基层主管管理的6把金钥匙.ppt

1、1基层主管管理的基层主管管理的6把金钥匙把金钥匙Morning!早上好！早上好！3课程目标课程目标基层主管职位要求基层主管职位要求将管理与领导技巧结合起来将管理与领导技巧结合起来掌握掌握6 6个基本的管理、督导及领导技能个基本的管理、督导及领导技能行动计划行动计划 4课程期望（样本）课程期望（样本）1.讲师能够在课程中多运用实际案例讲师能够在课程中多运用实际案例2.能够重点讲述实用的技巧能够重点讲述实用的技巧3.能够联系我们的现状和行业能够联系我们的现状和行业4.期望能学到系统的理论知识期望能学到系统的理论知识 6直接影响力与间接影响力直接影响力与间接影响力直接影响力：直接影响力：工作中你直接

2、产生的成果工作中你直接产生的成果-你的直你的直 接产出。接产出。间接影响力：间接影响力：通过他人得到的成果，他与你的追通过他人得到的成果，他与你的追 随者成正比。随者成正比。7直接影响力与间接影响力直接影响力与间接影响力第二阶段：员工第二阶段：员工第一阶段：学徒第一阶段：学徒第三阶段：督导第三阶段：督导第四阶段：领袖第四阶段：领袖间接影响力间接影响力直接影响力直接影响力 8管理功能管理功能管理者管理者利用 企业资源（人、财、物、信息等）通过 管理功能(计划、组织、领导、控制）为了 高效能并且高效率地实现 目标 9角色权力角色权力领导魅力领导魅力知识技能知识技能领导力量的三个来源领导力量的三个来

3、源组织赋予的正式权力组织赋予的正式权力纪律、条理、规章、制度、惯例纪律、条理、规章、制度、惯例相同位置上人权力均等相同位置上人权力均等人格特质人格特质领导者核心要素领导者核心要素专业知识专业知识相关技巧相关技巧经验经验 10人际人际领导领导个人个人主管角色转换意识主管角色转换意识救火者变成救火者变成防火者防火者控制者变成领导控制者变成领导者者做事者变成做事者变成整合者整合者 11管理层管理层 管理技能管理技能 高级经理高级经理 中级经理中级经理 主管主管概念概念人际交往人际交往技术技术管理层基本差异管理层基本差异 12六项重要技能六项重要技能激励激励目标与目标与计划计划辅导辅导沟通沟通领导领导

4、工作领域工作领域团队团队 13钥匙一：目标与计划钥匙一：目标与计划激励激励目标与目标与计划计划辅导辅导沟通沟通领导领导工作领域工作领域团队团队 14目标与计划目标与计划设定可核实的目标设定可核实的目标促进目标实现的时间管理促进目标实现的时间管理 15设定工作目标设定工作目标 列出优先工作职责清单列出优先工作职责清单 确定某项工作职责的预期结果确定某项工作职责的预期结果 对预期结果设立优先次序对预期结果设立优先次序 为重要结果制定评估标准为重要结果制定评估标准 制定资料支持计划制定资料支持计划 16设定工作目标设定工作目标1.1.列出优先工作职责清单列出优先工作职责清单 列出所有工作职责列出所有

5、工作职责 确定最优先的工作职责确定最优先的工作职责 17设定工作目标设定工作目标2 2、确定某项工作职责的预期结果、确定某项工作职责的预期结果 期望获得的结果是什么？期望获得的结果是什么？实现结果对团队或者客户带来什么收益？实现结果对团队或者客户带来什么收益？哪些结果贡献最大而哪些最小？哪些结果贡献最大而哪些最小？哪些结果是无法控制的？哪些结果是无法控制的？18设定工作目标设定工作目标3 3、对预期结果设立优先次序、对预期结果设立优先次序 对重要结果进行排序对重要结果进行排序 删除不重要的以及无法控制的结果删除不重要的以及无法控制的结果 19设定工作目标设定工作目标4 4、为重要结果制定评估标

6、准、为重要结果制定评估标准 合理量化标准，尽量创立有衡量标准的目标合理量化标准，尽量创立有衡量标准的目标 考虑精力投放方向：质量、数量、成本、时间考虑精力投放方向：质量、数量、成本、时间 确认目标是否有用确认目标是否有用 是否有助于指导日常的行为和决策是否有助于指导日常的行为和决策 是否易于理解和宣传是否易于理解和宣传 20设定工作目标设定工作目标5 5、制定资源支持计划、制定资源支持计划 制定目标之前收集资料制定目标之前收集资料 解释目标时说明资源支持计划解释目标时说明资源支持计划 21设定工作目标设定工作目标制定有价值的制定有价值的-VALUEVALUE目标目标 Visional:Visi

7、onal:可检验的可检验的 目标的陈述是否能够检验目标的陈述是否能够检验 Accountable:Accountable:有权利的有权利的 是否有权力和责任实现目标是否有权力和责任实现目标 Linked:Linked:有联系的有联系的 目标是否与总策略相关联目标是否与总策略相关联 Useful:Useful:有用的有用的 是否有助于指导日常工作是否有助于指导日常工作 Easy to follow:Easy to follow:易跟踪易跟踪 是否能容易跟踪进展是否能容易跟踪进展 22时间管理的意义：时间管理的意义：更好的管理自己和他人更好的管理自己和他人更有效的投资资源更有效的投资资源确保目标的

8、实现确保目标的实现有效的时间管理有效的时间管理 23有效的时间管理有效的时间管理通过授权提升时间管理：通过授权提升时间管理：选择授权任务选择授权任务选择合适的授权对象选择合适的授权对象选择适当的时间选择适当的时间授权之前进行授权之前进行“灌能灌能”通知相关人员通知相关人员提供建议及把握关键点提供建议及把握关键点 24重要（主动性工作）Yes No Yes 重要任务 意外 No 改进型工作 琐事促进目标实现的时间管理促进目标实现的时间管理紧迫（应对性工作）紧迫（应对性工作）25激励激励目标与目标与计划计划辅导辅导沟通沟通领导领导工作领域工作领域团队团队钥匙二：组织沟通钥匙二：组织沟通 26沟通障

9、碍的产生沟通障碍的产生AB思维思维表达表达表达表达思维思维雾雾雾雾雾雾雾雾雾雾电话信件面谈邮件布告板 27q 和睦原则：付出与回报的恒等和睦原则：付出与回报的恒等q 乐观原则：看到半杯水乐观原则：看到半杯水沟通的三个黄金原则沟通的三个黄金原则乐观积极乐观积极魔鬼思维魔鬼思维 28q Attention Attention 注意注意q ApprehendApprehend 理解理解 q Accept Accept 接受接受q Action Action 行动行动沟通成功的沟通成功的4 4A A要素要素 29沟通不仅仅取决于语言沟通不仅仅取决于语言q 语言语言 7 7q 音调音调 3838q 肢体

10、语言肢体语言5555不要认为良好的沟通只取决于沟通内容！不要认为良好的沟通只取决于沟通内容！30非言语信号非言语信号传达情绪：q 耐心q 开放q 投入q 尊重 表现方式：表现方式：q体态与手势体态与手势q服饰与空间距离服饰与空间距离q表情和眼神表情和眼神q副语言副语言 311.1.表达技巧表达技巧2.2.聆听技巧聆听技巧3.3.反馈技巧反馈技巧4.4.询问技巧询问技巧沟通的基本能力技巧沟通的基本能力技巧 32表达的表达的技巧技巧q 开口之前先思索开口之前先思索q 清楚说明观点或意见清楚说明观点或意见q 用他人习惯的语言用他人习惯的语言q 准备好理由与例子准备好理由与例子 33聆听的技巧聆听的技

11、巧q 专注专注 排除干扰排除干扰 关注内容关注内容 总结要点）总结要点）q 跟随跟随 组织信息组织信息 体会言外之意体会言外之意 不武断不武断q 稳定稳定 区别事实和意见区别事实和意见 控制情绪控制情绪q 澄清澄清 简述简述 意译意译 确认确认 34复述、意译及确认复述、意译及确认定义定义实例实例复述复述 用自己的话总结对方用自己的话总结对方的话的话你的意思是说你的意思是说 意译意译 说出对方的心理感受说出对方的心理感受 你是不是担心你是不是担心确认确认 在意译完对方所讲的在意译完对方所讲的话之后，运用问题进话之后，运用问题进行确认行确认我理解的对吗？是这样我理解的对吗？是这样吗？吗？35提问

12、的技巧提问的技巧q 判断提问的时机判断提问的时机q 有效的使用三类问题有效的使用三类问题q 使用漏斗模式使用漏斗模式q 运用运用“解释解释”技巧技巧 36两种不同类型的问题两种不同类型的问题类型特征作用开放式问题使用什么、如何、为什么等词语提问的问题。回答者不能用“是”或“否”来回答。启发对方的想法和观点封闭式问题用“是不是”“哪一个”询问的问题。可以用“是”或“否”来回答。获得肯定的答复 37漏斗模式漏斗模式开放式问题封闭式问题 问题问题 例子例子 q 生产主管 为什么你收不到通知？q 销售主管 最有可能的原因是什么？q 促销主管 你问过电脑部门吗？39反馈技巧反馈技巧q 反馈的意义反馈的意

13、义q 站稳立场站稳立场q 运用啤酒式反馈运用啤酒式反馈 40反馈的意义反馈的意义盲点盲点公众公众潜能潜能隐私隐私他人他人知道知道他人他人不知不知自己不知道自己不知道自己知道自己知道 41错误例子错误例子1.“我真不知道你什么时候能完全做对！我真不知道你什么时候能完全做对！”2.“你怎么能这样对顾客，真蠢！你怎么能这样对顾客，真蠢！”3.主管：主管：“如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你如果你的工作态度和阿发一样好，我会允许你早退的！早退的！”员工：员工：“我的工作态度怎么啦？我的工作态度怎么啦？”主管：主管：“你是说你自己不知道，要我告诉你？你是说你自己不知道，要我告诉你？”4.下属：下属

14、：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。励。”主管：主管：“难道你工作都是为了额外奖励吗？那你难道你工作都是为了额外奖励吗？那你趁早别在这干了！趁早别在这干了！”5.“行，你下次看着办！行，你下次看着办！”6.“你是说你不知道怎么做，要我告诉你？你是说你不知道怎么做，要我告诉你？”42正确例子正确例子1.“你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一你能改善这个方面的话，业绩就会更好。让我们讨论一下具体的方法。下具体的方法。2.“我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公我接到客户投诉，说你不接听他们的电话，这是违反公司规定的司规定的”

15、3.“每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不每个人都需要加班，上星期阿发也加班了。否则就完不成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！成订单，公司要罚很多钱。明天准时到吧！”4.下属：下属：“我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖我为什么要那么做呢？对别人好又没有额外奖励。励。”主管：主管：“要是我们的客户被你这种行为气走的话，要是我们的客户被你这种行为气走的话，那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行那么销售人员还做什么呢？你必须答应我要改变这种行为。为。”5.“光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投光是试试还不行，我是认真的，我要你尽快对客户的投诉作出反应，同时表

16、现出耐心。诉作出反应，同时表现出耐心。”6.“你准时上班，别迟到！你准时上班，别迟到！”43反馈中始终要坚持的原则反馈中始终要坚持的原则目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。目的是启发接受反馈者，而不是贬低他们。避免进行人生攻击及消极字眼避免进行人生攻击及消极字眼注重反应问题而不是发泄不满注重反应问题而不是发泄不满将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语将注意力放在问题上而不要理会挑衅性评语态度严肃，措辞明确，避免模棱两可态度严肃，措辞明确，避免模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必强调应该采取的行动或适当的行为，避免不必要的争执要的争执 44“啤酒啤酒”式反馈式反馈 q 描述行为描述

17、行为-针对何种行为提供反馈针对何种行为提供反馈q 阐明结果阐明结果-阐明该行为造成的结果阐明该行为造成的结果q 引用事例引用事例-引用具体的行为及结果事引用具体的行为及结果事 例例q 表明期望表明期望-说明你的期望说明你的期望 45例子：反馈例子：反馈q 最近两周你都超额完成了业绩。最近两周你都超额完成了业绩。行为行为 q 这对我们整个销售队伍都产生了很大的影响。这对我们整个销售队伍都产生了很大的影响。结果结果 q 比如那个新来的员工马丽向我表示你的行为让比如那个新来的员工马丽向我表示你的行为让她对这份工作产生了信心，她要努力工作。她对这份工作产生了信心，她要努力工作。例子例子 q 我非常高兴

18、看到你的业绩以及你对我们这个团我非常高兴看到你的业绩以及你对我们这个团队的正面影响，我希望你能够继续保持下去队的正面影响，我希望你能够继续保持下去 期望期望 461.1.你先生昨天你先生昨天1212点才回来，而昨天是你的生日，点才回来，而昨天是你的生日，你本来期待他会给你一个惊喜，谁知道他好象你本来期待他会给你一个惊喜，谁知道他好象全忘记了，而且还回来那么晚。全忘记了，而且还回来那么晚。2.2.你发现你的一个同事正当着很多人大声批评一你发现你的一个同事正当着很多人大声批评一个同事，言辞非常粗鲁。个同事，言辞非常粗鲁。3.3.你发现一个操作工不按程序而是按自己的方式你发现一个操作工不按程序而是按

19、自己的方式操作机器，这是明令禁止的，因为很危险。操作机器，这是明令禁止的，因为很危险。4.4.你的一位同事提合理化建议改变了订单流程，你的一位同事提合理化建议改变了订单流程，致使订单处理工作效率变快了，得到销售员的致使订单处理工作效率变快了，得到销售员的好评。好评。“啤酒式啤酒式”反馈练习反馈练习 47激励激励目标与目标与计划计划辅导辅导沟通沟通领导领导工作领域工作领域团队团队钥匙三：绩效辅导钥匙三：绩效辅导 48反馈和辅导的桥梁反馈和辅导的桥梁反馈反馈-基于过去，单向提供息，旨在告知他基于过去，单向提供息，旨在告知他人绩效如何：人绩效如何：辅导辅导-着眼未来，进行双向讨论，旨在帮助着眼未来，

20、进行双向讨论，旨在帮助他人提高绩效：他人提高绩效：桥梁：责任心桥梁：责任心反馈反馈 辅导辅导 49辅导的益处辅导的益处CoachingCoaching辅导辅导使员工对变动有更大的灵活性与适应性使员工对变动有更大的灵活性与适应性绩效与生产力得到改进绩效与生产力得到改进员工发展员工发展关系得到改善关系得到改善更好的利用资源更好的利用资源学习能力得到提高学习能力得到提高 50拟定长期辅导计划拟定长期辅导计划对需要辅导的员工制定一个长期辅导计划。对需要辅导的员工制定一个长期辅导计划。和员工就长期辅导计划达成共识。和员工就长期辅导计划达成共识。执行长期辅导计划。执行长期辅导计划。51有效的辅导面谈程序有

21、效的辅导面谈程序营造氛围营造氛围达成共识达成共识制定方案制定方案计划行动计划行动 52步骤一：营造氛围步骤一：营造氛围目的：目的：建立信赖，让别人相信你想帮助他。建立信赖，让别人相信你想帮助他。原则：原则：1.1.迅速、面对面、私下进行迅速、面对面、私下进行要点要点:清楚说明谈话目的清楚说明谈话目的 鼓励被辅导者参与谈话鼓励被辅导者参与谈话 53步骤二：探讨情形步骤二：探讨情形目的：目的：从员工处收集信息，提供反馈，讨论具体的行为及从员工处收集信息，提供反馈，讨论具体的行为及结果。结果。原则：原则：1.1.询问与聆听，就双方立场进行沟通询问与聆听，就双方立场进行沟通2.2.对事不对人对事不对人

22、要点：要点：不要先入为主不要先入为主不要以势压人不要以势压人 54步骤三：达成共识步骤三：达成共识目的：目的：确定问题，就所存在的问题达成共识。确定问题，就所存在的问题达成共识。原则：原则：1.就所犯错误的事实达成一致就所犯错误的事实达成一致2.说明某项工作的重要性说明某项工作的重要性要点：要点：不要挑战现有流程不要挑战现有流程不要陷入争吵不要陷入争吵 55步骤四：制定改进计划步骤四：制定改进计划目的：目的：获得被辅导者的承诺，制订具体改进计划。获得被辅导者的承诺，制订具体改进计划。原则：原则：就补救方案达成一致就补救方案达成一致以褒奖结束批评以褒奖结束批评要点：要点：先了解部属意见，再提供自

23、己观点。先了解部属意见，再提供自己观点。要求承诺要求承诺 56辅导面谈中的重要沟通技巧辅导面谈中的重要沟通技巧移情式倾听技巧移情式倾听技巧漏斗模式提问技巧漏斗模式提问技巧 引导的技巧引导的技巧总结及归纳技巧总结及归纳技巧 57辅导面谈中的陷阱辅导面谈中的陷阱不做准备，缺乏资料不做准备，缺乏资料埋怨、批评员工而不是解决问题埋怨、批评员工而不是解决问题运用攻击性言辞运用攻击性言辞不适当的肢体语言不适当的肢体语言单方面灌输而不注意部属意见单方面灌输而不注意部属意见被员工所主导被员工所主导争论不已、争执不下争论不已、争执不下 58有效的辅导有效的辅导当你做好了这一切，不要忘记还要跟踪！当你做好了这一切

24、，不要忘记还要跟踪！辅导面谈辅导面谈跟踪跟踪辅导面谈辅导面谈跟踪跟踪 59不断跟踪不断跟踪不断进行反馈和辅导不断进行反馈和辅导表彰成就表彰成就强化好的行为强化好的行为 60练习练习小组练习小组练习练习时间：练习时间：8分钟一轮，分钟一轮，3轮共轮共24分钟，每轮间分钟，每轮间隔隔5分钟。分钟。准备时间：准备时间：5分钟分钟每每3人人1个小组个小组 61大练习大练习2 2名志愿者：名志愿者：1 1名志愿者扮演部属，名志愿者扮演部属，1 1名志愿者扮名志愿者扮演主管，其它所有学员是观察员。演主管，其它所有学员是观察员。演练时间：演练时间：2020分钟分钟 准备时间：准备时间：1010分钟分钟 反馈

25、评估时间：反馈评估时间：2020分钟分钟 累计：累计：5050分钟分钟 62钥匙四：卓越领导钥匙四：卓越领导激励激励目标与目标与计划计划辅导辅导沟通沟通领导领导工作领域工作领域团队团队 63下属的工作结果下属的工作结果 下属工作 能力 下属工作 热情不能够不能够能够能够高热情低热情中热情高热情D1D2D3D4下属的工作结果下属的工作结果=工作能力工作能力+工作热情工作热情 64下属的发展过程下属的发展过程下属的发展过程下属的发展过程D1D2D3D4能力曲线能力曲线意愿曲线意愿曲线 65能能力力高高低低意愿意愿高高人“才”人“财”人“材”人“裁”人“债”人“干”“用才留才育才选才D1D2D3 D

26、4下属的发展过程下属的发展过程 66下属的发展过程下属的发展过程巅峰奉献者巅峰奉献者理由说明者理由说明者梦醒的学习者梦醒的学习者热情的憧憬者热情的憧憬者D1：高意愿高意愿 低能力低能力D2：低意愿低意愿 低能力低能力D2：中意愿中意愿 高能力高能力D2：高意愿高意愿 高能力高能力 67情境领导：灵活性情境领导：灵活性 四种领导风格四种领导风格每一种风格都综合了指示和支持行为每一种风格都综合了指示和支持行为 高指挥/低支援(指挥)高指挥/高支援(辅导)低指挥/高支援(支援)低指挥/低支援(授权)这四种风格在以下三方面存在差异：这四种风格在以下三方面存在差异：指示总量 支持总量 员工参与决策的程度

27、M2 M3M1 M4对话和解释决策对话和解释决策解释决策并提供澄清的机会.做决策或在领导的鼓做决策或在领导的鼓励下部属做决策励下部属做决策交流意见以帮助做决策部属做决策部属做决策决策责任的移交并贯彻执行做决策做决策提供具体的指示和紧密的业绩监督高支援高支援高指挥高指挥低指挥低指挥低支援低支援行为行为特征特征-准确的指示，陈述准确的指示，陈述-提供计划提供计划,时间进度表时间进度表-对角色、职责和功能进行详细解说对角色、职责和功能进行详细解说-精确的流程精确的流程-实现约定有规律的检查实现约定有规律的检查什么时候什么时候?-紧急的或非常短期的、暂时的情况紧急的或非常短期的、暂时的情况-对于年轻的

28、，经验不足或技巧缺乏或缺乏自信的部属对于年轻的，经验不足或技巧缺乏或缺乏自信的部属看起来象看起来象-大部分时间是经理说话大部分时间是经理说话-谈话内容精确而充满细节谈话内容精确而充满细节-经理经理 知道怎么做知道怎么做 并能够解释并能够解释-注重任务注重任务-指示个体化指示个体化M1指挥型指挥型行为行为特征特征什么时候什么时候?看起来象看起来象-详细说明详细说明 为什么为什么,重要事项重要事项,关键点关键点.-选择评估个人计划，目标选择评估个人计划，目标.-鼓励支援个人和团队鼓励支援个人和团队-对进步表示赞赏对进步表示赞赏-组建团队，发展员工，需要进一步激励组建团队，发展员工，需要进一步激励-

29、仅仅在员工能够真诚的表达意见时才能起作用仅仅在员工能够真诚的表达意见时才能起作用-经理欣然说明并乐意解释原因经理欣然说明并乐意解释原因-经理鼓励部属提问题甚至异议经理鼓励部属提问题甚至异议-经理确信每个人都理解期望和感觉到受到激励经理确信每个人都理解期望和感觉到受到激励M1辅导辅导说服型说服型行为特征行为特征-给予建议并帮助解决难题给予建议并帮助解决难题-寻求解决方案时考虑到小组及个人利益寻求解决方案时考虑到小组及个人利益-决定哪些是可以谈判的限制决定哪些是可以谈判的限制-通过谈判获得个人通过谈判获得个人“承诺承诺”-“承诺承诺”决定于双方同意的要点决定于双方同意的要点什么时候什么时候?-只有

30、真诚的参与时才有效果只有真诚的参与时才有效果-要求每个人尊重各自的要求每个人尊重各自的“承诺承诺”-创造快乐的工作氛围创造快乐的工作氛围看起来象看起来象-经理聆听，采纳意见，考虑期望和建议经理聆听，采纳意见，考虑期望和建议-经理允许个人前进并提供支持经理允许个人前进并提供支持M1参与参与行为特征行为特征-设定总体目标向部属寻求如何达到目标的观点和提议设定总体目标向部属寻求如何达到目标的观点和提议-设定阶段性会议设定阶段性会议-提供间接的帮助和支援提供间接的帮助和支援什么时候什么时候?-当员工既有责任心而且授权符合员工的能力当员工既有责任心而且授权符合员工的能力-允许犯错误、鼓励积极性和创造力、

31、必要的风险允许犯错误、鼓励积极性和创造力、必要的风险看起来象看起来象-有力的发展对话有力的发展对话-注重责任分享注重责任分享-经理接受新观点经理接受新观点-经理和员工一起分析结果和流程经理和员工一起分析结果和流程M1授权型授权型 73诊断状况诊断状况:能力能力/意愿意愿关于部属的行为关于部属的行为,部属是部属是:领导做决策领导做决策部属做决定部属做决定他不知道如何做他不知道如何做不是真的想不是真的想 抗拒不安全抗拒不安全想想(意愿或自信意愿或自信)愿意但不确定愿意但不确定愿意并确定愿意并确定Mode M1指挥指挥Mode M2辅导辅导Mode M3参与参与Mode M4授权授权He knows

32、 how不不是是能力能力不不是是 意愿意愿不不是是 意愿意愿 74领导方式行为方式领导方式行为方式辅导型辅导型参与解释协调合作参与型参与型推动共享理解增强指挥型指挥型激发组织提供说明讲述授权型授权型授权（全部）接受信息不干涉放手合用低低 关系关系 高高高高 任务任务 低低如果你只有一把锤子，如果你只有一把锤子，每样东西都会象钉子。每样东西都会象钉子。76员工员工A A马丽大学毕业后加入东软了，一直在人事部门马丽大学毕业后加入东软了，一直在人事部门工作，她的业绩相当出色，已经被提升成人事工作，她的业绩相当出色，已经被提升成人事主管。但最近公司按照她的申请让她转到物流主管。但最近公司按照她的申请让

33、她转到物流部的工作，工作内容对她来说是全新的。部的工作，工作内容对她来说是全新的。情境领导案例情境领导案例 77王棉棉在风华航空公司工作已有王棉棉在风华航空公司工作已有1515年了，以前她曾年了，以前她曾经，获得经，获得“三八红旗手三八红旗手”及其它奖励。但随着电脑及其它奖励。但随着电脑管理系统等应用及服务观念的提升，她的思想和行管理系统等应用及服务观念的提升，她的思想和行为显然已经跟不上公司的要求，她只能去做为显然已经跟不上公司的要求，她只能去做“行李行李辅助辅助”的工作，但她经常不核对行李牌。公司曾安的工作，但她经常不核对行李牌。公司曾安排她参加一些培训，但她经常在培训课上睡着了。排她参加

34、一些培训，但她经常在培训课上睡着了。她的话说：她的话说：“她等着退休她等着退休”就行了。就行了。员工员工B B情境领导案例情境领导案例 78情境领导案例情境领导案例李毅然在销售后勤及销售等多个工位工作过，业李毅然在销售后勤及销售等多个工位工作过，业务水平不错，有值得称道的沟通技巧和协调能力，务水平不错，有值得称道的沟通技巧和协调能力，有时也会由于粗心而出一些小纰漏，但没什么严有时也会由于粗心而出一些小纰漏，但没什么严重过错。他认为这是重过错。他认为这是“细心细心”问题，不是什么能问题，不是什么能力问题。但这却需要你经常进行工作提醒。经过力问题。但这却需要你经常进行工作提醒。经过了解，你发现原来

35、他十分渴望被提升，而作为上了解，你发现原来他十分渴望被提升，而作为上司的你又不能很快升迁，没有职位给他。司的你又不能很快升迁，没有职位给他。员工员工C C 79马明是一名行政后勤人员马明是一名行政后勤人员，勤于工作。在去年的勤于工作。在去年的时候他向公司建议应该调整国际部出发区域的工时候他向公司建议应该调整国际部出发区域的工作流程，将海关和安检的顺序反一反，经过他的作流程，将海关和安检的顺序反一反，经过他的不懈努力和多方沟通，公司终于同意了这一提议。不懈努力和多方沟通，公司终于同意了这一提议。事实证明这一提议非常成功，这一改变加快了顾事实证明这一提议非常成功，这一改变加快了顾客通过安检台的速度

36、。客通过安检台的速度。员工员工D D情境领导案例情境领导案例 80钥匙五：有效激励钥匙五：有效激励激励激励目标与目标与计划计划辅导辅导沟通沟通领导领导工作领域工作领域团队团队 81什么是激励什么是激励激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的激励就是创造动机，让员工产生和保持工作的积极性。积极性。激励就是改变人的内心，让它自动产生不断向激励就是改变人的内心，让它自动产生不断向上前进的期望。上前进的期望。82管理理论发展管理理论发展“利己主义利己主义”“霍桑实验霍桑实验”行为科学行为科学马斯洛理论马斯洛理论赫兹伯格二因素理论赫兹伯格二因素理论 83“霍桑实验霍桑实验”-19201920年年人类并非

37、只为经济利益工作。清楚的目标，积人类并非只为经济利益工作。清楚的目标，积极的态度及和谐的人际关系会提升整体工作效极的态度及和谐的人际关系会提升整体工作效率。率。84马斯洛的需求层级论马斯洛的需求层级论自我实现自我实现的需要的需要生理的需要生理的需要安全的需要安全的需要社交的需要社交的需要尊重的需要尊重的需要 85马斯洛理论在现实中的对应马斯洛理论在现实中的对应成就成就薪资薪资福利福利/保障保障团队一员团队一员赞赏及认同赞赏及认同 86行为科学行为科学-1960年年X X理论和理论和Y Y理论理论 X X理论：人类天生讨厌工作，需加以严格的监督，严理论：人类天生讨厌工作，需加以严格的监督，严惩才

38、能努力工作，而且总是希望能尽可能规避责任、惩才能努力工作，而且总是希望能尽可能规避责任、维持自身的安稳。维持自身的安稳。Y Y理论：人类天生喜欢工作，会为了自己设定的目标理论：人类天生喜欢工作，会为了自己设定的目标会不惜一切努力，而且大多数人都希望被托付重任，会不惜一切努力，而且大多数人都希望被托付重任，同时也都具备发挥创意以解决问题的能力。同时也都具备发挥创意以解决问题的能力。87保健因素和激励因素保健因素和激励因素赫兹伯格赫兹伯格100%100%激励因素激励因素保健因素保健因素自主权自主权责任感责任感成长成长地位地位报酬报酬工作环境工作环境保障保障满意因素：不存在会减少激励，存在并不能长期

39、激励满意因素：不存在会减少激励，存在并不能长期激励注释：当所有的满意因素都不存在时，激励会增强注释：当所有的满意因素都不存在时，激励会增强人际关系人际关系发挥专长发挥专长成就感成就感 88赫兹伯格的重要贡献赫兹伯格的重要贡献揭示了工作环境与工作本身的关系揭示了工作环境与工作本身的关系监督监督地位地位人际关系人际关系保障保障工资工资工作条件工作条件公司政策公司政策和行政管理和行政管理成就成就工作工作本身本身责任责任提升提升成长和成长和学习学习赏识和赏识和参与参与工作工作内容内容 89建立具有激励性的工作建立具有激励性的工作 HackmanHackman,Oldham,Oldham,JansonJ

40、anson 和和 Purdy(Purdy(加州加州管理评论）一致认为，以下三项是高度激励的管理评论）一致认为，以下三项是高度激励的基础：基础：有意义的工作有意义的工作有发展的工作有发展的工作有责任感的工作有责任感的工作 （从工作者的观点来评估）（从工作者的观点来评估）90有意义的工作有意义的工作工作本身对部属、团队及整个组织有益工作本身对部属、团队及整个组织有益工作符合部属的专长和热情工作符合部属的专长和热情明确的有激励性的工作目标明确的有激励性的工作目标工作成果对其它团队成员有价值及影响工作成果对其它团队成员有价值及影响主管应该：主管应该：1.1.了解部属的专长和职业计划了解部属的专长和职业

41、计划2.2.给部属制订明确有挑战性的工作目标给部属制订明确有挑战性的工作目标3.3.说明部属的工作对团队的价值及影响说明部属的工作对团队的价值及影响 91有发展的工作有发展的工作部属可以通过工作来获得自身的提升和发展部属可以通过工作来获得自身的提升和发展工作富有个人自主权工作富有个人自主权工作能让人体验自己的成长和发展工作能让人体验自己的成长和发展主管应该：主管应该：1.1.给部属自主权，让他们以自己的方式工作，透过结果自我学习。给部属自主权，让他们以自己的方式工作，透过结果自我学习。2.2.让部属参与解决工作中的问题，同时让他们了解你的信任让部属参与解决工作中的问题，同时让他们了解你的信任3

42、.3.扩大或丰富部属的工作内容，以发展和提升他们的多种技能扩大或丰富部属的工作内容，以发展和提升他们的多种技能 92有责任的工作有责任的工作部属对自己的工作的结果承担责任，工作成果与部属对自己的工作的结果承担责任，工作成果与努力息息相关。努力息息相关。主管应该：主管应该：1.让部属明确自己对所从事的的任务或职能承担责任让部属明确自己对所从事的的任务或职能承担责任2.鼓励提出建议并让员工负责对其实施鼓励提出建议并让员工负责对其实施 93能够认知工作成果能够认知工作成果-反馈的需要反馈的需要定期检查工作并给予具体的反馈。定期检查工作并给予具体的反馈。倾听部属的意见及他们所关心的事。倾听部属的意见及

43、他们所关心的事。给予赏识和鼓励给予赏识和鼓励对工作成果的认知对工作成果的认知 工作令人满意吗？工作令人满意吗？94主管的领导风格主管的领导风格主管与部属相处时间最长，主管的领导风格及品主管与部属相处时间最长，主管的领导风格及品质对员工形成迅速且重要的影响质对员工形成迅速且重要的影响根据员工的不同发展阶段给予不同的领导方式。根据员工的不同发展阶段给予不同的领导方式。领导者是一个诚实而高尚的人。领导者是一个诚实而高尚的人。领导者领导者的心胸和眼界领导者领导者的心胸和眼界“如果你是一只羊，你就只能领导羊群。如果你是一只羊，你就只能领导羊群。”95总结总结激励的重要基础：激励的重要基础：有激励性的工作

44、（有意义、发展、责任的工作）有激励性的工作（有意义、发展、责任的工作）能够认知工作成果能够认知工作成果 合适的领导风格合适的领导风格 96发现每个人的激励因素发现每个人的激励因素重要的个人重要的个人激励因素激励因素 97 98排列等级排列等级希望有好的薪资希望有好的薪资希望有职位保障希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望能做有兴趣的工作希望管理层对员工有诚意希望管理层对员工有诚意有策略性的实施纪律有策略性的实施纪律希望他们的工作能得到赏识希望他们的工作能得到赏识希望能关心他们个人希望能关心他们个人对某些对某些“

45、要事要事”能亲自参与能亲自参与 99给予赏识给予赏识如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行如果你想加强某个行为，那么你只要在这个行为出现时，给予这个人赏识就行了！为出现时，给予这个人赏识就行了！言之有情言之有情言之有物言之有物标准化标准化 100给予赏识练习给予赏识练习每每2 2人人1 1个小组，经过个小组，经过1 1天的相处，请对对方的某天的相处，请对对方的某方面给予一个赏识。方面给予一个赏识。准备时间：准备时间：2 2分钟分钟练习时间：练习时间：8 8分钟，每人分钟，每人4 4分钟。分钟。101钥匙六：高效团队钥匙六：高效团队激励激励目标与目标与计划计划辅导辅导沟通沟通领导领导工作领域工

46、作领域团队团队 102高效团队的特征高效团队的特征1 1、集体认同的、集体认同的 。2 2、有效的、有效的 。3 3、协调一致地共同、协调一致地共同 。4 4、良好的、良好的 。5 5、个人智慧变为、个人智慧变为 。6 6、视彼此为、视彼此为 。103团队的角色团队的角色智多星智多星团队建设者团队建设者信息调查员信息调查员善始善终者善始善终者监督评论员监督评论员实干家实干家塑造者塑造者协调者协调者 104团队的现状测试团队的现状测试规则规则目标目标领导领导智慧智慧沟通沟通尊重尊重 105小游戏小游戏活动目标：活动目标：学员用规定的动作传递数字。活动规则：活动规则：1、学员前后排成一列；2、每位

47、学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。3、传递的数是0到999之间所有的数；4、传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。5、最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带 书写工具，如纸和笔等；6、最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给 助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。7、活动共分四轮，前三轮各给一个数，最后一轮同时给2个数；8、数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人；9、同一轮中各组的数是一样的；10、在传递数时可以用双手也可以用一个手。106课程全部结束，你学习了哪些知识？课程全部结束，你学习了哪些知识？今后你将采用哪些方法用于演讲工作？今后你将采用哪些方法用于演讲工作？我学到了什么？我学到了什么？我将采取以下行动：我将采取以下行动：个人个人改进改进计划计划目标1目标2目标3谢谢！