1、企业组织与经营环境企业组织与经营环境学科目录学科目录 第六章 第六章第六章企业组织结构企业组织结构第五节课 6.1职能制、矩阵制和事业部制 建立新的组织结构需要考虑的关键因素（1）企业需要做哪些工作（2）划分和分配工作（3）建立合适的团队。（4）企业规模 （5）层级 （6）正式化 （7）集权程度（8）复杂化程度第五节课 6.1职能制、矩阵制和事业部制 职能型组织结构：指组织依据专业化分工，将工作划分为几个专门领域，例如市场营销，生产等，形成不同的部门，每个部门都有专门的管理者负责管理的组织。矩陈形组织结构：是在职能型组织结构的基础上发展而来，指根据企业生产的产品或提供的服务所设计的一个网络结构
2、。在矩阵型组织结构中，传统的职能体系依然存在，组织成员要接受职能经理的管理，同时还要接受另外一个项目经理的控制。第五节课 6.1职能制、矩阵制和事业部制 顾客导向型组织结构：这种组织结构通常运用在服务业中。例如，一名员工负责一个客户，或多名客户由一名员工负责处理。事业部制组织结构：指企业按照不同经营地域或不同产品划分为不同的部门，每一个部门可以独立经营，甚至还可以有自己独立的组织结构。第五节课 6.1职能制、矩阵制和事业部制 正式组织结构：指为保证企业的正常运营，企业明文规定的组织结构。非正式组织：指企业不承认的一种组织结构，通常是由于个人之间或部门成员之间兴趣相投或观点一致形成的。第五节课
3、6.1职能型组织结构总经理生产经理生产控制市场营销经理销售财务经理会计人力资源部经理员工服务第五节课 6.1职能型组织结构优点缺点（1）通过将具有共同兴趣与技术能力的员工分在同一个部门，使得组织内的协调活动变得简单。（2）给员工的职业生涯发展及晋升提供了更多的机会。（1）各部门自成体系，忽略了组织的整体目标。（2）组织缺乏弹性，不能适应迅速变化的环境。第五节课 6.1矩阵型组织结构总设计师生产经理采购经理X项目负责人Y项目负责人BDAC生产经理第五节课 6.1矩阵型组织结构优点缺点（1）有利于解决比较复杂的问题。（2）能充分利用各种技能和专业知识。（3）节省沟通时间。（4）加强部门之间的横向联
4、系。（1）不能形成统一指挥。（2）多头领导，不利于产生员工忠诚。（3）可能会导致部门经理之间的权力之争，从而损害了组织的效率。第五节课 6.2集权式组织和分权式组织 集权式组织：指组织通常将组织内的各项活动组合在一起使之能够有效运作。组织的各职能集中在一起而不是分散在不同的部门内，管理也相对集中，企业的运营只接受一个地方的控制。分权式组织：指组织的工作在不同的地方开展，这可能意味着每个部门自己独立运营。第五节课 6.2集权型组织的优点和缺点优点缺点（1）组织中有标准的制度和程序,易被组织成员所理解。（2）决策制定者少,能有效协调和控制员工的各项活动。（3）可有效利用企业的各种资源,如人员、资金
5、和设备。（4）几乎不存在重复劳动。（1）降低了决策的速度。（2）挫伤了基层管理者的积极性。（3）增加了官僚主义和繁文缛节，导致了一些不必要的文书以及记录工作。（4）降低了决策质量。第五节课 6.2分权式组织的优点和缺点优点缺点(1)决策迅速(2)员工会承担更多的责任1.各部门之间沟通不利，一个部门可能会对企业部门遇到的问题漠视不理。2.每个部门都有自己的支持系统，会造成资源的重复配置第五节课 6.3垂直指挥链与管理幅度 垂直指挥链：指组织呈现出一种金字塔结构，从最高层的总经理到最底层的操作工人。等级制组织中的每个管理层都有自己的目标，通过各个层次的分目标，组织的整体目标才得以实现。第五节课 6
6、.3等级制组织的优点和缺点优点缺点(1)易于理解,运营简单.(2)组织中存在清晰且直接的控制链,使得决策制定迅速.(3)责任分工与权力分配明确(4)组织结构较稳定,易于控制(1)员工的经验、知识等受到其所在部门的限制，不同部门的员工之间很少沟通与交流。(2)每个管理层次的管理者都有可能有专制作风，不采纳下属员工的建议。(3)部门不灵活，对环境变化反应迟钝，限制组织成长。(4)各部门只关心自己的局部利益，忽视组织的整体利益，出现很多合作和沟通问题。第五节课 6.3等级制组织的优点和缺点 管理幅度指一个管理者直接管理的下属员工的数目。管理层次越少，沟通越简单。过宽过窄过宽的管理幅度可能使得管理者与
7、下属之间缺乏沟通，导致以下问题（1）管理者对下属的直接监督力度不够，下属人员容易失控。（2）容易出现一些非正式组织，扮演着正式组织的领导角色。（3）员工激励、士气以及产出量都会受到影响。过窄的管理幅度可能会导致成本过高，造成浪费。管理层次和管理人员众多,增加管理成本.管理幅度过窄会导致决策制定缓慢.(1)管理幅度过窄意味着过多的监督,可能会造成组织的僵硬.第五节课 6.3等级制组织的优点和缺点 扁平型组织：具有较小的管理层次、较宽的管理幅度。高耸型组织：具有较多的管理层次、较窄的管理幅度。第五节课 6.4权利、责任与授权 权力：是指使下属按照命令的方式执行任务的一种能力或影响力,权力可以委派，
8、即授权。权力的包括法定权力、个人影响权、专长权和经济权力。授权指将指令沿指挥链向下传递。责任：是指个体确保妥善完成任务或工作的一种义务。责任不可以下放。第五节课 6.4有效授权的必要条件（1）管理者与下属应就所需完成的任务进行充分沟通,以使下属明确自己的权限。（2）管理者应使下属理解其委派的工作,并进行定期检查,否则权利会逐渐削弱。（3）管理者可能对下属的工作进行了严密的控制,但还是要做好下属犯错的准备。（4）管理者必须对员工充分信任,提高其所领导的团队的业绩。（5）管理者必须平易近人,要乐于倾听下属的意见，并同下属交流想法等。第五节课 名词解释 1、职能型组织指组织依据专业化分工，将工作划分
9、为几个专门领域 2、矩阵型组织指企业根据产品或服务组织其结构 3、事业部制组织指企业按照不同经营地域或不同产品划分为不同的部门。每一个部门可以独立经营，甚至还可以有自己的组织结构第五节课 名词解释 4、等级制组织从组织最高层到最底层的操作人员有一个非常清晰的组织结构 5、集权式组织指组织通常将组织内的各项活动组合在一起使之能够有效运作。组织的各职能集中在一起而不是分散在不同的部门内，管理也相对集中。企业的运营只接手一个地方的控制 6、分权型组织指组织的工作是在不同的地方开展的，这可能意味着玫瑰部门自己独立经营第五节课 名词解释 7、垂直指挥链指组织呈现出一种金字塔结构，从最高层的总经理到最底层
10、的商店地板清洁工人 8、管理幅度指管理者直接管理的员工数目 9非正式组织企业不承认的一种组织结构 10、正式组织指为保证企业正常运营，企业明文规定的组织结构第五节课 选择题 1、高层管理者：关注的是需要做哪些工作以及这些工作如何开展。主管：负责确保那些基层的操作工妥善完成任务 一线工人负责人：在工厂中工作的主管。2、管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。管理幅度：管理者直接管理员工的数目。管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。第五节课 选择题 3、扁平型组织结构：具有较少的管理层次，较宽的管理幅度；高耸型组织结构：具有较多的管理层次，较窄的管理幅度；4、权利：执行任务
11、的一种能力或影响力，权利可以下放。责任：个体确保妥善完成任务或工作的一种义务，责任不可以下放。授权：委派他人去完成任务，将指令沿指挥链向下级传递。第五节课 选择题 5、常见的组织结构分类：职能型组织结构：依据工作的专业化分工，将工作划分为几个专门领域。矩阵型组织结构：依据企业所生产的产品和服务进行组织设计，尤其是生产品种类丰富的企业 顾客导向型组织结构：通常运用在服务业中；事业部制组织结构：企业在不同地点经营，或生产不同类型产品时使用事业部制；第五节课 选择题 6、职能组织可能包括的部门有：研发部门；生产部门；市场营销部门；财务部门；人力资源部门；行政管理部门；维修部门；总经理；7、权利的类型
12、：法定权利；个人影响权；专长权；经济权力；第五节课 选择题 8、指挥：组织中上级对下级发布指示和命令，要求其遵照执行 指挥者：拥有权力，承担责任、掌握资源、负责实现目标而对他人实施指挥的人 指挥链：组织中以管理结构为基础，由授权过程所决定而形成的不同层次的指挥关系 各环节所构造的自上而下的链条，即指挥链。垂直指挥链：是一种直线职权，最常见又最简单组织形式是等级制，最顶层是总经理，最底层是作业层操作工。第五节课 案例分析问答题 1、建立新的组织结构需要考虑哪些关键因素？答：企业需要做哪些工作，包括目标的设定和实现的方式；划分和分配工作，包括工作分析，决策执行过程以及管理者各自的职责；建立合适的团
13、队;第五节课 案例分析问答题 2、企业组织的现代趋势：简化管理层次，加快沟通速度，以降低管理成本，并提高决策时效性。其前提条件是管理者与下属的能力都很强，士气很高，否则，协调困难，控制乏力，易于失控。在行政工作中以技术手段取代人工，以限制管理不定期程中的随意性与偶然性，提高组织运转水平与精确程度，同时降低管理成本。第五节课 案例分析问答题 3、控制跨度的影响因素：控制跨度也称“管理跨度”、“管理幅度”，指一位管理者能够直接有效监管的下属数目。控制跨度主要取决于管理者的能力以及监管工作量的大小，而后者又受关系数目、工作特点、被管理者能力，监管手段等因素影响。一般来说，控制跨度的影响因素主要有：管
14、理者能力、被管理者水平、工作性质、沟通有效性、监管手段 控制跨度对企业组织管理的影响：控制跨度的存在导致了管理层次的产生，形成了企业组织的等级制结构 控制跨度的大小影响到管理人员的数量，关系到企业组织的管理成本的高低 控制跨度的合理与否影响到管理工作的效率，关系到企业目标的实现第五节课 案例分析问答题 4、授权：由于控制跨度的存在，以及分工协作体系的需要，某一管理者不可能且无必要完成组织运转所必需的全部职能和任务，而是将权力下放给下级完成特定活动，这一过程称为“授权”。授权的意义：管理者通过授权弥补自身专业知识或负荷能力的不足 管理者通过授权摆脱日常业务而集中精力于管理职能 代理人（授权的对象
15、）接受一定的权力、完成指定的任务，能够增强信心，发掘其潜力，有利于鼓舞士气和人力培养第五节课 案例分析问答题 有效授权的障碍：管理者权力欲过重，自身利益的考虑压倒了组织利益，吝于授权 管理者过分投入日常业务，难以将业务活动与管理活动分开，不善授权 代理人能力。资格不够，不能完成所要求的任务，不堪授权 管理者授权后仍对代理人进行不适当的干预，导致授权仅为形式 管理者授权后未意识到自己的责任不能移交，放松了对代理人的考核与控制，导致授权失控 管理者授权时未对代理人所承担的义务与所拥有的权限作出明确规定，致使代理人难以充分开展工作而影响授权的有限性第五节课 案例分析问答题 5、企业建立科学合理的组织
16、结构的必要性 为企业各项活动设立基本框架、提供组织保证 为企业内部的分工协作关系的协调开展创造条件、提供依托 为企业内部及企业与环境之间的信息沟通准备前提，奠定基础 为企业各项工作效率的提高以及企业目标的顺利实现作出制度保障 为企业管理活动的进行与开展提供基本格局与手段 如果企业组织结构不善，将导致工作紊乱、人浮于事、自相矛盾、决策缓慢、权责对立、指挥不统一、本位主义、抱残导缺等消极和负面的现象，影响企业组织的运转效率和企业目标的顺利实现第五节课 案例分析问答题 6、试分析责任、权利与授权的关系 答：权利的行使与授权是由上级对下级进行的，企业就形成了自上而下的权利流，权利又是与责任相匹配的，拥
17、有一定的权利也就意味着必须承担相应的责任。权利可以下放，但责任不能下放，权力大，授权大，相应的责任也大，三者是对等统一的关系。第五节课 案例分析问答题 7、画出各类组织结构图，并说明各类组织的优缺点（参见教材）组织结构图是企业组织划分、组合和协调人们活动和任务的一种图示框架，表示企业组织各部门的排列顺序，空间位置和相互关系，其中包括管理层次和管理幅度。组织结构图的用途：能直观地展示为实现组织目标而设置的组织体系，不同层级部门的责任各异，自上而下形成一条权利线；同层的各部门既相互分工，又相互合作；能明确表示各部门的权责划分，企业依据外部环境的变化能及时调整和优化组织结构，确保建立高效、合理的组织结构，不断提高管理效能和组织效率。第五节课 案例分析问答题 8、职能型组织结构与事业部型组织结构的区别。答：职能型的组织结构一般常见于政府部门，事业部制组织结构适用于大企业。职能部门是企业一个部门；事业部往往是一个企业或一类企业；职能部门在一定范围内行使自己的职能权利；事业部是高度分权的组织形式。9、集权式组织与分权式组织的优缺点（参见教材P96,P97）
