1、人力资源论文范文10篇人力资源部门的工作绩效尽管多是无形的，如使员工认同公司经营理念、企业文化等，通过与同行业相比,员工的劳动生产率更高，从而间接地为企业创造出巨大的利润。管理者对员工的了解，薪酬的设计和考核体系的建立，是人力资源部门的工作内容。人力资源确认和计量在为企业管理者提供帮助的同时，也会提升企业人力资源的管理效率。一、人力资源确认、计量与管理需求人力资源确认、计量是人力资源管理与会计学相互渗透所形成的新型会计计量方法，将人力资源作为企业的一项资产，通过传统的会计方法和其他学科领域的方法，对人力资源的成本和价值予以确认、计量和记录，并将结果报告给管理当局及企业外部信息使用者。1.财务信
2、息使用者的需求。知识经济时代的到来，使得人力资源的因素对企业经营成败的影响越来越大，投资者对人力资源信息的需求也越来越大，这是人力资源会计确认、计量的一个很重要因素。人们还迫切需要企业提供与他们决策有着密切关系企业人力资源信息。于是，人力资源会计的出现成为历史必然。2.人力资源管理的需要。现行会计将人力资源投资支出计入当期费用，不单独提供有关人力资源投资及其变动的情况、人力资源投资的经济效果以及人力资源的经济价值等方面的信息，因而也就无法满足人力资源的管理和控制对信息的需求。传统观念中，人力资源只是花钱部门,不创造利润，因此地位极低。随着人力资源在经济发展中的作用越来越大，人才成为经济资源中最
3、重要的因素，是企业财富的真正象征和源泉。3.企业提高效益的需要。市场经济下，谁争取到合理的高素质人才，谁就会在市场经济中立于不败之地。在这种情况下，企业为了获得更好的人才，加大了人力资源投资，包括提高物质待遇、改善人际关系、提供良好的工作条件，提供在职培训等。而投资的效益如何，这是企业管理当局所关心的问题，相应地就要求会计上对人力资源的收益与成本进行核算，考察其经济效益。随着我国经济体制和用人制度的不断完善，这种对人力资源进行核算的动力将会逐渐加大。4.财务会计核算原则的要求。事实上，单从会计核算原则考虑，现行会计对人力资源的处理也有诸多不妥。一方面，将人力资源投资计入当期费用，违背了权责发生
4、制的原则。企业在人力资源投资上的投资支出，其收益期往往超过一个会计期间以上，属于资本性支出，应先予以资本化，然后在分期摊销，而现行会计却是将其全部作为当期费用。另一方面，将人力资源支出费用化，必然使各期盈亏报告不实，导致决策失误。同时，当企业大量裁员时，尚未摊销的人力资源投资支出应作为人力资源流动的损失，计入当期费用，但现行会计并不能反映出这种损失，不利于经营者进行正确决策。所以，从遵循会计原则的角度而言，实行人力资源会计也很有必要。二、丰富了人力资源的考核指标1.人力资源价值计量方式。在当前阶段，对人力资源的价值计量主要采用货币性计量方式，其中最有代表意义的是以工资为基础的“未来工资报酬折现
5、模型”，即人力资源价值为其最初为企业提供服务起至退休或死亡止，工资总和的折现价值。但这种模型至少有三个局限:（1)它是事后的计算结果;（2）它忽视了职工除因死亡或退休外退出企业和改变角色的可能性;（3)未考虑企业收益的差别是由于人力资源的差异造成的。其最大的局限是它颠倒了人力资源价值与工资的关系，认为工资的折现价值决定人力资源的价值，这正如由商品的价格决定其价值一样令人费解。况且工资受诸多非经济、非市场因素的干扰，高低悬殊，波动很大，这样就使价值具有极大的不确定性。一个人的经济价值由形成其目前的身体状态的知识技能水平所投入的各种生活资料价格、健康保健投资、教育培训投资及所放弃的收入等决定。其工
6、资的收入，特别是基本的工资收入应由构成人力资产价值的不同项目分别采用不同的时限折算之后的总和来决定。2.考核指标。人力资源财务比率考核指标可以是：人力资产比率、人力资产利润率、人力资产增长率等。另外还可以采用对职工心理、身体素质、技术水平、对企业满意度等非财务指标进行定性分析，以综合评价人力资源部门的工作绩效。企业应开多高的价招募人才，才能吸引到优秀人才，又不至于使人力资源成本过高呢？在一个正常的、成熟的人才市场上，各类人才的薪金即人力资源的使用价格由市场决定。人力资源的价值是由生产、发展、维护和延续劳动力所必须的生活资料价值所决定的。(1)人力资产比率。其公式为人力资产与企业全部资产的比值。
7、该指标用来反映企业管理者对人力投资的重视程度以及企业的发展潜力。(2)人力资产利润率。其公式为企业利润总额与人力资产的比率。该指标用来反映企业占用一元的人力资产所创造的利润额。不能简单地认为该项财务指标值越大越好，因为这可能预示着企业没有后劲。(3)人力资产增长率。其公式为期末人力资产额与期初人力资产额之差与期初人力资产额的比值。该指标大小可以用来评价企业在提高人力资源素质方面所作的贡献。三、人力资源确认和计量的意义对人力资源进行计量和核算又有着其特殊重要的意义：一方面对组织认识自我的情况会有很大帮助，比如有利于对员工进行有效的薪酬设计和激励等；另外，对人力资源管理也有其特殊的含义，因为不论是
8、从未来组织的发展还是从组织对现状的自我核查来说，对人力资源进行准确有效的计量都是很重要的。1.减轻人员变动损失。从管理角度讲，适度的人员流动可以促进职工之间的竞争，增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极的影响。在目前的人事管理方式和会计核算模式下，高流动率仅反映员工对企业的满意度低，而不能使人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和结果，加上目前劳动力总量供给大于需求，企业较易得到替代者，所以从企业员工的高流动率并没有引起过多关注。人力资源确认和计量，可以从两个方面为企业管理者提供帮助:（1)人员流动的经济损失披露;（2)说明该索取多大数额的赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。2.价值链管
9、理精确化。人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节，第一个环节是价值创造，第二个环节是价值评价，第三个环节是价值分配。“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。价值评价强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。价值分配的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、
10、机会、学习等,其中最重要的是企业薪酬体系的设计。对人力资源的价值链管理离不开对人力资源价值的确认和计量,只有科学的计量手段，才能提高价值链管理水平。从激励的角度看,人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系,可以说,激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。3.人力资源是一种特殊资产。人不仅是社会生产的基本要素和生产力的主导因素，还是有血有肉、有思想、会思维的高级动物。企业可以通过支付工资等费用来拥有人的劳动力使用权，但企业不可能对人本身拥有所有权和控制权。可见，人力资产的使用权和所有权是分离的。企业在人力资
11、源的载体人身上的投资是企业付出的可以用货币计量的投资，是可以取得预期收益的权力，是企业能够控制和利用的，将人力资源资本化，就可以对人力资产进行计价。现代企业管理和营销理论认为，市场经济下，一个理想的人力分布配置应是“亚铃型”，企业的科研人员和营销人员相对来讲应该较多，而生产人员应该较少。在这种情况下，我们就可以按人力资源的作用即生产部门人力资产、管理部门人力资产和销售部门人力资产对人力资产分别确认。这样一来，信息需求者就可以了解企业的人力资源的分布，从而可以分析企业的人力结构是否合理，据此还可以作为预测企业的未来前景的工具之一。世界高新技术革命的浪潮，已经把世界经济的竞争从物质资源竞争推向人力
12、资源的竞争，对人力资源的开发、利用和管理将是人类社会经济发展的关键制约因素。在这个过程中需要大量的人力资源信息，必然离不开人力资源价值的评估和计量。在人口众多，而人口素质相对较差的我国，实行人力资源确认和计量更具有必要性和急迫性。参考文献: 人力资源论文范文篇2 关键词：效能政府；人力资源；培训现代政府应该是工作效率高，清正廉明、全心全意为大众服务，努力提高我国国际地位。加强政府的行政执行力建设，提高政府的行政效能，是推动经济社会发展的必然要求。而行政改革和效能建设的推动者就是政府的人力资源，人力资源素质的提高对于建设效能政府的意义重大，也是行政体制改革的根本出发点。一、效能政府建设的必要性及
13、培训对建设效能政府的意义（一）效能政府建设的必要性1、政府自身改革和发展的客观要求。提高政府效能一直是政府建设和改革的重点，在新形势下政府效能更加成为政府不容忽视和必须面对的问题。政府效能涉及政府工作的方方面面，政府的社会职能增加，社会责任增大对于政府自身的要求也不断提高。政府效能低下必然会带来不必要的内耗，政府就不能很好的完成社会职责，对于政府的对外形象和我国政治的发展以及人民生活水平的提高都有着深远的影响。2、加快行政体制改革的形势要求。建设效能政府是加快行政管理体制改革的题中之义、重中之重。十七大报告指出“行政管理体制改革主要是着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能，形成权责一致、分
14、工合理、决策科学、执行顺畅、监督有力的行政管理体制；健全政府职责体系，完善公共服务体系，推行电子政务，强化社会管理和公共服务；加快推进政企分开、政资分开、政事分开、政府与市场中介组织分开，规范行政行为，加强行政执法部门建设，减少和规范行政审批，减少政府对微观经济运行的干预；规范垂直管理部门和地方政府的关系；加大机构整合力度，探索实行职能有机统一的大部门体制，健全部门间协调配合机制；精简和规范各类议事协调机构及其办事机构，减少行政层次，降低行政成本，着力解决机构重叠、职责交叉、政出多门问题。”这一系列改革的实质都是对于效能政府的客观要求，是提高政府效能的措施和方法。（二）培训对于建设效能政府的意
15、义培训是人力资源素质提高的有效途径，效能政府建设的关键主要是人，人员素质的提高是建设效能政府的前提和基础。在政府的人员队伍建设中培训是必不可少的，也是突破政府效能瓶颈的主要因素。正确、适当的发挥培训的作用，运用高效、实用的培训方法将成为政府效能提高的强大推动力。确定切合实际的培训内容、选择适宜的培训方法、确保所培训的内容用于工作、确定可行的培训方案，都为建设效能政府提供了有效途径。二、培训方法在政府人力资源管理中的应用（一）实践法实践法是通过让公务员在实际的工作环境中亲身操作、体验，掌握工作中所需的知识、技能的培训方法，此方法在政府培训中应用较为普遍。这种方法将培训内容和工作实际直接结合，具有
16、很强的实用性，是公务员培训的有效手段。实践法的主要优点：一是经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教室等培训设施；二是实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训内容和受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法具体包括如下方法：1、工作指导法。这种方法是由一位有经验的直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。这主要适用于刚刚工作的新成员，为使其更好的工作，一般由技术知识和实践经验比较丰富、行为道德较好的主管人员进行指导。这种方法针对性强、指导具体，效果也较好。2、职务轮换。职务轮换是有计划的按照大体确定的期限，让员工或管理人员轮换担任若
17、干种不同工作的方法，从而达到考察公务员的适应性和开发公务员多种能力的目的。职务轮换是通过横向的交换，使管理人员或普通公务员从事另一岗位工作。使他们在逐步学会多种工作技能的同时，也增强其对工作间、部门间相互依赖关系的认识，并开拓对组织活动更广阔的视野。3、特别任务法。通过为某些受训者分派特别任务对其进行培训，此方法常用于管理培训。如行动学习，是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。受训者4-5人组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制定计划的能力。（二）模拟法模拟法是以工作中的
18、实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，公务员在假定的工作情况中参与活动。学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。模拟法的具体方法如下：1、案例分析法。以现实问题为对象，以事实和数据为依据，把实际中的真实情景加以典型化处理，使培训者有机会对相应的情况进行独立研究和相互讨论、实践，以提高培训者分析问题、解决问题的能力。案例（或实例）教学，通常有三个目的：作为讲课的补充，用以说明政府管理中的某个概念、原则和基本原理的具体应用；作为受训者讨论和分析的练习，用以培养和发展受训者的能力和技巧；作为对管理人员的能力进行测试的方法。2、角色模拟法。为培训者提供真实的情
19、景，让某一受训者扮演某些特定的角色，在模拟真实的环境中表演，再让其他培训者对其表演的情况进行评价。这种方法可以帮助培训者换位思考问题，体验各类人物的心理感受，能够训练受训者的自我控制能力和处理问题的能力。3、游戏法。由两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争达到一定目标的培训方法，是一种高度结构化的活动方式。由于游戏本身的趣味性，这种培训方法能激发受训者的学习兴趣，使人员在不知不觉中学习、巩固所学的知识和技能，开拓思路，提高解决问题的能力。游戏法是员工培训中常用的一种辅助训练方法，常用的游戏如“沙漠遇险”、“海上沉船”、“红黑游戏”等。三、对于建设效能政府中人力资源培训的建议（一）灵活、
20、合理运用培训方法根据培训目的、培训对象、人员素质等综合因素，灵活、合理地运用培训方法。一项培训可以将多种培训方法相结合，全方位、多角度地运用培训方法，既可以消除培训的枯燥感，也可以使培训达到更好的实际效果。1、在岗培训。让一个人通过实际做某项工作来学会某些技能，提高工作能力。主要方法有教练或实习法，是基层操作人员培训常用的方法，也可设立助理职务可用于培养未来的高层管理人员。还有工作轮换和特别任务法都适用于在岗培训。在运用这些方法中要注意实施培训的人应当接受严格的训练，掌握必需的培训资料；对被选做培训教师的人进行有关指导方法的全面培训。2、新公务员的培训。新公务员的培训主要侧重导向活动。对刚被聘
21、入政府、对内外情况生疏的新公务员指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，使其尽快而顺利地安下心来，融合到政府机构中来投身到工作中去，进入职位角色。从长远来看，导向活动有利于培养公务员的组织归属感。其目的是为了减少新员工的焦虑与困惑；确立恰当的工作期望；培养积极的工作态度、价值观；养成良好的工作习惯。3、管理人员的培训。培训的目的是学习或补充新的管理知识和先进的管理方法；树立正确的态度与观念，以利于更好地领导、管理下级；提高管理人员在决策、用人、沟通、创新等方面的能力。总而言之，通过传递信息、改变态度、更新知识，达到提高管理能力的目的。根据
22、管理人员的培训目的和管理人员的工作特点，可以综合运用模拟法和游戏法等方法，注重实际管理能力的培养。（二）培训变被动为主动坚持以人为本的价值导向，服务于人的发展理念。与被动式培训相对应，主动式培训最根本的价值观就是以人为本。人既是培训的过程，也是培训的目标，最终都是为了实现人的全面发展。换言之，人是主动式培训的核心要素，培训根据工作中人的需要而设立，是为了实现人的可持续发展，而不是传统的以事为中心，为了完成某项任务而进行的突击式、速成式的“培训”，基于政府战略目标下受训者的合理要求和兴趣而进行。与以往的培训机制最大的区别在于，主动式培训是基于受训者在政府战略目标下合理范围内的自愿和兴趣。培训内容
23、根据相关主体的主动协商合作而设置。培训目的在于提高受训者的能力，促进人和组织的协同发展。（三）建立有效的人员培训模式1、从单一的技能培训转向全方位培训。在传统的培训中，培训内容一般是针对一项具体的工作中所需的技能和知识而进行的。而在现在乃至未来的培训中，不仅要求公务员掌握其工作中所需的知识和技能，同时还要求掌握沟通技巧、团队工作技巧等诸多方面的技巧，甚至包括技术技能、领导艺术、人员管理、战略计划等各方面的知识。2、建立一个科学、合理的培训评价体系。做到公平、公正地去评价是培训改革的基础，可以提高教与学两个方面的积极性。评价的目的在于检查培训效果、培训目标实现的程度，以便于改进培训工作，提高培训
24、质量，鞭策公务员积极努力地学习。采用的评价形式是多方面的，不但要考核理论知识，还要考核实际动手操作能力。（四）建设学习型政府落实中央十六届三中全会提出的建设学习型社会的要求，政府要不失时机的构建学习型政府，全面提升政府员工的整体素质，努力营造公务员成长的良好工作环境和学习环境。要使每个公务员树立终身学习的理念；要不断强化公务员的学习欲望，灌输“求知犹如求生”的思想；要掌握良好的学习方法，方法比内容更重要；要提高公务员非认识性学习的能力，提倡无意识性学习。只要能坚持下去，我们的政府就一定能充满生机和活力，一个学习型的人才队伍就一定能形成，那么政府效能的提高也就有了坚实的基础。效能政府的建设关乎政
25、府社会责任的完成，关乎人民利益的实现，甚至关乎我国社会主义国家的建设和发展。除了体制的因素外，公务员的素质和能力成为政府提高效能的关键和瓶颈。对已有公务员和新入选的公务员进行多方位、有效的培训是提高政府人员素质的可行、有效的途径。只有一个积极、健全的政府人员培训体系，才能成为建设效能政府的后盾，不断培养出更多符合政府和社会需要的公务员人才，充实公务员队伍，提高公务员队伍的整体素质，那么建设效能型政府的一大关键性问题就迎刃而解了。参考文献：1、郭京生,张立兴,潘立.人员培训实务手册M.机械工业出版社,2002. 人力资源论文范文篇3 关键词：人力资源；战略作用；电力企业现代企业的竞争归根到底是人
26、才的竞争，人才是企业竞争核心动力，因此企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。随着国际竞争的加剧，人力资源战略管理被视为企业发展的重中之重。不少企业在逐步发展中认识到，企业的整体竞争优势只有通过高素质的员工才能获得。为此，需要建立科学、高效、健全的企业部门人力资源战略管理机制，才能更好的为企业服务。一、现代人力资源战略的定义资源是一个经济学术语，泛指社会财富的源泉。人力资源，指一个国家或地区所具有的能够为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人力从现实的应用形态来看，则包
27、括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。人力资源战略，不同的学者有不同的看法。美国学者舒勒和沃克将人力资源战略定义为“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”企业人力资源战略是根据企业战略来制定的，人力资源战略作为预测未来组织任务和环境对组织的影响和要求的组织目标，其目的是为了工作者和组织的最大利益。它是人力资源管理的一个重要职能，是实现企业人力资源战略的重要保障。综上所述，笔者认为人力资源战略是根据企业内、外部环境，参照企业发展战略目标，采取直线职能管理，充分考虑员工的期望，制定的关于企业为适应外部
28、环境变化和人力资源自身发展需求的纲领性长远规划。二、现代人力资源战略的演变人力资源管理的实践活动可以追溯到相当久远的年代，而它作为一种科学管理理论学说则是近代工业革命的产物。纵观人力资源管理的发展历史，它经历了经验管理、科学管理、现代管理三个发展阶段，并先后提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。第一阶段是经验任务管理阶段。工作的主要任务是确保员工按照企业规定的生产流程进行工作，在这一阶段，“人”被视为“物质人”，在雇主的眼里工人只是会说话能劳动的工具，完全忽视了工人的心理需求。这一阶段人事管理的主要特点是：招聘劳动工人成为企业人事管理的主要任务，人事管理的内容就是解决工厂内部劳
29、动分工与协作的问题。第二阶段是科学人事管理阶段。欧洲工业革命的爆发使机器时代形成，生产效率的极大提高和劳动分工的进一步明确使得人员管理全面进入科学管理阶段。这一时期人事管理理论和实践有了很大的发展，管理人员与工人出现新的分工，劳动人事部门诞生。这一阶段人事管理和人力资源管理研究都是集中在某一特定领域，并没有形成完整的人力资源管理理论体系，但是这些理论和研究都为日后人力资源管理理论体系的建立奠定了基础。第三阶段是现代人力资源管理阶段。20世纪80年代以后，传统的人事管理开始转变为人力资源管理。人事管理在企业管理中的作用也发生了很大变化，这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化
30、。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。三、现代人力资源战略在企业管理中作用1人力资源战略是公司战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必
31、然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。2制定战略可提高企业的绩效。人力资源战略的目标是根据企业总体战略来确定的，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以看作就是设生产和提供这些产品和服务的人员。人力资源管理贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，并随着企业发展的不同阶段表现出不同的差异。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人
32、力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。3制定战略能扩展人力资本。企业中人力资本就是它全部的人力资源，它由企业中的人以及他们所拥有的潜能用于他们工作的能力所构成，体现在劳动者身上就是以劳动者的数量和质量所表现出的非物质资本。人力资源管理的战略目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本的一个重要手段是利用企业内部所有员工的才能和吸引外部的优秀人才，作为企业战略的一部分，人力资源工作要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更
33、多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。4保证人力资源管理系统的效率。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本和产出收益之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力成本，但并不能创造出最大价值。在企业实施成本领先战略中，应努力控制人力资源成本，这就需要将人力资源集中在与成本收益关系紧密的工艺上，从人力规划和管理等方面进行严格控制。如何平衡行政管理、事务管理、人力资源战略管理三个方面的投入，是企业保证有效人力资源成本的关键。规范人力资源管理方面的行为，建立客观的人与事的评价与检测标准，建立相应的法律法规，才能保障企业和劳动者的自身利益，保障双方
34、的合法权利，使得人力资源管理系统更高效化、标准化和现代化。四、战略人力资源对电力企业的启示电力企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体战略，必须狠抓人力资源管理。从前面人力资源战略的作用可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，为自己的职工提升自身的素质，而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本。因此，制定企业自身的人力资源战略对企业发展有以下启示：1增强对复杂市场应变能力，确立行业竞争优势。目前电力企业虽然处于国家的保护范围，但随着中国加入WTO，我国电力市场必然受到国际企业的竞争和冲击，电力市场处于一个复杂多变的时代，市场竞争异常激烈。没有一
35、个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，指导企业的人才建设和人力资源配置是难以适应这一多变的市场局面的。众多跨国企业逐鹿中国市场势为必然，国内企业必须提高自身适应能力，确立人力资源的竞争优势，才能立足行业，确保企业立于不败之地。2走出误区，改变观念。人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。建立企业人力资源战略管理观念，树立以人为本的企业理念、走出传统人事管理的误区是众多企业当务之急。但我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业并没有区分
36、哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别管理者的主观判断去制定企业经营方略。笔者认为，这些企业首要任务是更新观念，走出对战略人力资源的认识误区，树立战略人力资源是增强企业竞争优势的源泉，树立双赢理念，培养企业凝聚力，为员工创造一个好的环境，让每个人充分的发挥所长，取得更大的绩效。3加强企业高层管理者的管理理论学习。一个企业拥有好的“大脑”才能保证其健康运行，这个“脑”就是企业的管理者。管理者加强自身学习，在采用管理理论的过程中不应囫囵吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。将人力资源管理理论消化吸收，弄懂理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际，及时解
37、决问题。另外，引进优秀的职业经理人，把人作为一种资本运营，也不失是一种好办法。利用优秀专业人才使其效益的最大化，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产力。总之，只有结合电力行业的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，建立良好的人力资源战略管理机制，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，企业才能实现可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。参考文献：1李佑颐人力资源管理的战略作用中国人力资源开发，2001，（1）2（美）詹姆斯W沃克人力资源战略北京：中国人民大学出版社，20013所飞高校教师资源优化配置与人才队伍建设哈尔滨市：黑龙江教育音像出版社，20054张小兵战略
38、人力资源管理及对我国企业的启示当代经济，2004，（2）5苗雨君企业人力资源战略管理探析企业经济，2004，（8）6邵波浅议人力资源在企业管理中的战略作用商场现代化，2006，（5） 人力资源论文范文篇4 人力资源管理(HumanResourceManagement,HRM)是一个组织对人力资源所进行的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。早期的人力资源管理主要集中于人员的招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等事务性活动。随着外部环境的变迁和企业竞争的加剧,绩效评估、激励制度的设计与管理、员工发展、企业文化的营造等战略性活动逐渐纳入到人力资源管理的体系中。人力资源管理由一种维持与辅
39、助型的管理职能上升为具有战略意义的职能。同时,随着政府社会保障政策的出台与完善,人力资源管理的事务性工作越来越繁杂,人力资源管理人员的大部分时间用于事务性工作的处理中。一般来说,公司的人力资源部门员工有60%的时间用于管理(即我们这里说的事务性工作),30%的时间用于咨询,仅有10%的时间用于战略思考。人力资源管理职能重心的转移与事务性工作的不断繁杂使得人力资源外包成为可能。资源外包(Outsourcing),英文一词的直译是“外部寻源”,这种管理模式首先是在实践领域兴起的,最早出现于20世纪60年代的美国,比较典型的案例是柯达公司。1989年柯达将自己的信息部门委托给了IBM等两家公司。当时
40、柯达面临着计算机设备投资的增加和从自动相机领域撤退等问题,在解决这些问题时选择了外包。柯达与IBM的契约为10年,合同总额达10亿美元。柯达在实行业务外包的同时,将计算机设备出售给IBM,将信息部门的350名员工也转籍到IBM。此举将柯达信息部门的计算机关联投资减少了90%以上,年运营成本也减少了20%。这一成功的尝试引发了业务外包的高潮。一时间,美国出现了大量的外包现象,企业、医院、学校甚至政府把整个项目交给专门从事某种业务的企业。在20世纪80年代后期,外包影响到日本、欧洲,全球外包业务急剧增加,外包成为一股潮流。实践的发展推动了理论的创新,1990年,GaryHamel和C.K.Prah
41、aoad在哈佛商业评论发表了题为企业的核心竞争力的文章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。所谓人力资源外包,是指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以专注于人力资源的核心战略性活动,实现企业效益的最大化。二、人力资源外包的风险人力资源外包风险,大体可以分为两个类
42、型。一类是外包项目的效果。企业投入了人力、物力、时间,如果不能够达到预期的效果,不但会造成资源的浪费,更重要的是可能因为错过时机丧失获取竞争优势的机会。另一类风险就是在外包项目过程中可能引发的对企业经营的负面影响,如造成企业自身人力资源管理能力薄弱,以及企业信息外泄等。具体来讲,人力资源外包风险来自于以下几个方面:(一)外包服务机构的选择。目前,国内市场上人力资源外包服务商的数目众多,由于行业进入门坎低,人力资源管理咨询公司、猎头公司等如雨后春笋般涌现。但是这些机构的水平参差不齐,既有世界顶级服务提供商,也有一个人一台电脑的独立顾问。由于行业存在信息不对称,企业很难对服务商的背景、资质准确了解
43、,而真实的水平往往在过程中才能被准确评估。人力资源外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系,因此,服务商选择的决策风险不可忽视。笔者在一个客户企业曾经听到过这样的失败案例:该公司在进行人力资源薪酬、考核方案设计外包时选择了当地号称最有实力的人力资源管理咨询公司。但是,在项目还未有任何成果时项目组突然解散,企业不得不重新选择咨询公司。后来了解到该咨询公司的实际资质与对外宣传极不相符,对方进驻的3名顾问中有2名是刚刚招聘的毕业生,其中一名离职后公司再无人员补充进来,项目经理自身的业务素质又不足,因而无法继续项目,造成项目失败。(二)企业与外包服务本身及外包服务商的适应。许多关于人力资源外包
44、风险的研究都把这种适应归结为企业文化问题,即服务提供商是否能够深刻理解、适应企业文化的特点,并对服务进行相应的客户化。实际上这种适应还应当包括企业对外包服务本身的适应,比如现有的组织机构设置、制度、相关人力资源流程、企业执行力等是否能够保证外包服务的效果,因为外包的成果最终还是要通过企业自身的应用和实施发挥效用。在实际的人力资源服务外包中,这种双方的适应磨合是普遍存在的,而适应的程度对服务的效果有很大影响。例如,某大型国有企业在对人力资源招聘、薪酬考核、职业生涯设计外包方案进行实施时,遇到几个问题:第一,按照设计方案,招聘工作应当从人员的能力素质与岗位要求的匹配程度出发,而国企的背景、人际关系
45、的影响造成在招聘的过程中方案往往无法得到严格执行;第二,薪酬体系的方案设计科学合理,打破了原有的平均主义,但是员工由于多年处于“大锅饭”的体制下,对收入差距的接受程度极小,方案推行的难度很大;第三,职业生涯的设计将企业现有岗位划分了职系,梳理了清晰的晋升通道,但是在实际干部升迁时,由于旧体制的影响,对所谓“资历”以及政工方面的因素过多的考虑使得职系往往被忽视,跨职系升迁调动十分普遍。这些问题使得设计方案的实施效果大打折扣,原因就是企业自身还没有准备好项目实施的平台,而设计方案本身对企业现状的考虑也存在不足。(三)信息安全。企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息,例如,企业战略、经营方案、
46、经营指标、人员结构、人力资源管理现状,特别是在一些项目中,如人力资源规划等,也往往会涉及到人力资源以外的如市场、技术等方面的信息。虽然目前国内的服务机构在合作时都会与企业签订保密协议,提供了一定程度的信息安全保障,但是由于在我国,目前尚无完善的法律法规去规范外包行业的运作,一些运作不规范的外包商有可能泄露企业经营管理方面的机密信息,特别是如果出现外包商因经营不善而倒闭,那么企业的合法权益将得不到保护。如何在保证服务商为外包服务的顺利开展获得足够企业信息的同时,保护企业信息安全也是外包的过程中必须妥善处理的问题。(四)外包与企业自身人力资源管理职能的关系。企业选择人力资源外包,就必然会产生企业对
47、自身人力资源职能的定位问题,这里包含了两层含义:1.如何应对企业自身人力资源职能边缘化。随着人力资源外包在国内的不断发展,外包服务的内容已经逐渐涵盖了人力资源的主要职能,从简单的档案管理、薪酬福利发放到具有战略意义的人员招聘、人力资源规划。在这种趋势下,选择进行外包的企业自身的人力资源管理人员从实际工作中获得的经验、知识、技能可能会越来越少,企业可能随之产生对外包的依赖性,逐渐使自身的人力资源管理能力削弱,久而久之造成对外包服务的评估能力下降或者无法准确认识企业不断变化的人力资源需求,而且一旦与外包机构的合作终止或出现问题,将给企业带来管理风险。2.如何为人力资源管理者定位。随着人力资源外包的
48、不断普及和发展,很多人力资源从业者都产生了一种担忧,就是随着人力资源职能外包的范围越来越大,企业内部人力资源管理者的责权是否逐渐被削弱而最终使人力资源部失去存在的意义。这种人力资源管理者自身的潜在风险实际上也会给企业带来风险,即原有的人力资源部门在定位模糊的情况下很容易产生人员流失。三、规避人力资源外包风险的对策人力资源外包决不简单是将一些职能“扔”给服务机构而高枕无忧,在外包的决策、实施等各个环节中,都有可能发生对外包项目本身、对企业人力资源管理乃至对于整个企业经营造成消极影响的风险因素,企业不但需要识别这些因素,而且需要制定详细可行的应对方案,这就要求在外包项目的整个过程中,企业内部的参与者,包括高层管理者、项目负责人、人力资源部门等各方承担起相应的职责。具体来讲,企业为了规避人力资源外包可能产生的各类风险,需要注意以下问题。(一)选择外包的内容。企业必须明确人力资源管理职能中,哪些可以外包,哪些是不适于外包而必须限制在企业内部进行的。这就涉及到对外包的定位问题:人力资源外包一
