1、 1从跟单员到订单经理 2内容提要内容提要引子引子:1跟单员工作概述跟单员工作概述 2跟单员的工厂管理技能跟单员的工厂管理技能 3问题讨论与解答问题讨论与解答4学员管理经验分享学员管理经验分享5有效目标分解有效目标分解6主导主导跟催及时有力跟催及时有力7个案突破个案突破8表格化管理表格化管理 31、跟单员概念、跟单员概念2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？3、跟单员处理订单的工作流程和环节、跟单员处理订单的工作流程和环节4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？、跟单员对内对外需要处理哪些事务？5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？、跟单员如何站在客
2、户要求的角度把事做好？6、跟单员如何跨部门开展工作？、跟单员如何跨部门开展工作？7、跟单员与业务员的比较、跟单员与业务员的比较一、跟单员工作概述一、跟单员工作概述 4厂长是跟单员厂长是跟单员彭勇彭勇广东某民营企业厂长：广东某民营企业厂长：“从根本上讲，从根本上讲，我做的就是跟单员工作！我做的就是跟单员工作！”象他这种厂长，其实是象他这种厂长，其实是“一人之下、万人之上一人之下、万人之上”的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的为人打理一个企业，在现在的“市场
3、经济市场经济”“”“订订单经济单经济”时代，是少不了要做跟单员的！时代，是少不了要做跟单员的！1、跟单的概念跟单的概念什么是什么是“广义跟单员广义跟单员”?5“广义跟单员广义跟单员”厂长、总经理，以及所有围绕着订单去厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员跟单员-有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老板就同我谈到过：板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，最早的时候我
4、自己送货，后来企业大后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长帮厂长，再后来，请了分厂厂长 现在，只有大订单，或者现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”这位五六千人的民企老板，至今都还是个这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单广义跟单员员”-对大订单，对特殊客户的跟单！对大订单，对特殊客户的跟单！从这里我们看到，跟单工作
5、，是一个企业的主生命线和从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点管理制高点。广义跟单员广义跟单员老板也是跟单员老板也是跟单员 6订单的含义订单的含义市场经济的核心市场经济的核心企业意志企业意志企业生命线企业生命线公司号令公司号令尚方宝剑尚方宝剑 7本书对跟单员的界定如下：本书对跟单员的界定如下：(1)业务跟单业务跟单“业务跟进业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务：对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用或产品有购买或享用意向意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。为目标的一系列活动。(2)生产跟单：生产跟单：对已接的客户订
6、单进行成品出货送达客户前的生对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这其基本职责也都是由这“业务跟单业务跟单”和和“生产跟单生产跟单”两大部分两大部分构成。构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些一些。跟单的概念跟单的概
7、念跟单员的界定跟单员的界定 8跟单的概念跟单的概念跟单员的英文翻译跟单员的英文翻译ORDER MANAGEROrder Manager订单管理员订单管理员订单经理订单经理不是不是DOCUMENT STAFF 文员文员文档资料管理员文档资料管理员 91、母鸡与小鸡、母鸡与小鸡容纳他、包涵他容纳他、包涵他2、大人与小孩、大人与小孩辅导他、跟进他辅导他、跟进他3、从异常处开展工作、从异常处开展工作提防他、预见他提防他、预见他4、老板的助理、老板的助理主导下去主导下去管理跨度很大的跟单员管理跨度很大的跟单员 10问题：问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度对电力技术方面知识一直感到
8、比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务）对策对策过程方法与结果导向过程方法与结果导向黑箱方法与切片理论黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业小学毕业、初中未毕业怎么做老板？怎么做老板？博士为什么为老板打工博士为什么为老板打工 112、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口跟单员是一个企业与市场的接
9、口-是企业与市场、业务员以及客户之是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁间联系的纽带和桥梁业务部门国内业务部门制造部门技术/品管计划/物料客户货物运输政府/金融外贸业务部门业务分公司业务员外贸公司国内客户国外客户中间商汽运公司航空公司海运公司快递公司银行海关税务铁路运输跟单员跟单员行政部门财务/资财生产计划物料进度报价生产进度样品制作产品规格新产品开发进度估价出货管制成品仓准确报价派车出厂放行报关商检、产地证保险集装箱产品标准包装防护汇率、结算对外对内船务 123、跟单员处理订单的工作流程和环节、跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流
10、程跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程和环节。和环节。订单生产部门订单处理中心生产计划采购部供应商进料库存查询销售部门出货传票出库仓库生产转换仓库客户 134、跟单员对内对外需要处理哪些事务？、跟单员对内对外需要处理哪些事务？公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外：在小公司：在小公司：跟单员跟单员=内勤业务员（或叫业务主管）内勤业务员（或叫业务主管）+生产计划员（或叫计划主管）生产计划员（或叫计划主管）+物控员（或叫物控主管）物控员（或叫物控主管）+采购员（或叫采购主管）采购员（或叫
11、采购主管）这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形（真可谓：一人之下，（真可谓：一人之下，万人之上，集万人之上，集“大权大权”于一身！）于一身！）14在大公司：在大公司：跟单员跟单员=内勤业务员内勤业务员或：跟单员或：跟单员=业务部助理业务部助理 或：跟单员或：跟单员=总经理特别助理总经理特别助理或：跟单员或：跟单员=总经理室特别助理总经理室特别助理 这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形代表业务部向生产计划及制造代表业务部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货部门要货、催货、跟踪出货代表总经理或老板向生产计代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、
12、催货、划及制造部门要货、催货、跟踪出货跟踪出货跟单员对内对外需要处理哪些事务？跟单员对内对外需要处理哪些事务？155、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（1）官小权大官小权大站在订单和客户要求的角度，跟单员的站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官官”虽然小，但是，虽然小，但是，“权力权力”却大着呢！却大着呢！-问题的关键只问题的关键只在于，你是否能把它用好。（在于，你是否能把它用好。（“事本位事本位”去取代传统的去取代传统的“官本位官本位”）（2）事本位事本位跟单员的跟单员的“权力权力”是做事做出来的：是做事做出来的：事是事是别人在做，而你又不是别人的
13、顶头上司别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！16（3）订单主线条订单主线条一个企业之存在，一个企业之生存与发一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）（4）老板心腹老板心腹一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日跟单员每日都在经手着公司的客户资料都在经手着公司
14、的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱疼爱有加有加”！（5）前途无量！前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心管理则以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展工作的跟单员，重要性不断突显出来在很多公司，跟单员跟单员成了老板们的成了老板们的“特别助理特别助理”跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？17（6）企业形象企业形象商品市场的多样化、小批量化多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象（7）
15、“边缘性边缘性”的的“学科学科”一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力能力。（8）跟单员工作的挑战性跟单员工作的挑战性订单生产执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在”生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。（9）角色角色业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理更多的时候，跟单员是客户的助理。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？18（10）跟单员工作的管理性
16、跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯跟单员工作是计划性、管理性的性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在站在订单的高度上订单的高度上去工去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！”（11）跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室
17、或厂长室，但它的工作却是跨部门的，它的工作却是跨部门的，它似乎要去它似乎要去“指挥指挥”很多部门很多部门。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位”组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，中国自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶企业的管理似乎也上了一个新的台阶。跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？19当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是负责这件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是
18、一个工作链条的图示。一个工作链条的图示。你你 6、跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？20 主导性的你主导性的你 非主导性你非主导性你心中不妨把那些环节涉及到心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔的人看成是自己的马仔“大家平等大家平等”实则是互相推诿实则是互相推诿你不做我做你不做我做你不做我更不做，谁怕谁？你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责结果导向对最终结果负责对过程之一环节负责我已尽对过程之一环节负责我已尽力了，自以为力了，自以为“问心无愧！问心无愧！”？以整件事的成败论英雄以整件事的成败论英雄以为以为“没有功劳有苦劳没有功劳有苦劳”对别人的不配合负责对别人
19、的不配合负责别人的不负责、不配合到时怪别人的不负责、不配合到时怪别人就行了，老师，他乱来啦！别人就行了，老师，他乱来啦！没有理由可讲没有理由可讲讲理由，讲理由，“有理由就行有理由就行”“”“不不怪我呀！怪我呀！”“”“怪不到我啊！怪不到我啊！”跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？21跟单员的条理性跟单员的条理性1、结案与未结案、结案与未结案5S2、不要轻易归档、不要轻易归档“10分钟找不到东西分钟找不到东西”3、关心与用心、关心与用心表格只是工具，尝试记住表格只是工具，尝试记住4、分清轻重缓急、分清轻重缓急不要忙而无序不要忙而无序:秩序成本秩序成本5、精确思考、精确思考建立大脑
20、里的逻辑框架建立大脑里的逻辑框架案例：人问某订单情况，回答说案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下等我查一下”与人骂架的女孩与人骂架的女孩 22跟单员的生存理念跟单员的生存理念1、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做、积极：在给定边界条件下求解、打死你也做不到，你还要急吗？不到，你还要急吗？2、主导：、主导：3、树立对能力的坚定信念：、树立对能力的坚定信念：（1）职位、岗位是职位、岗位是副产品副产品中集集团女子回家生子的烦恼（中集集团女子回家生子的烦恼（2）贤君当年的贤君当年的“看法看法”：你去研究意识心理学做何：你去研究意识心理学做何用？（用？（3）杨某找工作的故事：别在眼前的工资）杨某
21、找工作的故事：别在眼前的工资上斤斤计较上斤斤计较以至于影响正常的成长（以至于影响正常的成长（4）世）世袭、关系、能力三分原理袭、关系、能力三分原理 23案例：订单管理深圳电子有限公司深圳电子有限公司产品：机顶盒产品：机顶盒产值：年产值：年.亿元人民币亿元人民币年年.亿元人民币亿元人民币订单管理部：订单管理部：、所有的产品都要合同审查、所有的产品都要合同审查、合同审查由订单管理部执行、合同审查由订单管理部执行、工艺部制定、工艺部制定 24接单接单合同审查合同审查排产排产业务部：业务部：销售部外贸部销售部外贸部订单管理部订单管理部计划、采购、工艺、制造计划、采购、工艺、制造订单管理部订单管理部问题
22、出在哪里？问题出在哪里？25问题出在哪里？问题出在哪里？订单管理部的烦恼：订单管理部的烦恼：、样品未出，订单已来、样品未出，订单已来、研发资料来得慢，工艺资料跟不上、研发资料来得慢，工艺资料跟不上、样品物料到不了位、样品物料到不了位、订单更改太快，有交期无明确的产品（技、订单更改太快，有交期无明确的产品（技术、产品未定）术、产品未定）、订单评审时，很多东西根本定不下来、订单评审时，很多东西根本定不下来 26对策：对策：、产品代码：机种代码与成品代码区别、产品代码：机种代码与成品代码区别、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业、流程上：研发参加合同评审，或干脆由业务部主导合同评审务部主导合同评审、
23、研发部承诺表、研发部承诺表 27启示：启示：、流程理顺很重要：研发参加合同评审、流程理顺很重要：研发参加合同评审、建立正确的概念：成品代码与机种代码、建立正确的概念：成品代码与机种代码、功夫在诗外的大视野、功夫在诗外的大视野流程改进：业务流程改进：业务部主导合同评审，业务与研发可以平等对话部主导合同评审，业务与研发可以平等对话研发主动定期发放进度信息（可以我们把表研发主动定期发放进度信息（可以我们把表格设计好给他！）格设计好给他！）、共识、共识 281、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？2、生产管理功能及环节、生产管理功能及环节3、如何制定生产计划？、如何制定生产计划？4、如何控制生产进度
24、？、如何控制生产进度？5、如何督促物料到位进度？、如何督促物料到位进度？6、如何协调处理生产异常问题？、如何协调处理生产异常问题？7、产供销失调的症状、原因与对策、产供销失调的症状、原因与对策8、如何统计分析生产数据？、如何统计分析生产数据？9、专题展开：流程图例、专题展开：流程图例二、跟单员的工厂管理技能二、跟单员的工厂管理技能 291、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？生产能力（简称产能）生产能力（简称产能）指生产设备在一定的时指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。时为单位。产能分为产能分为正常产能正常产能
25、和和最大产能最大产能。正常产能正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。：指历年来生产设备的平均产出量。超负荷与订单不足：超负荷与订单不足：超出产能的工作负荷，将导致超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。30产能的表示与分类：产能的表示与分类：设备的产能设备的产能：日产能日开机小时：日产能日开机小时 小时产能小时产能人的产能人的产能：日产能日有效工作小时：日产能日有效工作小时 小时小时流水线的产能流水线的产能：日产能日有效工作小时
26、小时：日产能日有效工作小时小时月产能月产能月工作天数月工作天数日产能日产能（月工作天数由各月工作天数由各企业的企业的“工作日历工作日历”决定）决定）如何分析产能负荷？如何分析产能负荷？31产能分析主要针对以下几个方面：产能分析主要针对以下几个方面：1、产品机型产品机型+制造流程制造流程2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）负荷能力）4、材料的准备前置时间、材料的准备前置时间5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负
27、荷能力）牢牢记住某一次：标准刻度牢牢记住某一次：标准刻度案例：炒菜会加盐吗？案例：炒菜会加盐吗？322、生产管理功能及环节、生产管理功能及环节1协调销货计划协调销货计划对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制、产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制、生产部门间的沟通与协调生产部门间的沟通与协调2制定生产计划制定生产计划根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计
28、划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，准备措施，预留预留 “备份程序备份程序”；3控制生产进度控制生产进度能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划4督促物料进度督促物料进度当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动加以补救对策，协商解决办法，并采取行动加以补救5分析产能负荷分析产能负荷 6生产数据统计生产数据统计产能分析；销货计划的
29、统计；物料进度的统计；物产能分析；销货计划的统计；物料进度的统计；物料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。7生产异常协调生产异常协调 33市场预测市场预测销售部门销售部门产能负荷计划产能负荷计划季度或月份季度或月份计划部门计划部门接单依据接单依据销货计划销货计划合约审查合约审查接单接单月、周生产计划月、周生产计划请购请购/生产计划生产计划BOM及库存状况分析物料需求及库存状况分析物料需求销售部门销售部门物控人员物控人员生产管理主要环节生产管理主要环节MRPMRPIIERP 34采购部门采购部门请购计划请购计划订货订货采购进货进度表采购进货进度表
30、跟催跟催物控人员物控人员采购人员采购人员检验物料检验物料检验人员检验人员备料备料仓管仓管异常及时反馈异常及时反馈给物控人员给物控人员进度（产能）控制进度（产能）控制各部门各部门生产进度不断反馈生产进度不断反馈给计划部门人员给计划部门人员生产管理主要环节生产管理主要环节 353、如何制定生产计划？、如何制定生产计划？制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：1 1、交货期先后原则交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然：交期越短，交货时间越紧急，正常来说当然优先排产优先排产2 2、客户分类原则客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的
31、客：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABCABC法对客户法对客户进行分类，进行分类，A A类客户应受到最优先的待遇，类客户应受到最优先的待遇，B B类次之，类次之，C C类更次。类更次。3 3、产能平衡原则产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。现停线待料事件。4 4、特别地特别地：工序瓶颈，或机器负荷大的应予
32、注意，不可让其中间：工序瓶颈，或机器负荷大的应予注意，不可让其中间停产停产5 5、工艺流程原则工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。关注。6 6、工作部门因素工作部门因素：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称 36生产管理的时间因素：生产管理的时间因素：（1）产品设计产品设计需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）（2）接到订单到接到订单到物料分析物料分析需要的时间需要的时间（3）采购物料采购物料需要的时间需要的时间（4）物料运输物料运输需要的时间需
33、要的时间（5）物料物料进货检验进货检验 需要的时间。（包括等待处理宽裕的需要的时间。（包括等待处理宽裕的时间）时间）（6）生产需要生产需要的时间的时间（7）成品完成到成品完成到出货准备出货准备时间时间 37引申：工厂管理的两条主线引申：工厂管理的两条主线 38周（日）出货计划与生产计划的协调周（日）出货计划与生产计划的协调要把计划做到什么程度：周、日？要把计划做到什么程度：周、日？周（日）生产计划是生产的周（日）生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常具体执行计划，其准确性应非常高高考虑因素：考虑因素：1、人力负荷是否可以充分支持、人力负荷是否可以充分支持加班、倒班是否可以解决加班、倒班是
34、否可以解决2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。或机器无法达到，发外包是否可以解决。3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。5、环境是否适合生产产品环境的要求。、环境是否适合生产产品环境的要求。391、人员人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2、机器机器：机器是否
35、够用，其产能是否很快提升，有无其他异常：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。问题。3、工模、夹、治具工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。：是否准备充分，其品质是否良好。4、物料物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异常。位，其品质是否有异常。5、生产工艺生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。：生产工艺、制造流程是否有问题。6、品质控制品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。备妥当。7、培训培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本
36、岗位的操作，速：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。度如何，是否会影响生产效率。生产准备生产准备 409 月月24日日投产日订购日7月月1日日尽早尽早尽晚尽晚反推反推制定生产计划之制定生产计划之日程基准表（订货生产型）日程基准表（订货生产型）订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。41 甘特图的特点及适用范围甘特图的特点及适用范围简单、直观、易于理解和应用不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分
37、析，难以进行计划的优化等。甘特图的类型甘特图的类型1带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图2具有逻辑关系的甘特图事项 时间 A12345678 C D E 甘特图甘特图B 42里程碑计划里程碑计划以某些重要事件某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个战略计划或项目框架战略计划或项目框架，通常以中间产品或可实现的结果为依据里 程 碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月A B C D E 43序号序号里程碑事件里程碑事件交付成果交付成果完成时间完成时间1需求分析完成需求分析完成需求分析说明书需求分析说明书2002-6-152系统设计完成系统设计完成系统设计方案系统设计方案2002-
38、7-203程序编码完成程序编码完成系统软件及编码文系统软件及编码文档档2002-8-244软件测试完成软件测试完成测试报告测试报告200293项目经理审核意见：项目经理审核意见：里程碑计划表里程碑计划表 44如何跟单如何跟单1、控制点、控制点里程碑事件：表格化里程碑事件：表格化2、人的惰性、人的惰性提前承诺、过程提前承诺、过程督导督导3、异常纳入正常、异常纳入正常经验加预见性经验加预见性4、用心、用心关心：进度到了哪里？关心：进度到了哪里？5、良性沟通、良性沟通人格脱落人格脱落6、强势沟通、强势沟通狐假虎威、超越得罪人狐假虎威、超越得罪人 45 控制点控制点订单信息订单信息原、物料原、物料模、
39、治具模、治具工艺、人工艺、人员员4、如何控制生产进度？、如何控制生产进度？跟催方式跟催方式 跟踪表设计的一般格式跟踪表设计的一般格式 46总量控制总量控制S型曲线比较法型曲线比较法以横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，而绘制出一条按计划的时间累计完成任务量的S型曲线。S型曲线比较图累计完成任务量（%）时间计划实际1、哪个阶段超前、哪个阶段落后？、哪个阶段超前、哪个阶段落后？2、案例：某跨国公司那个高级管理师、案例：某跨国公司那个高级管理师 47跟单小组：跟单小组：某厂长下的几个打手、杀手某厂长下的几个打手、杀手你的公司如何掌握最新进度？你的公司如何掌握最新进度？案例案例 485、如何
40、督促物料到位进度？、如何督促物料到位进度？物料跟催的方法有：物料跟催的方法有：1、按定单跟催按定单跟催：按定单预定的进料日期提前进料日期提前一定时间进行跟催。联单法联单法：将订购单按日期订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。统计法统计法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。2、定期跟催定期跟催：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。电脑化手段电脑化手段 49物料进度落后的对策物料进度落后的对策既成事实既成事实物料进度落后时，会影响生产计划的排期，此时应采取以下措施：1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。、与供应商协调，并得到确定的进货时间。2、通知物料控
41、制人员，告知准确的进货时间。、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。3、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。、与技术和物料人员进行协商，有无替代品。4、在必要时间变更生产计划。、在必要时间变更生产计划。50物料进度督促技巧物料进度督促技巧让人提前承诺让人提前承诺事情之前，好说事情之前，好说自己要清楚自己要清楚跟催的力度跟催的力度跟踪表跟踪表精确跟踪：天网恢恢精确跟踪：天网恢恢分清轻重缓急分清轻重缓急准准事前考虑到异常事前考虑到异常人性异常、机器异常人性异常、机器异常留一手留一手越级、跨环节跟踪越级、跨环节跟踪当仁不让当仁不让 516、如何协调处理生产异常问题？如何协调处理生产异常问题？进度落
42、后之措施进度落后之措施短期对策短期对策1、提升产能提升产能：（1）增加瓶颈工程之人员（或临时工）及机器。（2）必要时增加轮班。（3）部份工作考虑委外加工。2、调整出货计划调整出货计划：经由销售部门与客户协商，可以延后交货的延后。3、减少紧急订单之插入减少紧急订单之插入：在作生产计划与销货计划协商时，生产计划应保留5的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，销售部门应昼节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。4、延长工作时间或休假日调班延长工作时间或休假日调班。52专题展开：跟单员强势心理建设专题展开：跟单员强势心理建设为什么怕得罪人？为什么怕得罪人？不是因为你不得罪他，他才不得
43、罪你不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方而是因为你没有他可以得罪的地方关键关键心态改变心态改变成功心态打造成功；强者逻辑成就强者成功心态打造成功；强者逻辑成就强者 53例子：跟单人员例子：跟单人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设（下面是本人在某公司进行管理人员培训时的一段（下面是本人在某公司进行管理人员培训时的一段文字，难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿）文字，难免有偏颇的地方，理解精神、请勿效仿）1、很多人都是懒人、死人、你去等他，你就是等、很多人都是懒人、死人、你去等他，你就是等死。死。2、他们也拿工资，不光是管理人员拿，你为什么、他们也拿工资，不光是管理人
44、员拿，你为什么不可以骂下去！不可以骂下去！3、大家一起、大家一起“混混”饭吃、压力、责任也要一起承饭吃、压力、责任也要一起承担。担。4、达不到目标就是错，管理人员应该不能容忍，、达不到目标就是错，管理人员应该不能容忍，对那样的人要愤怒才对。对那样的人要愤怒才对。54例子：跟单人员例子：跟单人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设5、比起那些踩着别人吃饭的人，你把工作追急一点、比起那些踩着别人吃饭的人，你把工作追急一点算不得过分。算不得过分。6、“马善被人骑，人善被人欺马善被人骑，人善被人欺”，在事情面前要，在事情面前要凶，你不凶，就是纵容。凶，你不凶，就是纵容。7、凶才会做父亲，你把那些懒人、
45、惰人、死人当儿、凶才会做父亲，你把那些懒人、惰人、死人当儿子或孙子看待应属合理。子或孙子看待应属合理。8、不要体谅别人：不要体谅别人：A、“下班了下班了”，下班时间怕打扰别人休息。，下班时间怕打扰别人休息。B、“放假了放假了”C“没想到这么急没想到这么急”D、“忘了忘了”E“确实有困难确实有困难”55例子：管理人员例子：管理人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设9、狗急也要跳墙，你叫我怎么活，我同情你，谁我同情你，谁同情我？同情我？我体谅你，谁体谅我？（市场无情）10、没有苟且偷生的余地，你不凶（你怕凶），最后是你还是要得罪别人。11、先小人后君子，连我自己都不相信自己，我连我自己都不相信自
46、己，我还要相信你吗还要相信你吗？12、强盗逻辑的心理建设，工作是我的。13、订单、交期就是最好的尚方宝剑。14、什么叫强势，强势的基础是强势的基础是“我们自己错误我们自己错误比别人少比别人少”。56例子：管理人员例子：管理人员“强势管理强势管理”心理建设心理建设15、你要保证你的问题比别人少你要保证你的问题比别人少。A、跟踪表和异常纪录（条理性）。B、大事小事闹出来没人敢挡你的路。（书面小报告、联络单）C、不怕出错，勇于改错，最后你的错就比人少。16、原则问题的得理不饶人与非原则问题的良性原则问题的得理不饶人与非原则问题的良性沟通相结合沟通相结合，让人怕而敬你17、你不自私就是出卖自己不自私就
47、是出卖自己（也就是出卖本职工作），工作上适当的自私是高尚的工作上适当的自私是高尚的。57三、问题讨论与解答三、问题讨论与解答 58问题解答问题解答作业（作业（10分钟内完成）分钟内完成）、每个人写出自己跟单工作中最大的二到三个、每个人写出自己跟单工作中最大的二到三个困扰问题困扰问题要求：要求：（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）不能是一个笼统的大题目（）不能是一个笼统的大题目 59小组讨论（小组讨论（20分钟内完成）分钟内完成）1、分组：组数为双数，每组有一名组长，一名副、分组：组数为双数，每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进
48、度，副组长负组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。责笔录。2、从小组成员所写困扰问题中讨论筛选五个最有、从小组成员所写困扰问题中讨论筛选五个最有代表性的问题，确定后填写在跟单工作问题表代表性的问题，确定后填写在跟单工作问题表内（未选出的问题由组员内部相互解答）内（未选出的问题由组员内部相互解答）要求：要求：（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）不能是一个笼统的大题目（）不能是一个笼统的大题目 60小组配对问题回答（小组配对问题回答（45分钟内完成）分钟内完成）1、小组配对：每两个组配对交换跟单工作问题、小组配对：每两个组配对交换跟单
49、工作问题表表 2、小组讨论如何回答对方跟单工作问题表内、小组讨论如何回答对方跟单工作问题表内的问题，并将对策填写到跟单工作问题表的问题，并将对策填写到跟单工作问题表 里里去（去（25分钟分钟）3、老师做点评、老师做点评 61四、四、学员管理经验分享学员管理经验分享1、个人经验准备（、个人经验准备（15分钟）分钟）下列问题选择一下列问题选择一个作答个作答(150字以上字以上)：1、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？2、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？2、小组分
50、享（、小组分享（20分钟）分钟）小组内经验分享，并小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上，然后装订选出最好的一份放在面上，然后装订 62个人经验准备（个人经验准备（15分钟）分钟）下列问题选择一个作答下列问题选择一个作答(150字以上字以上)：1、你曾经经历或使用过的、最具启发性的、你曾经经历或使用过的、最具启发性的跟单经验是什么？跟单经验是什么？2、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的、人生经历中有谁曾给过你最有启发性的跟单经验是什么？跟单经验是什么？63小组分享（小组分享（20分钟）分钟）小组内经验分享，并选出最好的一小组内经验分享，并选出最好的一份放在面上，然后装订份放在面上，然后装订
