1、新全面预算管新全面预算管理实务与操作理实务与操作刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略2内容结构内容结构v商业环境和战略分析商业环境和战略分析行业竞争分析行业竞争分析竞争优势分析竞争优势分析企业战略分析企业战略分析v战略预算战略预算引入平衡计分卡（引入平衡计分卡（BSC）构建绩效评价体系构建绩效评价体系v年度预算年度预算一个现代案例：一个现代案例：EXCEL的应用的应用财务分析：以会计报表数据为基础财务分析：以会计报表数据为基础v预算考评预算考评差异分析差异分析v预算实施预算实施预算当中人的因素：基于内部控制的视角预算当中人的因素：基于内部控制的视角刘圻：刘圻：全面预算管理与
2、企业战略全面预算管理与企业战略3战略规划战略规划-全面预算全面预算-绩效管理关系图绩效管理关系图刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略4 总 经 理的 管 理思 想 和公 司 经营目标 公司级 KPI 部门 KPI 团队 KPI 个人 KPI 定期检查定期检查 季/年度评价 全方位评价 管理指标或制度 管理实施 考核考核 季/年度评价 形成员工绩效考核成绩 考核兑现激励考核兑现激励 薪酬 激励与培训 工作评价 末位淘汰 晋升 结果应对责任结果应对责任 预算与绩效考核逻辑框架图预算与绩效考核逻辑框架图指标或指标或制度设制度设计结果计结果实现的实现的路径路径管理实管理实施提高施提
3、高期望结期望结果出现果出现的概率的概率考核兑考核兑现期望现期望结果应结果应对的责对的责任任刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略5商业环境和战略分析商业环境和战略分析商业环境商业环境 和战略分析和战略分析 行业行业竞争竞争分析分析竞争竞争优势优势分析分析公司公司战略战略分析分析刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略6商业环境和战略分析商业环境和战略分析v行业竞争分析行业竞争分析SWOT分析与孙子兵法分析与孙子兵法v优势、劣势、机会、威胁优势、劣势、机会、威胁迈克尔迈克尔E波特五力模型波特五力模型v五种力量的竞争态势五种力量的竞争态势v竞争优势分析竞争优势分析
4、低成本低成本差异化差异化v企业战略分析企业战略分析多元化多元化专一经营专一经营刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略7SWOTSWOT矩阵矩阵知彼知己知彼知己与与知天知地知天知地 StrengthsStrengths优势优势1.2.3.（列出优势）4.5.WeeknessesWeeknesses劣势劣势1.1.2.2.3.3.（列出劣势）（列出劣势）4.4.5.5.OpportunitiesOpportunities机会机会1.2.3.（列出机会）4.5.SOSO战略战略1.2.3.（利用优势把握机会）4.5.WOWO战略战略1.2.3.（利用机会克服劣势）4.5.Threa
5、tsThreats威胁威胁1.1.2.2.3.3.（列出威胁）（列出威胁）4.4.5.5.STST战略战略1.2.3.（利用优势回避威胁）4.5.WTWT战略战略1.2.3.（劣势降到最小避免威胁）4.5.刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略8集集 中中成成 本本领领 先先差异化差异化集集 中中差异化差异化成成 本本领领 先先竞争优势竞争优势低成本低成本独特性独特性目目标标市市场场目目标标广广泛泛目目标标狭狭窄窄成本领先与成本领先与差异化的整合差异化的整合竞争优势分析竞争优势分析刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略9企业战略分析企业战略分析v相关多元化的
6、互补相关多元化的互补规模经济和范围经济规模经济和范围经济煤炭、电力、水泥、有色金属煤炭、电力、水泥、有色金属v非相关产业的互补非相关产业的互补财务协同财务协同鸡蛋是否放在一个篮子里？鸡蛋是否放在一个篮子里？刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略10市场快速市场快速成长成长市场萎市场萎缩缩竞争竞争实力实力强强竞争竞争实力实力弱弱多元化战略的内外条件多元化战略的内外条件刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略113投资投资风险小风险小投资投资风险大风险大经营经营难度难度小小经营经营难度难度大大214四种不同的企业经营模式四种不同的企业经营模式刘圻：刘圻：全面预算管
7、理与企业战略全面预算管理与企业战略12成功变革成功变革8步骤步骤哈佛哈佛商业评论商业评论200903（约翰（约翰科特）科特）v制造足够强烈的紧迫感制造足够强烈的紧迫感v建立强大的变革领导团队建立强大的变革领导团队v树立明确的愿景树立明确的愿景v广泛地沟通愿景广泛地沟通愿景v授权员工，扫除变革障碍授权员工，扫除变革障碍v系统地规划并取得短期成效系统地规划并取得短期成效v拒绝松懈，进一步推动变革拒绝松懈，进一步推动变革v把变革固化到组织文化中把变革固化到组织文化中刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略13内容结构内容结构v商业环境和战略分析商业环境和战略分析行业竞争分析行业竞争分
8、析竞争优势分析竞争优势分析企业战略分析企业战略分析v战略预算战略预算引入平衡计分卡（引入平衡计分卡（BSC）构建绩效评价体系构建绩效评价体系v年度预算年度预算一个现代案例：一个现代案例：EXCEL的应用的应用财务分析：以会计报表数据为基础财务分析：以会计报表数据为基础v预算考评预算考评差异分析差异分析v预算实施预算实施预算当中人的因素：基于内部控制的视角预算当中人的因素：基于内部控制的视角刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略14战略预算战略预算引入引入BSCv平衡计分卡平衡计分卡财务角度财务角度顾客角度顾客角度内部业务角度内部业务角度学习和成长角度学习和成长角度v基于价值创
9、造的逻辑基于价值创造的逻辑财务价值财务价值客户价值客户价值组织价值组织价值人力价值人力价值刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略15战略预算系统战略预算系统BSC的视角的视角目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略刘圻：刘
10、圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略16财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果(如利如利润润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。的
11、手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略以及资产的利用和投资战略以及等等平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：财务面的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略17平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点具
12、体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意老客户挽留率、新客户获
13、得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率度、从客户处获得的利润率平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：客户面的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略18客户面衡量指标客户面衡量指标过程指标过程指标成本成本质量质量及时性及时性客户购买成本客户购买成本客户分销成本客户分销成本客户安装成本客户安装成本客户维修成本客户维修成本退货率退货率市场调查反应市场调查反应可靠的营销可靠的营销快捷的营销快捷的营销准时销货比率准
14、时销货比率产品中断次数产品中断次数客户订货时间客户订货时间完成合同时间完成合同时间产品生产周期产品生产周期结果指标结果指标客户忠诚度客户忠诚度吸引客户能力吸引客户能力市场份额市场份额顾客回头率顾客回头率挽留客户成本挽留客户成本新客户比率新客户比率吸引客户成本吸引客户成本总额百分比总额百分比刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略19平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：内部营运面的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序企业内
15、部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创新过创新过程、程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过
16、程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略20内部营运面衡量指标内部营运面衡量指标内部企业程序的绩效评价指标内部企业程序的绩效评价指标革新过程革新过程营业过程营业过程售后服务过程售后服务过程成本指标成本指标新品研发成本新品研发成本研发回报率研发回报率单位成本水平单位成本水平组织成本水平组织成本水平生产线成本生产线成本每次服务成本每次服务成本大客户服务成本大客户服务成本产品退货率产品退货率质量指标质量指标新品销售比率新品销售比率废品率废品率服
17、务差错率服务差错率客户意见反应客户意见反应消费者调查反应消费者调查反应及时性指标及时性指标研制时间研制时间设计周期设计周期投产准备时间投产准备时间生产周期生产周期订货交货时间订货交货时间产品包修期限产品包修期限产品维修天数产品维修天数刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略21平衡记分卡平衡记分卡的四个层面：学习与成长面的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激
18、烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效
19、指标新增的绩新增的绩效指标效指标刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略22学习与成长面衡量指标学习与成长面衡量指标过程指标过程指标雇员能力雇员能力信息系统信息系统组织结构组织结构成本指标成本指标人均培训费用人均培训费用IT系统投入系统投入交流机制构建交流机制构建质量指标质量指标资格证书与学位资格证书与学位信息系统能力信息系统能力人均建议比人均建议比时间指标时间指标年均教育时数年均教育时数系统更新时数系统更新时数信息反馈速度信息反馈速度结果指标结果指标雇员忠诚度雇员忠诚度雇员满意度雇员满意度雇员生产力雇员生产力人均工作年限人均工作年限团队成员彼此的满意度团队成员彼此的满意度人均
20、产出人均产出刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略23 财财务务 层层面面 客客户户 层层面面 运运营营管管理理流流程程 客客户户管管理理流流程程 创创新新流流程程 法法规规与与社社会会流流程程 供供应应 选选择择 机机会会识识别别 环环境境 生生产产 获获得得 R&D 组组合合 安安全全与与健健康康 分分销销 保保持持 设设计计与与开开发发 招招聘聘 内内部部 流流程程 层层面面 风风险险管管理理 增增长长 上上市市 社社区区 学学 习习 成成 长长 层层 面面 关关系系 形形象象 产产品品服服务务特特性性 改改善善成成本本结结构构 提提高高资资产产利利用用率率 增增加加收
21、收入入机机会会 提提高高客客户户价价值值 价格 质量 选择 可用性 功能 服务 伙伴关系 品牌 客客户户价价值值主主张张 价价值值创创造造战战略略 良良性性增增长长战战略略 长长期期股股东东价价值值 人人力力资资本本 信信息息资资本本 组组织织资资本本 文文 化化 领领导导力力 协协调调一一致致 团团队队工工作作 刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略24评价指标体系个性化改造评价指标体系个性化改造 年度综合业绩评价年度综合业绩评价内部程序（内部程序（30%30%）顾客（顾客（30%30%）学习与成长（学习与成长（40%40%）财务效益指标（财务效益指标（38%38%）资产运
22、营指标（资产运营指标（18%18%）发展能力指标（发展能力指标（24%24%）偿债能力指标（偿债能力指标（20%20%）以年度预以年度预算为基础算为基础的财务业的财务业绩评价占绩评价占6060以战略发以战略发展为基础展为基础的非财务的非财务业绩评价业绩评价占占4040刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略25 财财务务层层面面 客客户户层层面面 可可持持续续股股东东价价值值 客 户 运营管理 客户管理 产产品品创创新新 法法规规社社会会 价价值值创创造造流流程程（主主题题）内内部部流流程程层层面面 人人 力力 资资 本本 信 息 资 本 组组 织织 资资 本本 学学习习与与成
23、成长长层层面面 企企业业财财务务业业绩绩提提升升的的管管理理路路径径：1 1.确确定定股股东东价价值值差差距距 2 2.调调整整客客户户价价值值主主张张 3 3.确确定定价价值值提提升升时时间间表表 4 4.确确定定价价值值创创造造流流程程（主主题题）5 5.创创造造战战略略资资产产准准备备度度 6 6.确确定定战战略略行行动动方方案案及及资资金金保保障障计计划划 刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略26企业价值管理路径企业价值管理路径1.确定财务业绩差距确定财务业绩差距2.调整客户价值主张调整客户价值主张3.确定业绩提升时间表确定业绩提升时间表4.确定价值创造流程确定价值
24、创造流程5.确定和协调无形资产确定和协调无形资产6.确定战略行动方案及资金保障计划确定战略行动方案及资金保障计划刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略27 显著提高每股收益 降低单位客户成本 增加和保留 高价值的客户 提高来自单位 客户的收入 目标值：在 5 年内将净利润 提高到 1 亿美元 目标值：将单位客户年 成本从 100 美金降低到 75 美金 目标值：将来自单位 客户的年收入从 200 美元增加到 300 美元 目标值：将高价值客 户从 200000 增加到 600000 个 XX银行战略预算案例解析银行战略预算案例解析刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理
25、与企业战略28从（从（A）产品及服务特性产品及服务特性 关系关系 品牌品牌形象形象 基于基本金融服务建立卓越的运营 多样化产品：不同业务部门通过不同的方式为客户提供服务 到（到（B）产品及服务特性产品及服务特性 关系关系 品牌品牌形象形象 战略主题战略主题 评价指标评价指标 客客 户户 细细 分分 客户亲密战略客户亲密战略 客户满意度调查客户满意度调查 细分细分 现在现在 五年后五年后 交叉销售多种服务交叉销售多种服务 客户钱包份额客户钱包份额 （A A）交易型客户）交易型客户 70%70%（1414 万万）30%30%（1818 万万）可信赖的理财顾问可信赖的理财顾问 客户保持率客户保持率
26、（B B）关系型客户）关系型客户 30%30%（6 6 万万）70%70%（4242 万万）方便方便 质量质量 可选择性可选择性 导航者导航者 可信赖品牌可信赖品牌 价格价格 质量质量 集成化产品集成化产品 理财顾问理财顾问 可信赖品牌可信赖品牌 一站式服务一站式服务 刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略29 产品及服务特性产品及服务特性 关系关系 形象形象 运营管理运营管理 客户管理客户管理 产品创新产品创新 净利润净利润 年年 成本成本 /客户客户 A A 类类 B B 类类 收入收入/客户客户 0 0$100$100 140K140K 60K60K$200$200 2
27、0M20M 1 1 9090 150150 100100 200200 2727 2 2 8080 160160 175175 220220 4747 3 3 7575 170170 350350 260260 9696 4 4 7575 180180 40400 0 280280 119119 5 5$75$75 180K180K 420K420K$300$300 135M135M 降低成本降低成本 增加客户增加客户 数量数量 增加单位增加单位 客户收入客户收入 价格 质量 集成化产品 理财顾问 一站式服务 可信赖品牌 净利润增长净利润增长 150M 100M 50M 0M 0 1 2 3
28、4 5（年）刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略30 产品及服务特性产品及服务特性 关系关系 形象形象 运营管理运营管理 客户管理客户管理 创新创新 负责的企负责的企 业公民业公民 服务差错率服务差错率 满足需求满足需求 时间时间 交叉销售交叉销售 比率比率 渠道组合渠道组合 变化变化 细分市场细分市场 份额份额 新产品收新产品收 入比例入比例 员工组合与员工组合与社区多元化社区多元化比例比例 0.1%0EVA 0EVA 0（7.41%，2.67%）刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略83对预算报表的财务分析对预算报表的财务分析v我们应该对预测的财务报表
29、做相应的财务分我们应该对预测的财务报表做相应的财务分析，看看它是否令人满意析，看看它是否令人满意v如果报表表现并不理想，经理层应该及时调如果报表表现并不理想，经理层应该及时调整（整（feedforward），因为经理层应该去努），因为经理层应该去努力提高公司财务指标而不仅仅是保持力提高公司财务指标而不仅仅是保持刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略84对预算报表的调整对预算报表的调整标杆的调整标杆的调整v如何让财务更健康呢？如何让财务更健康呢？销售增量能否增加销售增量能否增加（改进销售预算）（改进销售预算）应收帐款能否加速回笼应收帐款能否加速回笼（改进应收账款回款计划）（改进
30、应收账款回款计划）存货能否进一步压缩存货能否进一步压缩（JIT的应用：改进生产预算）的应用：改进生产预算）直接材料能否进一步压缩直接材料能否进一步压缩（约束理论的应用：改进（约束理论的应用：改进直接材料预算）直接材料预算）应付账款能否推迟支付应付账款能否推迟支付（改进现金支出计划）（改进现金支出计划）单位人工成本能否压缩单位人工成本能否压缩（改进直接人工预算）（改进直接人工预算）制造、管理和销售费用的压缩制造、管理和销售费用的压缩（应用（应用ABC成本法销成本法销减非增值活动）减非增值活动）其他其他v关闭低效生产线关闭低效生产线v裁员裁员v新的管理方式：新的管理方式：BSCv刘圻：刘圻：全面预
31、算管理与企业战略全面预算管理与企业战略85内容结构内容结构v商业环境和战略分析商业环境和战略分析行业竞争分析行业竞争分析竞争优势分析竞争优势分析企业战略分析企业战略分析v战略预算战略预算引入平衡计分卡（引入平衡计分卡（BSC）构建绩效评价体系构建绩效评价体系v年度预算年度预算一个现代案例：一个现代案例：EXCEL的应用的应用财务分析：以会计报表数据为基础财务分析：以会计报表数据为基础v预算考评预算考评差异分析差异分析v预算实施预算实施预算当中人的因素：基于内部控制的视角预算当中人的因素：基于内部控制的视角刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略86预算考评预算考评差异分析汇总差
32、异分析汇总总差异总差异利润中心利润差异利润中心利润差异销售收入差异销售收入差异成本费用差异成本费用差异售价差异售价差异销量差异销量差异直接材料差异直接材料差异直接人工差异直接人工差异变动制造费用差异变动制造费用差异固定制造费用差异固定制造费用差异销售及管理费用差异销售及管理费用差异刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略87刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略88刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略89刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略90差异分解范式（公式差异分解范式（公式1）标的差异分析以及以任何成本动因为销售数
33、量的差异分析制造费用、销售价格和料、直接人工、变动这一公式适用于直接材产量下的标准用量这里的标准用量指实际注意：标准单价际用量）量差（标准用量实实际用量际单价）价差（标准单价实差异的分解范式.2.1刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略91KC公司直接材料差异分析公司直接材料差异分析v1单位巧克力产品的标准直接材料成本为单位巧克力产品的标准直接材料成本为3元，元，其中使用材料其中使用材料Y的标准用量的标准用量5磅，标准单价每磅，标准单价每磅磅0.6元。元。v在该差异分析期间，生产了在该差异分析期间，生产了12000单位的巧单位的巧克力产品，使用材料克力产品，使用材料Y6600
34、0磅，材料成本为磅，材料成本为33000元。元。v价差价差：(0.6-33000/66000)66000=6600(F)v量差：量差：(66000-60000)0.6=3600(A)v总差异总差异=36000-33000=3000(F)刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略92刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略93数量数量价格价格ABCDHFEG对差异分析的再思考对差异分析的再思考连环替代法的缺陷连环替代法的缺陷情况一：情况一：标准成本标准成本OBOC实际成本实际成本OAOD量差（量差（OBOA）OC价差（价差（OCOD）OAEFHG归属价差归属价差价差
35、被相对高估价差被相对高估O刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略94数量数量价格价格ABCDHFEG对差异分析的再思考对差异分析的再思考连环替代法的缺陷连环替代法的缺陷情况二：情况二：标准成本标准成本 OAOD实际成本实际成本O BOC量差（量差（O AO B）OD价差（价差（OD OC）OBEFHG归属量差归属量差量差被相对高估量差被相对高估O刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略95数量数量价格价格ABCDHFEG对差异分析的再思考对差异分析的再思考连环替代法的缺陷连环替代法的缺陷情况三：情况三：标准成本标准成本OBOD实际成本实际成本OAOC量差（量差
36、（OBOA）OD价差（价差（ODOC）OAEFHG同时归属价差和量差，同时归属价差和量差，二者被等量高估二者被等量高估刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略96关注存在差异的原因分析和差异的调查关注存在差异的原因分析和差异的调查v重要性：重要性：关注重大差异关注重大差异v差异趋势：差异趋势：差异是否失控？差异是否失控？v可控性：可控性：是改变标准还是调查差异？是改变标准还是调查差异？v差异之间的相关性差异之间的相关性材料价差（材料价差（F）v材料量差（材料量差（A）v人工效率差异（人工效率差异（A）这也可能是由于人工工资率（这也可能是由于人工工资率（F）造成）造成v无经验员工
37、多无经验员工多刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略97预算反馈报告预算反馈报告过程的控制过程的控制v特别报告特别报告指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所做的反馈报告的特别事项所做的反馈报告v原因、结果、影响、责任人、处理意见原因、结果、影响、责任人、处理意见v基本报告基本报告按照报告频度安排、定期编报的、以预算责任单位的正按照报告频度安排、定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告常经营状况和结果为对象的预算反馈报告v分别列示预算数、实际完成数、差异分别列示预算数、实际完成数、差
38、异v关注重点差异、给出文字说明关注重点差异、给出文字说明预警机制和质询制度预警机制和质询制度v给出不同责任中心的报告模式给出不同责任中心的报告模式成本费用中心成本费用中心利润中心利润中心投资中心投资中心刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略98预算反馈报告频度表预算反馈报告频度表预算反馈报告项目预算反馈报告项目日报日报周报周报月报月报季报季报年报年报销量或销售收入销量或销售收入产量或生产成本产量或生产成本采购量或采购成本采购量或采购成本贡献毛益贡献毛益经营活动现金流量经营活动现金流量管理费用管理费用损益表损益表现金流量表现金流量表刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理
39、与企业战略99预算报告基本结构预算报告基本结构v第一部分：商业环境和战第一部分：商业环境和战略分析略分析行业竞争分析行业竞争分析竞争优势分析竞争优势分析企业战略分析企业战略分析v第二部分：年度预算第二部分：年度预算阶段性预算目标阶段性预算目标年度预算目标年度预算目标预算编制过程预算编制过程预算执行奖惩办法预算执行奖惩办法年度预算主要经营政策年度预算主要经营政策v第三部分：重大突发事件第三部分：重大突发事件应急计划应急计划v第四部分：预算指标的编第四部分：预算指标的编制说明制说明编制前提及有关假设编制前提及有关假设主要经济指标的说明主要经济指标的说明刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理
40、与企业战略100预算调整或修正预算调整或修正v永恒不变的是永恒不变的是“变化变化”，预算调整需制度化，预算调整需制度化条件规定条件规定程序安排程序安排v申请：预算单位提出申请：预算单位提出v审议：预算工作组审议：预算工作组v批准：预算委员会批准：预算委员会审批权限审批权限v预算委员会或企业最高权力机构，即董事会或股东会预算委员会或企业最高权力机构，即董事会或股东会1.由于市场状况变化而发生的变化由于市场状况变化而发生的变化2.由于人员的流动等原因而发生的变化由于人员的流动等原因而发生的变化3.由于技术革新而发生的变化由于技术革新而发生的变化4.因销售预测的变化而发生的变化因销售预测的变化而发生
41、的变化5.因金融情况变化而发生变化因金融情况变化而发生变化刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略101预算分析常见问题解析预算分析常见问题解析“1+5”v侧重财务数据分析多侧重财务数据分析多v与业务衔接少与业务衔接少v参与部门少参与部门少v发现问题少发现问题少v分析原因少分析原因少v提出建议少提出建议少刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略102内容结构内容结构v商业环境和战略分析商业环境和战略分析行业竞争分析行业竞争分析竞争优势分析竞争优势分析企业战略分析企业战略分析v战略预算战略预算引入平衡计分卡（引入平衡计分卡（BSC）构建绩效评价体系构建绩效评价体系
42、v年度预算年度预算一个现代案例：一个现代案例：EXCEL的应用的应用财务分析：以会计报表数据为基础财务分析：以会计报表数据为基础v预算考评预算考评差异分析差异分析v预算实施预算实施预算当中人的因素：基于内部控制的视角预算当中人的因素：基于内部控制的视角刘圻：刘圻：全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略103预算实施预算实施预算当中人的因素：基于内部控制的视角预算当中人的因素：基于内部控制的视角v降低管理成本降低管理成本规则体系减少交易成本规则体系减少交易成本v减少信息不对称减少信息不对称程序透明识别潜在事项程序透明识别潜在事项v履行相关契约履行相关契约规则体系防小人而非君子规则体系防小人而非君子v领导重视领导重视v目标明确目标明确v以人为本以人为本
