1、2013 Cengage Learning.All Rights Reserved.May not be copied,scanned,or duplicated,in whole or in part,except for use as permitted in a license distributed with a certain product or service or otherwise on a password-protected website for classroom use.学习目标学习目标l1 1、解释公司为何需要研究和了解内部环境的内部环、解释公司为何需要研究和了解
2、内部环境的内部环境境l2 2、定义价值并讨论其重要性、定义价值并讨论其重要性l3 3、描述有形资源与无形资源之间的区别、描述有形资源与无形资源之间的区别l4 4、定义能力并讨论能力的开发、定义能力并讨论能力的开发l5 5、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准、描述资源和能力成为核心竞争力的四个标准l6 6、解释如何通过价值链分析，识别公司在哪些环节、解释如何通过价值链分析，识别公司在哪些环节上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值上可以利用资源、能力和核心竞争力来创造价值l7 7、定义外包并讨论外包的原因、定义外包并讨论外包的原因l8 8、讨论识别公司内部的优势和劣势的重要性、讨论识别公司
3、内部的优势和劣势的重要性l9 9、讨论避免核心刚性的重要性、讨论避免核心刚性的重要性宏观环境宏观环境行业行业战略群组战略群组组织组织l内部环境分析的性质内部环境分析的性质l在一个用户偏好极易变化的世界中，用在一个用户偏好极易变化的世界中，用户的特征是在不断变化的，为满足用户户的特征是在不断变化的，为满足用户需求所需要的技术也在不断的发展之中。需求所需要的技术也在不断的发展之中。以外部因素为中心并不能为制定长期战以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。当外部环境处于多略奠定牢固的基础。当外部环境处于多变化状态时，公司本身的资源和能力可变化状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业
4、特征的更为稳定的基能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此，用有能力做什么来定义企业，础。因此，用有能力做什么来定义企业，比用要满足什么需求来定义企业，可为比用要满足什么需求来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的基础战略的制定提供更为持久的基础。3.1 内部组织的分析内部组织的分析(Internal Organization,IO)l所谓企业内部环境是指企业内部影响企业发展的所谓企业内部环境是指企业内部影响企业发展的各种要素的总和。各种要素的总和。l 1 1 在新的竞争格局中，企业的竞争优势更多地来在新的竞争格局中，企业的竞争优势更多地来自企业内部自企业内部l 国际上众多的成功企业有着共同
5、的特征，即企国际上众多的成功企业有着共同的特征，即企业以及企业的资源、潜能，相对于复杂多变的环业以及企业的资源、潜能，相对于复杂多变的环境而言更具稳定性，企业拥有的独特资源和配置境而言更具稳定性，企业拥有的独特资源和配置资源的能力以及这二者的结合是企业获取持续竞资源的能力以及这二者的结合是企业获取持续竞争优势的源泉。因此，认清企业的资源和潜能，争优势的源泉。因此，认清企业的资源和潜能，为企业长期战略规划的制定提供了可能。为企业长期战略规划的制定提供了可能。l 2 2 通过企业内部资源和潜能的分析，掌握通过企业内部资源和潜能的分析，掌握企业竞争优势的来龙去脉。企业竞争优势的来龙去脉。l 企业的竞
6、争优势是蕴涵在企业内部，不易企业的竞争优势是蕴涵在企业内部，不易觉察。企业的内部分析就是要弄清企业的竞争觉察。企业的内部分析就是要弄清企业的竞争优势来自哪里，进而在战略管理中既要增强竞优势来自哪里，进而在战略管理中既要增强竞争优势，又要发挥竞争优势，促使企业获得稳争优势，又要发挥竞争优势，促使企业获得稳定的利润和持续的成长。定的利润和持续的成长。全球经济 优势的传统来源可能被竞争对手的国际战略而击败，也可能被全球范围内资源的流动而击败 全球思维定势 利用与某个国家、文化或者内容无关的假设来研究内部环境问题的能力 分析结果 理解如何利用公司异质的资源和能力的结合内部分析中能带来内部分析中能带来竞
7、争优势和战略竞竞争优势和战略竞争力的组成部分争力的组成部分价值价值:由由一项产品一项产品的功能特的功能特性和顾客性和顾客愿意为之愿意为之支付的产支付的产品属性来品属性来衡量的衡量的内部分析中的挑战内部分析中的挑战l战略决策战略决策是是非例行性的非例行性的,具有伦理意义并且影响企业超具有伦理意义并且影响企业超额利润的获得额利润的获得l涉及识别、发展、分配并保护企业的资源、能力和核涉及识别、发展、分配并保护企业的资源、能力和核心竞争力心竞争力l经理人在很多方面面临不确定性经理人在很多方面面临不确定性：l新的专利技术新的专利技术l瞬息万变的经济和政治形势、社会价值观的转变及顾瞬息万变的经济和政治形势
8、、社会价值观的转变及顾客需求的转移客需求的转移l环境环境 增加了复杂性增加了复杂性l组织内部冲突组织内部冲突l产生于企业决定开发什么样的核心竞争力以及如何开发时产生于企业决定开发什么样的核心竞争力以及如何开发时l竞争优势竞争优势(Competitive Advantage,CA)的的基础包括基础包括 l资源资源l创造组织能力的一些创造组织能力的一些要素要素组合组合l有形和无形有形和无形(见见教材教材表表 3-2、3-3)l能力能力l企业核心竞争力的源泉和竞争优势的基石企业核心竞争力的源泉和竞争优势的基石l专门对资源进行组合来完成一项或一组具体的任务专门对资源进行组合来完成一项或一组具体的任务l
9、核心竞争力核心竞争力l企业相对于竞争对手而拥有的竞争优势的来源企业相对于竞争对手而拥有的竞争优势的来源l将一个企业与它的竞争对手区分开将一个企业与它的竞争对手区分开 个性个性l企业的经济活动必须建立在自身的资源禀企业的经济活动必须建立在自身的资源禀赋之上，所谓资源是指企业所控制或拥有赋之上，所谓资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。的有效要素的总和。l资源资源:l公司能力的来源公司能力的来源l范围很广范围很广l覆盖了个体现象、社会现象和组织现象覆盖了个体现象、社会现象和组织现象l仅有资源是无法形成竞争优势的仅有资源是无法形成竞争优势的 资源 资源是公司的资产，包括人员以及品牌价值，这些都代
10、表了公司生产过程所需要投入的资源，包括:资本设备 雇员的技能 品牌名称 财务资源 出色的经理人 资源类型 有形资源:财务 自然 技术 组织 无形资源:人力 创新 声誉l（1 1）有没有机会可以更经济地使用企业的有形资）有没有机会可以更经济地使用企业的有形资源，即用更少的资源去完成相同的业务，或用相同源，即用更少的资源去完成相同的业务，或用相同的资源完成更多的业务活动。有形资源的优化重组的资源完成更多的业务活动。有形资源的优化重组可以实现这一目的。可以实现这一目的。l（2 2）有没有其他使用方式使现有资源的使用为企）有没有其他使用方式使现有资源的使用为企业带来更高的利润率。如通过资源重组或与他人
11、建业带来更高的利润率。如通过资源重组或与他人建立战略联盟，甚至将部分资源出售以提高资产利润立战略联盟，甚至将部分资源出售以提高资产利润率。率。l（3 3）企业有形资源能否支持现行战略和未来的战）企业有形资源能否支持现行战略和未来的战略实施，即战略实施中是否存在资源缺口，这一缺略实施，即战略实施中是否存在资源缺口，这一缺口有多大，通过何种方式弥补。口有多大，通过何种方式弥补。l 无形资源是指那些根植于企业的成长过程中、是无形资源是指那些根植于企业的成长过程中、是企业长期积累起来的、不易识别和量化的资产，如企业长期积累起来的、不易识别和量化的资产，如企业的创新能力、产品和服务的声誉、专利企业的创新
12、能力、产品和服务的声誉、专利 版权、版权、商标、专有知识、商业机密等。商标、专有知识、商业机密等。l 企业的无形资源可以分为两大类：技术资源和声企业的无形资源可以分为两大类：技术资源和声誉资源。誉资源。l与有形资源相比无形资源对企业的竞争优势更具影与有形资源相比无形资源对企业的竞争优势更具影响力。在全球化竞争中，企业的竞争优势更多地取响力。在全球化竞争中，企业的竞争优势更多地取决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。决于知识产权、品牌、商誉、创新能力等无形资源。由于无形资源更难被竞争对手所模仿和学习，企业由于无形资源更难被竞争对手所模仿和学习，企业更愿意将其作为企业能力和竞争优势的基础。
13、更愿意将其作为企业能力和竞争优势的基础。能力能力:l通常是基于通过公司的人力资本开发、携带并且交换信通常是基于通过公司的人力资本开发、携带并且交换信息和知识而实现的息和知识而实现的l由公司的雇员所拥有的独特的知识和技能组成由公司的雇员所拥有的独特的知识和技能组成l包括雇员的实用专业知识包括雇员的实用专业知识l通常是在某个特定的实用领域中发展出来的，或者是作通常是在某个特定的实用领域中发展出来的，或者是作为某个实用领域的一部分为某个实用领域的一部分l可持续竞争优势的四个具体标准可持续竞争优势的四个具体标准 l有价值的能力有价值的能力l稀有的能力稀有的能力l难以模仿的能力难以模仿的能力l不可替代的
14、能力不可替代的能力l衡量结果衡量结果l竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的竞争无优势、竞争对等性、暂时的优势、可持续的优势优势l业绩评价业绩评价l高于、低于、等于平均回报高于、低于、等于平均回报l核心竞争力的价值可变性核心竞争力的价值可变性l核心竞争力一旦形成，就具有相对的稳定性，核心竞争力一旦形成，就具有相对的稳定性，但这并不表明它是一成不变的。随着市场竞争但这并不表明它是一成不变的。随着市场竞争格局的变化、技术的进步，企业核心竞争力在格局的变化、技术的进步，企业核心竞争力在被他人学习、模仿的过程中会演变成该行业企被他人学习、模仿的过程中会演变成该行业企业普遍掌握的能力，如业普遍掌握
15、的能力，如“用户界面友好用户界面友好”在在2020世纪世纪8080年代是苹果公司的核心竞争力，到目前，年代是苹果公司的核心竞争力，到目前，这一能力已成为软件厂商所必备的基本能力。这一能力已成为软件厂商所必备的基本能力。核心竞争力一经成为企业普遍掌握的基本能力核心竞争力一经成为企业普遍掌握的基本能力时，其价值就发生很大变化，已不再是企业竞时，其价值就发生很大变化，已不再是企业竞争优势的源泉。争优势的源泉。l企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也企业核心竞争力既表现在企业产业技术方面，也表现在企业组织管理方面。表现在企业组织管理方面。lNECNEC的数字技术，特别是超大规模集成电路的数字技术，
16、特别是超大规模集成电路(VLSI)(VLSI)和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟和系统集成技术是公司的立足之本，而其能从盟友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则友那里学习、消化和吸收先进工艺和技术精华则主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力；主要是因为其独特的管理协调协作活动的能力；lSonySony公司凭借微型化电子产品的设计和制造优势，公司凭借微型化电子产品的设计和制造优势，开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、开发并主宰了诸如袖珍收音机、袖珍光盘唱机、袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖袖珍随身听、袖珍电视机、袖珍笔记本电脑、袖珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是
17、它所具珍摄像机等产品的巨大市场，同时也正是它所具有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和有的特殊管理和协调技能，使其能构思、设计和制造出高超质量微型家用电子产品。制造出高超质量微型家用电子产品。lCanonCanon公司在光学、影像和微处理器方面的技公司在光学、影像和微处理器方面的技术使其占领着照相机、图像扫描仪、复印机和术使其占领着照相机、图像扫描仪、复印机和打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不打印机等产品的市场优势，而其锐意改革、不断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与断创新的创业精神和注重对电子技术的开发与积累，是其在积累，是其在2020世纪世纪8080年代能成功大规模进入年代能
18、成功大规模进入办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原办公自动化设备和电子医疗设备领域的重要原因；因；l海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能海尔公司独特的企业文化和强大的市场营销能力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者力同其产品相比更为企业界人士和管理研究者们所关注。们所关注。l核心竞争力可以为企业提供持续的租金，从而成核心竞争力可以为企业提供持续的租金，从而成为企业持续竞争优势的源泉。为企业持续竞争优势的源泉。l核心竞争力的重要特征之一，就是用户价值和核心竞争力的重要特征之一，就是用户价值和独特性：用户价值特性表现为这一能力特别有独特性：用户价值特性表现为这一能力特别有助于实现用户看重
19、的价值，这种价值能长久地助于实现用户看重的价值，这种价值能长久地吸引顾客；独特性则表现为其与众不同的独到吸引顾客；独特性则表现为其与众不同的独到之处，不易被人轻易转移或模仿，一个企业不之处，不易被人轻易转移或模仿，一个企业不能通过模仿而只能通过自身的不断学习和积累能通过模仿而只能通过自身的不断学习和积累才能建立核心竞争力。才能建立核心竞争力。l从资源角度看，核心竞争力是一种稀缺资源，从资源角度看，核心竞争力是一种稀缺资源，它能为拥有者创造持续的租金。帮助顾客实现它能为拥有者创造持续的租金。帮助顾客实现价值和为企业提供持续租金，使其成为企业保价值和为企业提供持续租金，使其成为企业保持持续竞争优势
20、的源泉。持持续竞争优势的源泉。价值链分析:使得公司可以发现经营中的哪些环节能创造价值，而另一些不能创造价值公司把它作为模版来实现以下目标:了解成本状况确定可能用于帮助实现所选业务层面战略的多种方法322 主要活动:包括:产品的客观创造 产品购买者的出售和分销 产品的售后服务.辅助活动:为主要活动的进行提供必要支持的活动323 价值链分析表明一个产品是如何从原材料阶段最终流向消费者手中的 为了竞争优势的一个来源，资源或能力需要使得公司可以:以比其竞争对手更好的方式来进行一项活动 或者完成一项竞争对手无法实现的价值创造活动324325326327 进货物流 接受、储存并且将投入品分散到产品的活动
21、运营 将进货物流所提供投入品转化为最终产品形式所必须的活动 出货物流 包括收集、储存并将产品分销给顾客的活动328 市场营销与销售 提供顾客能够买到的产品，并且使得他们购买产品的方法 服务 为了增加或者保持产品价值的活动 每一个活动都与竞争对手的能力相对比，并且按照更好、持平和更差的标准进行评价329 采购 购买生产公司的产品所需要的原材料的活动 技术开发 提升公司产品以及改进生产过程的活动 人力资源管理 招募、雇佣、训练、提升并且向员工支付薪酬的活动330 公司基础建设 支持整个价值链的活动(总体管理、计划、财务、会计、法务和政府关系).一致且有效的确定外部的机会和威胁 确定资源和能力 为核
22、心竞争力提供支持 每一个活动都与竞争对手的能力相对比，并且按照更好、持平和更差的标准进行评价331 外包就是从外部的供应商购买价值增加服务 很少有组织在所有的主要活动和辅助活动中都能处理所有实现竞争优势所需的资源和能力 通过使用更少的能力:公司可以专注于那些可以创造价值的领域 专业的供应商能更高效的提供外包332333公司可能在主要活动或者辅助活动中外包所有或者部分环节主要活动主要活动辅助活动辅助活动 通过引入外部的专家来处理不同的运营细节，提升业务的专注度有助于公聚焦于更广阔的商业问题 提供建立世界级能力的可能性 使得世界级的能力能够被公司广泛的使用334 加速流程再造的好处 通过引入可能已
23、经达到了世界级标准的外部人员来接管这些过程，可以更快的实现流程再造的好处 分担风险 降低了投资需求，并且使得公司更加灵活、动态而且能更好的适应不断变化的机会 为了其他目标释放资源 将努力的工作从非核心活动重新定位于可以更好的服务顾客的活动中335 寻找最大的价值 外包只有对于那些在进行主要活动或辅助活动中有核心竞争力的公司才是有意义的 评估资源和能力 不要将公司能够创造或者获取价值的活动进行外包 环境威胁与正在进行的任务 不要将用于抵消环境威胁或者是完成正在进行的必须的组织活动的主要活动和辅助活动进行外包336 非战略团队资源 不要把对于公司的成功非常重要的资源进行外包，即使这样的资源不是竞争性优势的真正来源 公司的知识基础 不要将能够推动新能力和竞争力发展的活动进行外包337 警告与提醒 永远不要想当然的认为核心竞争力会一直为你提供竞争优势 所有的核心竞争力都可能变成潜在的核心僵化，也就是之前的核心竞争力现在产生了惰性，并且抑制了创新 通过持续且有效的对其内部环境的分析决定公司可以从事什么将会提升公司在长期竞争中成功的可能性338
