1、10-1 基本的组织设计第10章10-2 1.掌握组织设计的六项关键要素2.了解比较机械式结构和有机式结构3.掌握讨论与各种组织设计模型相关的权变因素4.基本掌握描述传统的组织设计课程目标10-3 10.1 设计组织结构10.2 机械式和有机式结构10.3 影响组织结构选择的权变因素10.4 传统的组织设计本章提纲10-4 组织：安排和设计工作任务以实现组织目标，管理者在这个过程中可以设计组织的结构。组织结构：一个组织内正式的工作安排-组织结构图。进行组织的目的：把需要完成的工作划分为具体的工作岗位和部门 把任务和职责分配给各个工作岗位 协调各种各样的工作任务 把工作岗位组合成部门或业务单元
2、确定各个体、群体和部门之间的关系 建立正式的职权链 分配调度组织的资源10.1 设计组织结构10-5 组织设计：管理者创建或改变（变革）组织结构的工作 一个涉及以下六项关键要素的决策过程10.1.1 工作专门化10.1.2 部门化10.1.3 指挥链10.1.4 管理跨度10.1.5 集权和分权10.1.6 正规化10.1 设计组织结构10-6 10.1.1 工作专门化 也称为劳动分工：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成，如制鞋生产线。工作专门化能够高效利用各种工人的技能。过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率。10-7
3、 10.1.2 部门化部门化：在确定由谁来从事什么工作任务之后，相同的工作活动组合到一起，从而使员工能够以一种协调的和整体的方式来完成任务。这种工作岗位组合到一起的方式称为部门化。10-8 部门化的类型 P265 职能部门化 根据职能来组合工作岗位 产品部门化 根据产品线来组合工作岗位 地区部门化 根据地理区域来组合工作岗位 过程部门化 根据产品或顾客的流动来组合工作岗位 顾客部门化 根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位10-9 10.1.3 指挥链指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。指挥链包含的三个重要概念内容：职权 职责 统一指挥10-10 职权职权：是指
4、某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。指挥链中的管理者被赋予职权来从事他们的工作，即协调和监管其他人从事的工作。管理者的职权并非对下属的工作行为的完全控制 早期的管理者将职权分为两种：（P268）直线职权：管理者直接指挥下属工作的权利-生产销售 幕僚职权：为管理者提供帮助、支援和建议-人力薪酬10-11 职权的权威接受论认为职权来自下属是否接受的意愿，只有满足以下条件时，才存在职权：他们理解该命令 他们认为该命令与组织的目的相一致 该命令与他们的个人信念不矛盾 他们有能力按照该命令从事工作任务讨论权威接受论的观点？10-12 职责职责：管理者/员工履行任务的义务或期望10-13
5、 统一指挥统一指挥就原则：一个人应该只向一位管理者汇报，以避免不同上司之间的信息、利益和命令的冲突。如广汽研究院的新项目组。10-14 10.1.4 管理跨度管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。管理跨度影响组织内的层级数量和管理者数量 讨论管理跨度与组织效率的关系？其他条件不变，管理跨度越大（在一定范围内），组织越有效率。近年来的发展：迈向更大的管理跨度。以提高决策速度、灵活性、贴近顾客，向员工授权和减少成本。10-15 图表10-6 管理跨度对比 P26910-16 以下因素会影响管理跨度:管理者的能力和技能 员工的特征（能力与技能）员工所从事的工作的特征 下属工作任
6、务的相似性与复杂性 下属工作地点的间隔距离 标准化程序的使用程度 组织信息系统的先进程度 组织文化的强度 管理者偏好的管理风格10-17 10.1.5 集权与分权集权：决策发生在组织高层的程度 最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度 员工授权 增强员工的决策权10-18 关于授权授权：把职权授予另外一个人，让他实施任务。有效的授权应注意的事项：明确的分配任务：任务？结果而非方式？期望？具体规定该员工的自主权范围：约束条件？允许该员工参与决策：参与与偏见？向其他相关人员告知已经授权：信息对称 建立反馈渠道：在最
7、初授权时就确立-汇报日期、核查等10-19 图表10-7 集权和分权的因素 P27010-20 10.1.6 正规化正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度。高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权 较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少 案例讨论：P271 10-21 10.2.1 机械式组织10.2.2 有机式组织10.2 机械式和有机式结构10-22 10.2.1 机械式组织 综合了组织设计的6项关键要素 坚持指挥链原则：金字塔型的管理等级结构 管理跨度小，管理层级大-制度与规定的约束 集权程度高 信任与被信任！个别行为与整
8、体规定！普遍适用于生产制造型企业。10-23 10.2.2 有机式组织 具有高度适应性的组织形式 其灵活程度等同于机械式的僵硬程度（曼妮西餐厅：一锅一饭）标准化工作和规定低，根据环境与需求快速变化 员工特性：技术精通，良好培训，自觉程度高 分权较为明显 德胜洋楼公司http:/ 图表10-8 机械式组织 VS 有机式组织 P272 高度的专门化 刻板的部门化 清晰的指挥链 狭窄的管理跨度 集权化 高度的正规化机械式组织的特征 跨职能团队 垮层级团队 信息的自由流动 宽泛的管理跨度 分权化 较低的正规化有机式组织的特征10-25 高层管理者常为设计一种合适的组织结构而绞尽脑汁。影响组织结构设计的
9、权变因素：10.3.1 战略10.3.2 规模10.3.3 技术10.3.4 环境不确定性10.3 影响组织结构选择的权变因素10-26 10.3.1 战略 一个组织的结构应该促进组织目标的实现 组织战略的变化影响组织结构的变化 组织战略与组织结构的匹配：有机式结构：创新 机械式结构：稳定10-27 10.3.2 规模小型组织：有机式大型组织：机械化、机械化与有机化的结合随着组织规模的增长，组织结构往往会从有机式转变为机械式，会导致更高的工作专门化、部门化、集权，以及更多的规章制度。组织成长到一定程度，规模对结构的影响减弱。10-28 10.3.3 技术 组织的结构应该与其所采用的技术相匹配
10、伍德沃德（最早的研究者）根据所采用技术的复杂程度和先进程度对企业进行分类：单件生产-有机式：单件或小批量生产 批量生产-机械式：大批量的生产 连续生产-有机式：连续不断的生产常规技术偏好机械式结构非常规技术偏好有机式结构10-29 10.3.4 环境不确定性 稳定和简单的环境-机械式结构 动态和复杂的环境-有机式结构10-30 10.4.1 简单结构10.4.2 事业部结构10.4.3 职能结构10.4 传统的组织设计10-31 传统的组织设计的优劣势比较组织结构优势劣势简单结构快速、灵活、成本低、责任明确适用于小组织，当组织成长时，该结构不适用，依赖于某个人事有风险的事业部结构同一业务的成员信息对称面临增加成本、降低效率的问题职能结构专门化带来的成本优势减少人员和设备重复设置面临项目组成员的沟通与协作不畅的问题
