1、案例：太平洋铁路联盟的培训需求v 太平洋铁路联盟的货物准确率低于70%，所以引入电脑和卫星定位系统，故需要对调度员进行培训v 咨询师表示发现，调度员对管理层极为失望，对铁路营运也不了解根源在于不信任，故单纯的技能培训是多余的v 改善管理层和调度员的关系，使得开发培训课程变得可能准确率上升到90%v 需求评估帮助公司明确了在技能培训成功实施之前必须解决的重大组织问题一、为什么进行培训需求评估1.1.培训需求评估：用来确定培训是否必要的过程培训需求评估：用来确定培训是否必要的过程培训的培训的类型和被培训者的意愿类型和被培训者的意愿 组织分析：在给定经营战略、培训可利用资源以及所获支持条件下，确定相
2、关培训 人员分析：是能力问题还是动机、工作设计的问题？谁接受培训？如何让被培训者做好准备？任务分析：任务是什么？雇员需要掌握哪些知识、技能和行为方式？培训需求原因或“压力点”背景是什么？成果1.法规、制度 1.受训者要学什么 2.基本技能欠缺 2.谁接受培训 3.工作业绩差 组织 3.培训类型4.新技术的应用 分析 4.培训次数5.客户要求 任务 需要哪些培训？5.购买或自行开发培训6.新产品 分析 的决策 7.高绩效标准 人员 6.借助培训还是选择8.新的工作 分析 其他HRM方式，如 甄选或工作重新设计 谁需要培训？7.如何评估培训的效果 培训需求评估的原因和成果 2.2.培训需求评估的原
3、因和成果培训需求评估的原因和成果二、参加培训需求评估的人员高层管理者高层管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织组织分析分析培训对实现我们的经营目标重要吗？培训会对我们的经营战略起到怎样的支持作用？我愿意花钱搞培训？花多少钱？我有资金来购买培训服务吗？经理们会支持培训吗？人员人员分析分析哪些职能部门和经营单位需要培训？哪些人需要接受培训，是经理、专业人员，还是核心雇员？我怎样确定需要培训的雇员？任务任务分析分析公司拥有具备参与市场竞争所需的知识、技能和能力的雇员吗？有哪些工作领域内的培训可以大幅度地提高产品质量或客户服务水平？哪些任务需要培训？完成该任务需要哪些知识、技能、能力和其他因素？v
4、 培训是辅助公司实现战略目标的工具，所以中高层管理者应参与进来三、培训需求评估的方法:v观察法v调查问卷v面谈法v焦点小组v文件（技术手册&记录）问题:有何优缺点？培训需求评估技术的优缺点比较1优点优点缺点缺点观察法观察法得到有关工作环境的数据；将评估活动对工作的干扰降至最低需求高水平的观察者雇员的行为方式可能因为被观察而受影响；调查调查问卷问卷费用低廉可从大量人员那里收到数据易于对数据进行归纳总结时间长回收率可能会低，答案可能不符合要求不够具体只能提供与问题直接相关的信息面谈法面谈法有利于发现培训需求的具体问题，以及问题的原因和解决方法能够发现一些未曾预料到的问题问题可以修改费时分析难度大需
5、求高水平的访问者不利于安排培训需求评估技术的优缺点比较2优点优点缺点缺点焦点小组焦点小组有利于发现那些人们不易发现或不愿意发现的复杂的或矛盾的问题能够发现无法预料到的问题问题可以修改组织工作费时小组成员只提供他认为你想听到的信息如果小组成员所处的地位或职位存在差异的话，他们可能不愿意参加文件文件（技术手册（技术手册&记录）记录）有关工作程序的理想的信息来源客观性强有关新工作和正在出现的工作所包含任务的理想的信息来源可能不了解技术术语材料可能已过时四、培训需求评估的过程 人员分析 个体特征 工作输入 工作输出 工作结果 组织分析 工作反馈战略导向管理者、同事和雇员 我们是否需要将时间对培训活动的
6、支持 和金钱投入到培训中？培训资源的可获得性 任务分析或素质模型 工作活动（任务）知识、技术、能力、个人 才能（素质）、工作条件 1.组织分析（1）是否支持公司的战略导向（2）管理者、同事和雇员对培训活动的支持（3）培训资源：经费、时间、专业知识组织分析中询问的问题1.培训内容将如何影响员工与客户的关系？2.供应商、客户或合作者应该了解培训项目的哪些内容？3.这个项目怎样与经营的战略需求保持一致？4.组织资源是否应该投入到这个项目中？5.为了使培训成功，我们应该从管理者和同事那儿获得什么信息？6.具有哪些特征的工作环境会妨碍培训（例如缺乏设备、没有时间运用新技能）？7.我们拥有能够帮助我们开发
7、培训项目并保证项目能满足公司经营需求的专家吗？8.雇员认为培训项目对他们来说是一个机会、奖励、惩罚，还是时间上的浪费？一个重要问题：是自己提供培训还是外包？一个重要问题：是自己提供培训还是外包？选择培训外包商的方法：征询建议书 询问供应商的情况 提出本公司的发出本公司的 经验、成功案例 个性化需求培训需求2.人员分析影响雇员绩效和学习的因素个体特征个体特征：1.基本技能：认知能力阅读能力2.自我效能3.对培训需要、职业兴趣和目标的意识工作输入工作输入：1.知道应该干些什么，怎么干和什么时候干2.条件限制3.社会支持4.实践机会工作输出工作输出：对学习和绩效的期望工作结果工作结果：1.准则2.收
8、益3.奖励工作反馈工作反馈：1.频率2.特殊性3.具体细节v 工作输入(input)：包括：给予员工的指导，告诉员工该干些什么，怎样干、何时干。帮助员工完成工作的资源：设备、时间、资金v 工作输出(output)：工作绩效水平v 工作结果(consequence)：雇员由于业绩良好而得到的激励。v 工作反馈(feedback)：员工在执行工作时收到的信息。人员分析：培训是不是解决问题的最佳方法？v 绩效问题是否很重要生产率的下降带来损失？v 雇员能否有效地工作他有知识吗？v 雇员能否掌握正确的知识和行为方式虽然有知识不一定有能力做好工作v 绩效预期是否明确（工作输入）不合适的工具？v 激励制度
9、有效吗？（工作反馈）v 是否有其他途径改进重新设计工作？调岗？3.任务分析v 任务分析的最终结果：对工作进行详细描述，包括雇员执行的任务和完成任务所需的知识、技能和能力。v 只有在组织分析中得出公司愿意在培训上投入，才进行任务分析：任务分析需要大量的投入v 任务分析的步骤 选择待分析的工作岗位 列出岗位所需执行的各项任务的清单（访问、观察、讨论）确保任务基本清单的可靠性和有效性（会议、调查问卷）明确胜任各项任务所需的知识、技术或能力一个例子:xx银行的培训需求评估p XX银行的新战略：小区金融五年内开业5000家p 组织结构零售条线成立小区金融战略中心p 任务分解：a分行需要成立100家小区金
10、融服务站，其中大型店30个，中型店20个，小型店50个。p 大型店人员配置1+3，中型店1+2，小型店1+1。大量招聘员工正式员工成本高，故非核心岗位全部外包p 外包员工大都不具备专业技能，需要培训组织分析p 总行开视频会议，各分行核心领导参加，明确总行将人、财、物方面大力支持各分行的培训工作；p 总行小区销售部新开通网站，小区金融相关材料可供下载；p 分行召开会议，分行管理层、支行行长参加会议，指出零售线条要从各单位抽调培训讲师，组成培训讲师团。人员分析p 分行召集部分小区金融服务站部分店长开会，听取店长们对新店员的情况介绍，掌握他们的士气、对培训的态度等情况；p 发放问卷，了解店员的相关知
11、识储备、对工作的态度、对培训的需求等情况；p 组织上岗资格考试任务分析p 分行编制小区金融服务站工作手册，包括小区金融服务站各个岗位的任务的清单p 鼓励员工对手册提出意见和建议p 修订手册五、素质模型v 素质：雇员通过达到目标或完成任务来胜任某项工作所需的个人才能。包括：知识、技能、态度、价值观、个性特征v 不同经营单位、不同角色需要不同的能力，所以有人开始开发素质模型v 素质模型：也称“胜任力模型”(competency model)：确定完成每项工作所需的素质及与之相应的知识、技能、行为方式、个体特征。职位分析：关注工作或任务素质模型：关注工作者例：优秀注册会计师胜任力模型例：商业银行行长胜任力模型作业一p搜集一个例子，回答以下问题战略变化是怎样影响培训需求的？应该如何去实施培训需求评估工作？比如：“胡服骑射”故事中的培训工作 赵武灵王为什么实施胡服骑射战略？胡服骑射意味着培训工作，你认为他会如何搭建培训组织结构？他应该如何实施培训评估工作？作业二p搜集资料，介绍某个职位（如教师，公务员，银行柜员、营销经理等）的胜任力模型，并回答以下问题构建模型的步骤模型的现实意义本章小结v 为什么进行培训需求评估v 参加培训需求评估的人员v 培训需求评估的方法v 培训需求评估的过程v 素质模型谢谢大家！
