等的综合；通过经济评估来完成对项目的现金流
44、预测和风险分析，从而帮助我们理解具体项目长期对公司的价值贡献和短中期的可能风险。国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际石油勘探开发项目的经济评估相对于我们国内惯用的经济评估方法大相径庭，这主要是由于国际项目面临的法律环境，商务环境和投资环境与中国具有较大差异所致，这些差异直接导致了项目的运营成本，并且导致风险增高和增多；在做国际石油勘探开发项目的经济评估时要考虑很多因素，要用不同的指标和方法来评估。经济评估考虑因素经济评估考虑因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT国际项目合作的利益和法律基础均基于国际石油合作合同，合同模式主要包括产量分成合同，矿税制合同和风险服
45、务合同。应在了解不同合同模式的财政条款（FISCAL REGIME）的前提下，在此模型下建立相应的经济评估模型，探讨项目的价值贡献、项目的生存能力。另外，合同者和资源国的复杂的利益关系和合同者之间的利益分配现状，导致我们在资源国有和投资来源单一的经济评估方法不再适用。每种合同模式由于条款的差异应该应用具有针对性的方法，如：价值贡献衡量方法、生存能力衡量方法等。经济评估考虑因素经济评估考虑因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在建立新的不同的经济评估模型的前提下，进行项目的成本分析；成本分析也相对复杂，首先要完成基于勘探开发方案的投资估算（考虑资源国的情况），在完成投资估算的基础
46、上分析资本成本和操作成本；这不仅要考虑资源国的成本情况，而且要考虑我们去到资源国做项目新形成的成本（主要是因为中国的人力和供应商的成本不同）；项目成本对项目的竞争能力影响也非常巨大，所以应探讨一种新的方法，即竞争能力衡量方法；经济评估考虑因素经济评估考虑因素国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法由于资本来源不同，由于不同的财税条款和货币政策，可能有来自与资源国的或国内的银行贷款，或来自于不同国家的股东，具有不同的收益期望值和不同的风险，所以具体某一项目，它的资本成本会有不同。公司在国内常设的基准收益率不再适用，在计算该项目价值时首先
47、计算其加权平均资本成本作为该项目的折现率，即WACC(Weighted Average Capital Cost)WACC=rB(1-TC)B/(B+S)+rsS/(B+S)以下折现率r=WACC国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT假定公司经济活动的目标是最大化公司的长期价值，从而最大化股东的收益；价值贡献衡量方法帮助最大化公司的长期价值，主要表示参数有净现值（NPV）折现盈利能力指数（DPI）(即资本效率)和内部收益率（IRR）；这些价值衡量和盈利能力衡量方法均基于折现现金流。那么，基于这一折现率r下的现金流的价值NPV(Net Present Value)应表示为：n t年税
48、后现金流NPV=-I t=1 （1+r）t经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT内部收益率IRR(Internal Rate of Return)是指在净现值等于零时的折现率，它可以使用迭代方法计算出来：n t年税后现金流NPV=-I=0 t=1 （1+IRR）t经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT如果内部收益率IRR比资本平均成本的值高，表明该项目将给公司增加价值。而折现赢利能力指数即资本效率指数DPI(Discounted Profitable Index)NPVW
49、ACCDPIWACC=以WACC折现的总投资经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在加权平均资本成本之下的盈利能力指数（DPIWACC）使净现值与折现投资相关，它衡量折现投资的1美元所能产出的净现值，它表明资本支出的效率；折现盈利能力指数是正值表明项目增加了价值；折现盈利能力指数是最好的价值贡献衡量方法；使用这种方法可以在有限的资本的限制下为当前的项目排队，以最有效地运用有限的资本的目的。经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT在国际勘探开发项目中，使用加权平均资本成本WA
50、CC（Weighted average capital cost）特别重要，因为所涉每个项目的资本结构不一样，所在的国家和地区不一样；原先公司设定的基准收益率不再适用新的环境和环境的变化；在国际项目经济评估中使用加权平均资本成本作为折现率。经济评估的方法经济评估的方法-1、价值贡献衡量方法国际石油上游项目管理UPSTREAMPROJECT经济评估的方法经济评估的方法-2 2、生存能力衡量方法、生存能力衡量方法生存能力衡量方法主要基于考虑，某公司开展某一项目可能形成短中期风险。所以，生存能力衡量方法我们可以使用两个指数来预示风险，即投资回收期（payout）和最大资本曝光值(maximum ca
