1、现代企业绩效管理与薪酬方案设计公司绩效管理公司绩效管理绩效管理绩效管理流程绩效管理审核绩效管理绩效管理绩效管理 是工具；是途径。绩效管理的实施是：推广 目标 清楚 责任 认可 贡献 兑现 奖励绩效管理的目标是：留住员工 个人的目标公司目标 发展员工的能力绩效管理的运行绩效管理是一个流程。绩效管理系统包括主要步骤：设计阶段目标及工作重点目标与传达给共同的认识。设计阶段的目的明确期望行动计划调整年初指标经营环境调整手段年末目标的实现程度需要改进的领域侧重于员工的发展综合的绩效管理体系综合的绩效管理体系应用应用计划计划评估评估跟踪跟踪目标目标重点重点绩效绩效应用应用沟通计划会谈计划会谈与计划计划公司
2、绩效管理流程概览公司绩效管理流程概览公司绩效管理：公司绩效管理：流程审核沟通沟通q 原则q 时间时间q 文件公司、部门：公司、部门：q 总经理沟通q 副总经理q 副总经理与部门员工q 部门经理与副总经理q部门经理与员工计划计划主管：q 准备评价q 目标的实现与提高 q 建议性的绩效目标计划员工：q 自评q 建议性的绩效目标 面谈面谈主管：:q 交流q 评分q 交流面谈面谈员工：q 汇报q 评分q 汇报计划计划 q 目标与具体的行动计划q 计划与跟踪会谈会谈q 主管与员工交流q 员工调整q 计划与评估绩效评估与计划绩效评估与计划 q 绩效计划与评估表 跟踪跟踪q 跟踪原则q 开始与结束 会谈会谈
3、q 正式的绩效反馈与指导 q 回顾目标的实现状况q 偏差与更改q 修正行动计划个人绩效计划个人绩效计划绩效计划绩效计划个人绩效及发展目标目标要与公司一致。成果成果年度目标衡量标准权重计划障碍措施目标类别：目标类别：绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。发展目标：发展目标与技术技能，支持绩效。如何确定目标？如何确定目标？来源 有层级的目标 最关键的方面 关键发展的方面 建议 市场标准具体的具体的：具体任务或行动 可衡量的可衡量的：实现程度可实现的可实现的：改进与实现的可能标准相关的相关的：相关的层级有时限性的有时限性的：日程 跟踪案例案例下面我们例举了几个目标：人力资源部与业务的协调绩效
4、管理流程绩效管理流程持续反馈持续反馈指导与反馈指导与反馈跟进调整跟进调整指导、反馈指导、反馈跟进跟进反馈：讨论和了解的过程。指导：培养与探讨。交流与合作过程跟进季度跟进主体：主管和员工季度总结目标更改保持绩效和发展实现目标。良好的成果良好的成果能力提高强化正绩强化信任 强化员工的发展反馈的类型反馈的类型积极的表彰改进型的讨论分析障碍所在备选方案有效的原则有效的原则 在反馈过程中提供具体事例 倾听员工的观点和见解 双向建议 沟通过程中的理解如何提供反馈如何提供反馈积极的反馈积极的反馈 例举具体成绩 表示赞赏 向员工询问，他们如何才能通过这方面的绩效来提高其整体绩效 鼓励员工继续保持该绩效水准发展
5、需求发展需求 应有的核心能力或工作技能 潜力愿望衡量标准与行动计划技巧 对事不对人 影响程度分析 表明期望 解决方案 描述后果 检查进程 提供支持 信心支持注意注意 个人攻击 相互矛盾信息重点 语意清楚绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估对照目标评估发展反馈和指导文挡新周期预期的成果预期的成果对话评估工具下一步的重点。评估表单项评分总体评分。反馈内容反馈内容相关表现及其结果以鼓励高绩效水准主要工作职责及核心能力注意注意 教练而不是裁判员工与工作的要求来对比从解决问题的角度出发进行讨论 着重目前与将来 应通过制订具体的行动方案来改进绩效注意注意 保密 强调双向 回顾绩效记录包括好的方面和有待改进的方
6、面 对事不对人注意目标分解反馈征求与倾听员工的反应明确每项评分的理由存档最后裁定公司绩效计划与评估工具公司绩效计划与评估工具公司绩效计划与评估表公司绩效计划与评估表目标设定与评估目标设定与评估 在目标设定过程中，每位员工需为下一年设定最多五个绩效目标和一个发展目标。绩效目标应与公司、部门的目标及/或您的工作职责直接相关；发展目标着重于发展有助与实现绩效目标的专业技术技能。绩效的权重制绩效的权重制 权重为百分比制最小单位的确认权重之和评分制四五级评分制：杰出目标杰出目标超越目标超越目标=实现目标实现目标=部分实现目标部分实现目标=未实现目标未实现目标=目标目标目标1目标2目标3目标4目标5发展目
7、标总体评分总体评分：单项权重与单项评估结果单项得分之和总体评分权重权重 评估结果评估结果0.91.50.40.10.10.3绩效评估绩效评估评估结果评估结果杰出超越目标实现目标部分实现未实现目标跟进评估表跟进评估表记录你的主要绩效表现跟进评审表年终评估的依据。二、薪酬部分二、薪酬部分薪资项目设计原则薪资项目设计原则固定工资计划固定工资计划*固定工资*津贴浮动奖金计划浮动奖金计划短期：奖金绩效指标长期：股票（延迟奖金）（1）（2）福利福利政府要求公司补充（3）重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）一个中国经理身价如何？Significantskillspaydifferential(bj,sh
8、,gzoffice)howmuchisaPRCmanagerworth?HRmanager(pc57-59)人力资源经理lowRMB116000 average:RMB237000/YEARhighRMB478000BMB18230/MONTHF&Amanager(PC56-58)财务经理lowRMB123500 average;RMB300000/YEARhighRMB789000RMB23080/MONTHsales&marketingmanager(PC57-59)销售及市场经理lowRMB157500 average:RMB280600/YEARhighRMB80900RMB21600
9、/MONTH新酬成分compensationmix职位position工作表现performance个人personBasesalary基本工资allowances津贴socialcontribution社会缴纳performance表现salesincentives销售奖金profitsharing利润分配deferredcompensation延期现金cashpremium额外现金non-cashpremium额外非现金perquisites额外福利100%3PS薪资管理的位置薪资管理的位置薪资管理工作目标薪资管理工作目标薪资管理工作准则薪资管理工作准则薪资管理工作事项薪资管理工作事项薪资
10、政策薪资政策薪资总额管理薪资总额管理薪资架构薪资架构薪资体系薪资体系津贴管理津贴管理奖金管理奖金管理薪资计算薪资计算薪资支付薪资支付薪资管理的位置薪资管理的位置1.1.劳动合同劳动合同 2.2.劳动与报酬的交换关系劳动与报酬的交换关系3.3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？）薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？）薪资管理工作目标薪资管理工作目标1.1.薪资管理制度薪资管理制度2.2.核定、支付薪酬核定、支付薪酬3.3.人工成本控制人工成本控制4.4.以保持相对竞争力以保持相对竞争力5.5.稳定劳资关系稳定劳资关系薪资管理工作准则薪资管理工作准则1.1.差别差别2.2.公平公平3.3
11、.合法合法4.4.简单简单5.5.公开公开6.6.保密性保密性薪资管理主要工作事项薪资管理主要工作事项 薪资政策薪资政策 薪资体系薪资体系薪资管理工作事项薪资管理工作事项薪资架构薪资架构 薪资构成的项目和比例薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础岗位工资是基础)。津贴津贴 调整基本工资中的不平衡。调整基本工资中的不平衡。奖金奖金 超额劳动的补偿和货币奖励。超额劳动的补偿和货币奖励。薪资架构薪资架构 薪资支付薪资支付薪资调整薪资调整薪资总额管理薪资总额管理 薪资总额薪资总额 薪资管理制度薪资管理制度 薪资计算薪资计算+员工贡献员工贡献+符合规定符合规定+公司成本公司成本+人才市场薪资水准人才市场薪
12、资水准+管理成本管理成本+企业发展时期企业发展时期薪资政策薪资政策 1.分析企业自身状况的特点分析企业自身状况的特点 2.企业之管理理念企业之管理理念薪资政策制订薪资政策制订+经理人员的薪资经理人员的薪资P工作价值工作价值P员工特质员工特质P薪资政策薪资政策/薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力/通常享有较佳的分红甚至股份通常享有较佳的分红甚至股份/通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金/通常享有额外的福利通常享有额外的福利/通常享有许多非货币性酬赏通常享有许多非货币性酬赏不同职类薪资政策不同职类薪资政策 1.研发人员的
13、薪资研发人员的薪资P工作价值工作价值P员工特质员工特质/重视工作成就及工作内容重视工作成就及工作内容/自我期望较高，对工作环境要求也较高自我期望较高，对工作环境要求也较高/薪资取决于市场的供需薪资取决于市场的供需/由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高/产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金研究开发人员的薪资研究开发人员的薪资+文职人员的薪资文职人员的薪资P工作价值工作价值P员工特质员工特质P薪资政策薪资政策/薪资取决于市场平均水平薪资取决于市场平均水平/依据考核，逐步提高薪资依据考核，逐步
14、提高薪资文职人员的薪资文职人员的薪资P员工特质员工特质P工作价值工作价值P薪资政策薪资政策+工人的薪资工人的薪资工作目标薪资总额构成薪资总额计划薪资总额的确定依据薪资总额控制原则薪资总额管理薪资总额管理特别说明：特别说明：薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的 工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和政策规定的各种特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和政策规定的各种 休假或活动所支付的工资等）休假或活动所
15、支付的工资等）特别说明：特别说明：薪资总额不包括：薪资总额不包括：有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人 员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专 门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助薪资总额构成薪资总额构成1.薪资架构图薪资架构图2.薪资项目薪资项目3.薪资项目比例薪资项目比例4.薪资架构建议薪资架构建议薪资架构薪资架构1.工作目标2.薪资体系的类型3.如何选择薪资体系4.薪资体系的导入5.薪资体系的内容6.计件
16、工资制薪资体系+职务工资制中职务工资制中，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别+职能工资制，职能工资制，将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素+小时工资制小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员；适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员；+计件工资制计件工资制适用于生产企业的生产工人适用于生产企业的生产工人+提成工资制提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员+年薪制年薪制适用于各类
17、企业高级管理人员或项目负责人适用于各类企业高级管理人员或项目负责人+薪点工资制薪点工资制，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员如何选择薪资体系+依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：P工作分析工作分析P工作评价工作评价P确定工资额确定工资额P工资表设计工资表设
18、计薪资体系的内容薪资体系的内容P年资年资P基础工资，即最低生活费用基础工资，即最低生活费用P职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定不同职级、职级之间的薪职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定不同职级、职级之间的薪资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平薪资体系的导入薪资体系的导入职 位 等 级 区 别 表职级 职 级上 下 限 一级 二级 三级 四级 五级 六等 七级 八级 九级 职 级 工 资 标 准 表 单 位：元职级 基本工资 间距 职级 基本工资 间距 1 10 2 11 3 12 4 13 5 14 6 15 7 16
19、8 17 9 18 职 务 工 资 标 准 表职级 职等 工资标准 职务 1 1 2 1 2 2 1 2 3 3 1 2 3 4 4 1 2 3 4 5 5 1 2 3 4 6 5 1 2 3 4 7 5 1 2 3 4 5 8 6 1 2 3 4 5 9 6 职务归等表或职务等级表等级一级二级三级四级五级六级七级八级九级职务总经理副总经理总工程师总会计师总经济师总经理助理各部门经理高级经济师高级工程师高级翻译二级公司总经理部门副经理项目经理业务主管工程师经济师会计师高级业务员会计领班初 级 业务员报关员单证员出纳办事员打字员内勤接线员试用期临时工+中小型公司中小型公司+转正入职时转正入职时+
20、升迁人员升迁人员+调职人员调职人员+降职人员降职人员+大中型公司大中型公司+不同工种的等级确定不同工种的等级确定津贴管理工作目标津贴种类津贴设计奖金管理工作目标工作准则工作内容奖金种类支付对象奖金总额的计核个人奖金的计核奖金管理办法的制订P管理部门特别说明：管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门，一般实施比照计奖或独立计奖金/比照计奖根据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或一定比率计核/平均计奖以独立计奖部门的平均数计奖个人奖金的计核+按照绩效考核得分的高低计核奖金，直接将每个季度绩效考核的成绩与个人奖金的计核挂钩。+按照职位标准计核。一般是给予不同的职位以不同的奖金
21、分配率，从而反映不同职位对总体贡献的不同。如：P销售部门/计核指标/计算公式/发放日期P管理部门/比照计奖办法/计算公式/发放日期P附则+年终奖管理办法P宗旨P适用范围P奖金总额P个人计核办法P不发年终奖者P年终奖加扣办法P发放日期P办法的修订决定薪资水平的因素制订薪资调整方案P基本依据P总额P薪资调整具体内容P基本工资增长分析P不予调薪人员P实施日期员工薪资调整表调整前 调整内容 调整后 姓名 部门 P提出薪资总额计划草案提出薪资总额计划草案P具体内容具体内容/增资方式增资方式/工龄工资增长率工龄工资增长率/基础工资（职能）工资增长率基础工资（职能）工资增长率/津贴标准增长率津贴标准增长率/
22、根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额/不同职位工资标准调整的幅度、总额不同职位工资标准调整的幅度、总额/确定不予调薪人员、比例、总额确定不予调薪人员、比例、总额/确定降薪人员、比例、总额确定降薪人员、比例、总额/主要解决的问题主要解决的问题/特殊情况处理特殊情况处理/起薪时间起薪时间/起薪工资起薪工资P薪资增长分析薪资增长分析+薪资调整方案的审核、批准+薪资调整实施固定工资计划固定工资计划固定工资计划固定工资计划生数据rawdata243541343833292830282426402827n=15medianpoint中位点median中位数排
23、列好的数据ordereddata(datapt.#)41403835343330292828282726242415141312111098765432115+1/229中位数middlevalue第八个数据8thdatapoint=8thdatapoint第八个数据中位数或平均数medianormeanMeanisbetterwhen平均数samplesizeissmall数据少computingyeartoyearchanges计算年度变化medianisbetterwhen中位数比较好当asamplehaswidelyvaryingvaluesanddoesnotapproximatea
24、normaldistribution数据有很大的差额youwanttoidentifya“typical”payrate要辨别有代表性的新酬一般，中位数是最常用的inmostcases,themedianvalueisthevaluebased.如用平均数来断定工资程度成本会比较高ifyouusemeanasthemid-pointtosetyoursalarypolicy,yourpackageislikelytobemoreexpensive.计算百分比之25及百分比75Calculate25thand75thpercentile公式formula:p(n+1)n=2325thpercen
25、tile=(0.25)(23+1)=(0.25)924)=6thdatapoint42075percentile=(0.75)(23+1)=(0.75)(24)=18thdatapoint=462周工资周工资 按序排列按序排列510234902247021463204621946218=0.75%（23+1）=46246117460164601544214431134301242911427104269424842074206=0.25%*（23+1）=4204155474390337023421结构结构多少幅度交叉HOWMUCHRANGEOVERLAP$BigOverlapNoOverlapGradeGrade$ModerateGrade浮动奖金计划浮动奖金计划奖金与绩效指标奖金与绩效指标岗位级别公司指标部门指标个人指标
