1、全面预算管理制度范文4篇【第1篇】公司全面预算管理制度公司全面预算管理制度(七)1、为了加强公司全面预算管理工作,减少经营风险,使经营活动目标化,提高管理工作的效率和效益,结合公司实际情况,制定本制度。2、全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标,确定年度经营目标,逐层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。3、全面预算管理方法一般
2、是增量预算方法、零基预算方法、滚动预算方法。公司实行是自下而上的预算编制制度。财务部门负责对公司战略目标的平衡和整体预算的平衡核算工作,本公司各部门的预算方案进行汇总,并编制本公司的总预算。4、全面预算编制的总体流程:公司的总体战略目标组织架构变更或重新规划销售(业务)部门年度销售故事(经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施)各职能部门预算生产成本预算财务部门预算汇总平衡损益表预算流量表预算资产负债表预算报审全面预算获批执行考核各部门5、预算的变更:各部门的主管和财务人员向总经办公提出追加和追减预算的申请对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核,如不符合要求,或不予通过或返回重新修
3、订获批执行考核该部门6、销售(业务)部门年度销售故事构成:(一)总经办下达的利润目标、销售任务或计划(二)近几个月公司的销售情况,包括区域、数量、结构、平均单价等;(三)上年同期销售情况,包括销售区域、数量、结构、平均单价等;(四)最近市场预测情况;(五)公司的销售政策和策略(如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等);(六)公司的销售策略和要求(具体内容同上);(七)商品总体的价格变化情况或价格调查情况;(八)公司外部环境的变化,如不同的季节、竞争对手的变化等分析(九)营销队伍的素质及稳定性等;(十)其它影响因素。(十一)应按商品或劳务的类别分别填列,能明细到具体商品或劳务的,应进一
4、步细化到每一个月。7、生产成本的预算编制(凯利不执行,但必须充分考虑市场采购成本的变化和资金运作给公司采购成本带来的优势):一、固定成本项目数据分析,汇总出单位固定成本二、变动成本项目数据分析,找出产品成本变动共性,编制出变动成本计算模板三、固定成本和变动成本分析准备好以后,需要对预算模板进行设计,利用e*cel电子表格灵活性,将数据分项目设计好,设计好计算公式。四、根据单位固定成本、变动成本(合计称为:总单位成本)计算产品预算保本成本和预算销售成本。8、其他职能部门的预算编制:除销售业务部门和生产部门各自编制年度预算外,其他的职能部门年度预算由财务部门协助编制。主要是预算费用:营业费用、管理
5、费用和财务费用三大部分。9、财务部门编制预算损益表、预算流量表、预算资产负债表。10、财务部门预算的控制:(一)建立责任中心。各部门应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。1、销售预算、毛利预算、销售费用(应划分出销售费用)由销售业务部门负责执行、落实,并对执行结果负有直接责任;2、现金预算,财务费用预算由财务部门负责落实执行,并对执行结果负有直接责任;3、管理费用(除财务费用、销售费用以外的费用)预算,由各职能部门负责落实执行,并对执行结果负有直接责任;4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算,由采购部门落实执行,并对执行结果负有直接责任;5
6、、预算执行过程中,各预算责任中心应主管人员进行及时检查、追踪预算的执行情况,通过每月实际发生财务数据与预算数据对比,形成预算差异分析报告,差异分析及原因的说明由各责任部门主管作出。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告(临时报告),要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析,并于按规定时间报总经办。总经办与财务部人员共同分析找出经营的盈亏控制点与利润的开发点、增长点。11、本制度由总经理签字后即日生效并执行。【第2篇】某分公司全面预算管理制度分公司全面预算管理制度第十八条 预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。全面预算管理是指对预算的编制、
7、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。第十九条 公司预算年度与会计年度一致。第二十条 公司全面预算管理的基本任务:(一)确定公司的经营目标并组织实施;(二)对公司经营活动进行控制、监督和分析。(三)提高公司管理水平和经济效益。第二十一条 全面预算管理的基本原则:(一)量入为出,综合平;(二)效益优先,确保重点;(三)全面预算,过程控制;(四)权责明确,分级实施;(五)规范运作,防范风险。第二十二条 本管理规定适用于公司各级核算单位,主要包括公司总部职能部门及二级核算单位。第二十三条 全面预算管理的组织机构(一)公司建立全面预算管理小组、预算责任部门构成的两级预算管理体系。(二)公
8、司全面预算管理小组是预算管理的最高决策机构,负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案,审查预算执行情况报告并组织预算考核与监督。(三)公司成立全面预算管理小组,由总经理及公司有关领导组成,预算管理小组组长由总经理担任。(四)全面预算管理小组的办事机构设在公司财务资金部,负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,提出改进措施和建议。(五)公司总部各部门及二级内部核算单位为预算责任部门,负责本部门分管业务预算编制、执行和控制等工作,并配合公司财务资金部做好公司总体预算的综合平衡及预算分析。(六)公司各部门之间的预算管理权限
9、,必须划分清楚,做到权责明确。各部门根据工作需要专人负责本部门分管业务的预算管理工作。(七)全面预算管理组织的组成、职责:1、公司全面预算管理小组:组长: 总经理副组长: 公司各分管领导组员: 财务资金部部长 商务合约部部长2、预算责任部门:主任:公司总部部门负责人 二级单位负责人成员:二级单位生产副经理 商务副经理 二级单位财务负责人 总部部门预算管理专员3、全面预算管理小组的职责:(1)决定公司的经营目标及方针;(2)审查公司各预算责任部门初步预算并讨论建议修正事项;(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项;(4)预算的核准;(5)环境变更时,预算的修改及经营方针的变更;(6)接受并分析预算执行
10、报告。4、全面预算管理小组的办事机构(财务资金部)职责:(1)提供各预算责任部门编制预算所需的表单格式及进度表等;(2)提供各预算责任部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考;(3)督促预算管理编制的进度;提出建议事项,交预算管理小组;(4)比较与分析实际执行结果与预算的差异情况;(5)督促各部门切实执行预算有关事宜;(6)其他有关预算执行的策划与联络事项。第二十四条 全面预算管理的范围与内容(一)公司所有涉及价值形式的经营管理活动,都应纳入全面预算管理,明确预算目标,实现预算控制。(二)公司全面预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点,全面控制公司经
11、济活动。(三)公司全面预算管理的内容包括:预算体系主要以年度预算为主,季度及月度预算为辅,主要包括:1、综合预算;2、损益预算;3、现金流量预算;4、资本性收支预算。(四)综合预算是反映预算期内财务状况目标的财务综合性预算,具体包括主要经济指标预算、资产负债预算、利润预算、应收款项回收预算等,由各级财务负责编制。(五)损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排,包括主营业务预算、管理费用预算、财务费用预算、营业外收支预算等。(六)现金流量预算反映预算期内各预算管理部门现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排,包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现
12、金流量预算。(七)资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排,主要包括固定资产投资预算。第二十五条 公司预算编制的主要依据:(一)建五2003234号中国建筑第五工程局预算管理办法;(二)局下达的下一年度主要预算指标;(三)公司经营发展战略和目标;(四)公司年度经营计划;(五)公司确定的年度预算编制原则和要求;(六)以前年度公司预算执行情况。第二十六条 公司预算的编制程序:(一)公司年度工作会确定预算年度的经营目标;(二)公司财务资金部根据公司预算年度的经营目标,于每年12月初制定印发公司预算编制纲要,确定公司下一年度预算编制的原则和要求;(三)各预算责任部门按照统一格式,编制
13、本部门归口管理业务的下一年度预算草案,于每年12月20日前报送公司财务资金部;(四)公司财务资金部对各项预算责任部门提交的预算草案方案进行初审、汇总和平,并就平过程中发现的问题进行充分协调,提出初步调整的建议,在此基础上提出公司下一年度预算草案,于次年元月5日前报公司全面预算管理小组审查。第二十七条 公司预算的审批程序:(一)公司全面预算管理小组于次年元月15日前召开预算管理小组会议,审查公司下一年度预算草案。对未能通过全面预算管理小组审查的项目,有关预算责任部门应立即进行调整;(二)经公司全面预算管理小组审批后的公司下一年度整体预算,公司财务资金部应于3个工作日将公司年度整体预算提交公司综合
14、办公室予以文件形式下发到各预算管理部门。第二十八条 公司预算的主要编制要求:(一)各预算责任部门在编制预算草案时,要本着严谨务实、积极稳妥、留有余地的原则,充分考虑预算的指导性,编制的预算草案要事实求是,确实可行。(二)各预算编制人员要加强业务学习,在编制预算草案时要注重各预算指标之间的相互衔接和平关系,专业预算要以综合预算为基础,保证所编制的预算草案及时、科学、正确。(三)各预算责任部门在编制年度预算草案时,要注重各项预算指标之间的可比性。要注重各预算指标的纵向比较,即与本部门上年度实际发生数及历史最好水平之间的比较;要注重各预算指标的横向比较,即与公司内部最好单位的比较,与公司平均水平的比
15、较及与同行业好的单位比较。(四)各预算责任部门在编制现金流量预算时,要做到以收定支,确保完成对公司各项费用的现金上缴,且现金上缴计划必须到月;要严格控制超预算资金支付,对于超预算资金支付,必须由预算责任部门提出书面资料申请追加预算上报公司财务资金部初审,并经公司全面预算管理小组审批同意后方可支付,否则,财务资金部对于超额预算资金有权拒绝支付。第二十九条 预算的执行与控制(一)公司预算一经批准下达,即具有指令性,各预算责任部门必须认真组织实施。(二)公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动的基本依据,各预算责任部门应会同公司财务资金部将年度预算分解为季度预算和月度预算,原则上在每季度初10日
16、内和月度初5日内下达,以确保年度预算目标的实现。(三)预算内资金的拨付(限二级核算单位预算责任部门)1、预算内资金拨付的基本条件:(1)、预算责任部门月度预算;(2)、项目总包合同、分包合同(劳务合同)、材料采购等合同;(3)、填写项目月度资金计划收支审批表等资金报表;(4)、按照公司资金管理办法需要提供的其他有关凭证。2、预算内资金拨付的程序:(1)、由预算责任部门填写项目月度资金计划收支审批表,并附相关文件、合同或资料,上报公司财务资金部;(2)、经公司财务资金部初审后,各预算责任部门有关人员及部门主任签字确认并加盖公章后传真至公司财务资金部;(3)、提交公司总部各职能部门审核、公司各业务
17、分管领导审批,最后由公司总经理核准后,办理拨付手续。3、公司原则上不出借资金。(四)公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送公司财务资金部。由公司财务资金部全面分析每季度预算执行情况,并提出对策和建议,提交公司全面预算管理小组。由全面预算管理小组决定召开预算管理小组会议审议。(五) 年度终了,各预算责任部门应清理当年预算执行情况,送公司财务资金部初审、汇总后编制当年的公司预算执行报告,报全面预算管理小组审批。第三十条 预算的调整(一) 公司正式批准执行的预算,在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生
18、重大变化,致使预算编制基础不成立,或者将导致执行结果产生重大偏差的,可以调整预算。(二)预算调整的基本原则:1、目标一致原则,即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求;2、讲求效益原则,即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;3、责任落实原则,即对常规事项产生的预算执行差异,应当责成预算执行单位采取措施加以解决;4、例外管理原则,即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。5、先有预算、后有支出。6、收支平衡原则。7、节约就是创收。(三)预算调整的程序:1、预算执行过程中,各预算责任部门不得在总预算控制的前提下,在预算内容之间进行调整;2、
19、预算调整实行逐项审查、逐级审批制度;3、预算调整的申请部门向公司财务资金部提出预算调整建议;4、公司财务资金部对申请调整项目进行初审、协调和平,提出预算调整方案,上报公司全面预算管理小组审批;5、预算调整方案经批准后,由公司财务资金部下达给各预算部门。第三十一条 管理费用预算管理(一)管理费用预算控制原则:1、预算控制,计划开支;归口管理,责任明晰;定期反馈,季度和年度考核。2、根据管理费用的性质分为固定费用和变动费用。对固定费用实行集中总额控制,对变动费用实行归口计划管理。3、公司总部机关按照各部门的管理职能,落实管理费用归口预算管理责任部门,实施计划管理。4、各部门应严格按照公司总经理核准
20、的部门控制费用预算,计划开支,对部门控制费用的年度考核结果纳入对部门的年度绩效考核。(二)管理费用的管理程序:1、公司财务资金部依据公司年度经营预算和利润目标,考虑本年度的正常因素测定年度管理费用总额,核定总部各项费用的控制额度。2、部门控制费用由各部门根据下年度总的工作计划和人员情况,对本部门年度所需的办公用品、物料消耗、召开专题会议次数和人数、电话费开支数、计划出差数和有可能发生的对外业务招待和会议招待,综合后确定下年度的年度预算。3、固定费用的预算由公司财务资金部主编,综合办公室等有关部门配合。4、公司财务资金部在部门控制费用预算和固定费用预算的基础上,编制公司总部机关下年度管理费用预算
21、,并根据年度管理费用预算,编制资金收支预算。5、对于固定费用由相关部门按照规定的费用开支标准和管理程序进行审核批准后,控制开支。6、对于变动费用实行统一归口管理与费用预算包干相结合的方式进行控制,按照核定的年度预算总额制定月度开支预算,报公司全面预算管理小组审批后,由财务资金部按照月度预算控制开支。第三十二条 资本性收支预算管理(一)资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排,主要包括内部资金来源预算。(二)资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排,主要包括固定资产投资预算。1、固定资产投资预算包括生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购
22、置预算。2、生产类固定资产购置预算由公司项目管理部负责,管理类固定资产购置预算由综合办公室和项目管理部共同负责。3、其他资本性支出主要包括对处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入。(三)公司财务资金部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表,并负责对资本性收支预算进行初步平衡。第三十三条 现金流量预算管理(一) 现金流量预算由各单位财务根据损益预算和资本性收支预算的分析编制。(二) 现金流量预算经审批后,由各单位财务按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度;各预算责任部门配合本单位财务加强对现金流量的控制。(三)公司应当强化现金流量的预算管理,严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的
23、收付,按时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支出,保证公司有足够的资金用于必需的支付。第三十四条 预算的考核与监督(一)预算的考核办法主要内容:1、预算责任人为各预算责任部门的负责人。2、公司预算考核采取季度、半年度及年度考核方式,公司总部各预算责任部门按每季度、半年度及年度考核,二级单位预算责任部门按半年度和年度考核,由公司财务资金部会同综合办公室进行。3、根据半年度或年度预算与预算执行结果的差异水平,对各预算责任部门的预算执行情况进行评价,评价结果作为各部门负责人及所在部门年度工作业绩考核的重要依据。(二)预算监督检查的主要内容为:1、预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定;2
24、、各项财务收支是否全部纳入公司预算管理;3、预算资金是否切实按照预算规定使用;【第3篇】全面预算管理制度全面预算管理制度1、目的和意义为加强集团的经营管理，强化内部控制，防范经营风险，降低成本，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本制度。2、定义：预算是所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、追加调整、修正、检查及考核等管理方式的总称。公司预算管理是以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动的一种管理方式。3、预算期间：年度预算期间与会
25、计期间一致，即公历1月1日至12月31日。4、预算管理范围：本规定适用集团及所属各公司。5、预算管理的基本任务：5.1确定经营目标并组织实施；5.2明确集团所属公司内部各部门预算管理的职责和权限；5.3对集团所属公司经营活动进行控制、监督和分析。6、预算管理的基本原则：“量入为出，综合平；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险。”7、预算的内容：预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。7.1业务预算：是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。具体包括成本预算、工资福利预算、销售预算、生产预算、采购预算、销售费用预算、管理费用预算等；
26、7.2财务预算：是指一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容；7.3专项预算：(范文先生网 www.)包括资本投资预算与筹资预算；7.4其他预算：包括党、工、团、妇联等预算经费支出。8、预算管理的组织机构：集团建立由董事会、预算管理委员会、各预算责任部门构成的三级预算管理体系。8.1集团董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定集团所属公司年度经营目标，审批年度预算方案及其调整方案。8.2集团成立预算管理委员会，由董事长、总裁及所属公司总经理、有关部门的主要负责人组成。各公
27、司预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及审议预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织考核与监督预算执行。8.3预算管理委员会的办事机构设在集团所属公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。8.4集团所属公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司财务预算的综合平衡。8.5集团所属公司各部门之间和部门内部班组之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要
28、设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。9、预算管理组织的组成、职责及部门目标9.1公司预算管理委员会组成：主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、各部门主管、车间主任执行秘书：财务部经理9.2预算管理委员会的职责：9.2.1起草、修改、拟定并上报公司的年度经营目标及方针；9.2.2审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；9.2.3协调各部门间的矛盾或分歧事项；9.2.4编制、修改、拟定并上报公司的年度预算；9.2.5环境变更时，经营方针的变更及预算的修正；9.2.6向集团上报本公司预算执行情况表和预算执行分析报告。9.2.7根据集团批准的公司年度预算起草、修改、
29、拟定并上报公司的相关经营管理政策规定。9.3主任委员职责：9.3.1负责起草、修改、拟定并上报公司年度经营规划；9.3.2负责平公司各部门的业务预算；9.3.3决定公司年度财务预算草案；9.3.4核准上报公司与预算相关经营管理政策和规定；9.3.5审批公司各部门预算执行相关业绩考核。9.4预算执行秘书的职责：9.4.1提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；9.4.2督促预算编制的进度；9.4.3编制、审核、汇总各部门的初步预算并提交公司预算委员会讨论；9.4.4提出预算执行建议事项，向集团董事会报告公司预算执行情况；9.4.5比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；9.4.6监督各部门切
30、实执行预算有关事宜；9.4.7对公司各部门拟定的相关政策规定提出评审意见；9.4.8其他有关预算执行的策划与联络事项。9.5公司各部门预算执行责任人的职责：9.5.1根据公司年度经营目标起草、修改、拟定并上报各部门年度工作规划即业务预算；9.5.2编制、修改、拟定并递交本部门业务预算；9.5.3向公司财务部提供部门业务预算及相关预算资料，如部门工作规划关键资料、材料消耗定额、工时定额、设备产能、各部门人员岗位编制及薪资标准等；9.5.4执行本部门业务预算；9.5.5向公司预算委员会报告本部门预算执行情况；9.5.6根据公司年度业务预算指标起草、修改和拟定上报本部门的经营管理政策和规定；9.5.
31、7其他有关预算执行的策划与联络事项。10、预算的编制与审批10.1公司预算编制的主要依据：10.1.1国家有关政策法规和公司章程；10.1.2公司经营发展战略和目标；10.1.3公司年度经营计划；10.1.4公司确定的年度预算编制原则和要求；10.1.5以前年度公司预算执行情况。10.2公司预算的编制程序：10.2.1集团董事会确定公司预算年度的经营目标；10.2.2财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年10月下旬制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的方法和要求；10.2.3公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算草案，于每年11月10日前送财务部，
32、年度预算必须同时分解到月度预算；10.2.4财务部对各项预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于11月25日前报公司预算管理委员会审查，通过后上报集团董事会；10.2.5经集团重事会对公司年度预算草案提出修改意见后，财务部对预算草案进行修改后重新上报集团董事会审批。10.3公司预算的审批程序：10.3.1公司预算管理委员会应于11月25日召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；10.3.2经公司预算管理委员会审查后的
33、预算草案，应于12月10日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；10.3.3公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；11、预算的执行与控制11.1公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。各预算项目在实际执行中进行11.2公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据。11.3预算内资金的拨付报销11.3.1预算内资金拨付报销的基本条件为：11.3.1.1预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；11.3.1.3经审批同意准确填写的付款申请单或费用报销结算单；1
34、1.3.1.4按照财务制度需要提供的其他有关凭证。11.3.2预算内资金拨付报销的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写付款申请单或费用报销结算单，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付报销手续。11.3.3预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。11.3.4财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。11.4预算外资金的拔付报销：预算外资金拔付报销的基本条件除了11.3.1规定外，预算必须先进入追加调整程序，再进行付款申请和费用报销审批。11.5
35、预算追加调整程序：11.5.1公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。但当产品改良、公司经营管理工作调整、公司发生重大经营管理事故等原因时，可以申请预算追加调整。11.5.2预算追加调整由责任部门提出，经公司财务经理审核，总经理核准上报集团董事会批准。超预算金额10%以内由集团财务总监审批，超预算金额10%以上由集团董事长审批，超预算10%以上但金额较小的由集团财务总监审批。11.5.3经批准的预算调整金额仅适用于报销，但不涉及年度或月度预算报表金额的调整，预算对比分析与考核仍按原批准下达的年度财务预算目标为准。11.6公司建立预算执行情况月度分析报告制度。各预算责任部门应于每月终了1
36、2日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每月预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任和集团财务审计处。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。11.7年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目予以注销。12、预算修正12.1预算修正的条件：在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生
37、重大偏差的，在目标偏离值达到20%以上时，公司预算委员会可以在年度中期即每年6月份进行预算修正。12.2预算修正的基本原则：12.2.1目标一致原则，即预算修正事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；12.2.2讲求效益原则，即预算修正方案在经济上应当能够实现最优化；12.2.3责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；12.2.4例外管理原则，即将预算修正的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。12.2.5先有预算、后有支出原则。12.2.6收支平原则。12.2.7节约就是创收原则。12.3预算修正的程序：12.3
38、.1预算修正可以由公司预算目标责任人根据外部经营环境变化情况向集团董事会提出修正申请。12.3.2公司财务部对申请修正事项提出预算修正方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；12.3.3集团董事会对公司提出的预算修正事项实行逐项审查、充分论证后审批通过。公司按修正后的目标值执行下半年度的经营预算。12.3.4财务部对集团董事会批准的预算修正项目进行监督执行。12.3.5公司其他责任部门按批准的预算修正值严格执行。13、预算的考核与监督13.1公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。13.2公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。13.3公司
39、建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。13.4公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。13.5公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加、修正必须认真实施财务监督和审计监督。13.6公司建立预算财务内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪监督检查。稽核各部门资金的收支、财产的盘点、收入、成本、费用和利润的确认。14、预算执行审计检查：为确保预算的有效执行，由集团财务和审计处组织实施，不定期对各公司的预算执行过程实行监控和检查，检查内容
40、主要包括：预算报销的正确性、预算追加调整流程是否符合规定、是否有超标准定额报销、预算执行报表的及时性、准确性，预算执行分析报告的及时性完整性有效性，各公司总经办是否按规定进行人事行政可控费用的登记控制等方面进行检查，预算执行跟踪及整改的及时性有效性等。14、本规定由集团财务和审计处负责解释。15、本规定自颁布之日起执行。集团财务和审计处2012年5月19日【第4篇】建设有限公司全面预算管理制度实施细则某建设有限公司全面预算管理制度实施细则第一条为了全面贯彻执行*有限公司全面预算管理制度(以下简称制度),结合公司的实际情况,特制定本实施细则。第二条在每年10月初,公司预算委员会根据公司董事会提出
41、的下一年度经营计划,确定下一年度公司全面预算的初步目标和预算编制政策。(一)预算的初步目标主要是公司的年度利润目标、收入结构目标、工程质量目标、安全目标等,具体表现为预算利润、非线路工程收入占工程总收入的比、优质工程比等。(二)预算政策是指制度所规定的应该由公司预算委员会决定的相关预算政策,如内部转移价格、责任收入范围、责任成本范围、辅助考核指标体系与否决考核指标体系的组成及权数等。第三条公司财务管理处根据预算委员会确定的预算政策,在10月15日之前向分公司及各职能管理部门下达预算目标。(附表1、附表2)第四条公司总部的办公室、财务部、审计部、工程部、设备部、技术部、人力资源部、市场部等职能部
42、门根据财务部下达的费用预算目标,填报费用预算表(附表3),市场部还需要填报收入预算表(附表10)。第五条分公司在接到公司的预算目标后,将预算目标初步分解,比照公司的方法下达到各工程处和各职能部门,由各职能部门和工程处填报预算表,可以不向工程处下达非线路收入占总收入的比指标。(一)工程处填报工资预算表(附表4)、材料预算表(附表5)、设备使用费预算表(附表6)、赔补预算表(附表7)、日常费用预算表(附表8)和可控利润预算表(附表9)。(二)各职能部门填列费用预算表(附表3),市场部还要填写收入预算表(附表10)。(三)分公司财务部汇总各工程处、市场部和各职能部门的预算表,在预算工作小组讨论的基础
43、上,进行汇总平衡,编制分公司总预算。包括固定资产预算(附表11)、现金预算(附表12)、预计利润表(附表13)和预计资产负债表(附表14)。第六条各分公司和各职能部门的预算表格上报到公司财务部之后,根据公司预算委员会会议和预算工作组会议结果进行综合平衡,编制总预算,包括固定资产预算(附表15)、对外投资预算(附表16)、现金预算(附表17)、预计利润表(附表18)、预计资产负债表(附表19)。并将经过预算委员会批准的各职能部门、各分公司预算下达各预算单位执行。第七条分公司在执行全面预算过程中,应该根据全面预算管理制度的要求。定期向公司上报预算执行情况报表。将预算目标与预算执行情况进行对比,并说
44、明差异原因和准备采取的措施。同时,分公司内部也应该进行预算分析。第八条预算年度末,公司根据年初下达的预算目标,考核分公司、公司各职能部门的预算完成情况。第九条分公司是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。(一)核心指标:可控利润(80%)可控利润=责任收入-可控成本费用-资金占用费1.责任收入的确认如全面预算管理制度第六十二条之规定。2.可控成本费用包括该分公司可以通过努力改变的全部成本费用,一般来说,分公司的付现成本费用都是可控成本费用,为了控制公司的资产占用,非付现的折旧、摊销等也应该作为可控成本费用,特殊情况下,如公司成立时,已经存在且闲置的固定资产折旧等可以不计入分
45、公司的可控成本费用。但需要分公司提出申请并报公司预算管理委员会批准,该等不计入分公司可控成本费用之项目,亦不计入工程处可控成本费用。3.资金占用费=平均占用资本资本费用率。(1)平均占用资本=(分公司年初上级拨入资金科目余额+分公司年初内部往来科目贷方余额-分公司年初内部往来-向公司借款科目贷方余额+分公司年末上级拨入资金科目余额+分公司年末内部往来科目贷方余额-分公司年末内部往来-向公司借款科目贷方余额)2。(2)资金费用率由公司预算管理委员会在每年批准预算方案时确定,但原则上不高于银行一年期贷款利率。(3)由于分公司向公司借款的利息已经计入分公司之可控成本费用,所以,不再计入资金占用费。(
46、二)辅助指标(20%)1.非线路收入占总收入的比重(10%)2.工程优良率(10%)(三)否决指标1.重大安全事故2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。(四)分公司的预算完成指标如下计算1.分公司预算可控利润为正时预算完成指标=(实际可控利润预算可控利润)80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10%2.分公司预算可控利润与实际可控利润都为负时预算完成指标=(预算可控利润实际可控利润)80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10%3.分公司预算可控利润为负,实际可控利润为正
47、时预算完成指标=(预算可控利润-实际可控利润)预算可控利润80%+(实际非线路收入比重预算非线路收入比重)10%+(实际工程优良率预算工程优良率)10%4.当出现否决指标所列事项时,有关领导人员的预算完成指标为零。第十条工程处是利润中心,其考核指标包括核心指标,辅助指标和否决指标三类。(一)核心指标:可控利润:(90%)可控利润=责任收入-可控成本费用(含内部相关计费)责任收入与可控成本费用的确认同分公司。内部相关费用的计算参照全面预算管理制度第四十三、四十四条及货币资金管理制度之相关规定。(二)辅助指标:工程优良率(10%)(三)否决指标1.重大安全事故2.工程质量事故导致客户起诉,并已确认被考核单位应负主要责任的。(四)工程处的预算完成指标如下计算1.工程处预算可控利润为正时预算完成指标=(实际可控利润预算可控利润)90%+(实际工程优良率预算工程优良率)10%2.工程处预算可控利润为负时预算完成指标=(预算可控利润实
