1、第五章：企业内部控制环境建设重点章节2第五章 企业内部控制环境建设第一节 组织架构设计第二节 发展战略规划第三节 人力资源 管理第二节 社会责任承担第三节 企业文化建设3学习要点l1.掌握企业组织架构设计和运行的主要内容；l2.掌握企业发展战略制定、实施与转型的主要内容；l3.掌握企业人力资源管理的主要内容；l4.掌握企业承担社会责任的主要内容；l5.理解企业文化的内涵，掌握建设和评估企业文化的主要内容。4一、学习目的与要求通过本章的学习，应该掌握企业组织架构设计、发展战略规划、人力资源管理、社会责任承担和企业文化建设的概念、内容、主要风险及其控制措施。5二、考试内容第一节 组织架构设计（一）
2、组织架构概述（二）企业组织架构的设计（三）企业组织架构的运行6二、考试内容第二节 发展战略规划（一）发展战略规划概述（二）制定发展战略（三）实施发展战略（四）发展战略转型7二、考试内容第三节 人力资源管理（一）人力资源管理概述（二）人力资源的引进与开发（三）人力资源的使用与退出第四节 社会责任承担（一）企业社会责任概述（二）企业履行社会责任的内容（三）提高企业“社会责任竞争力”8二、考试内容l第五节 企业文化建设l（一）企业文化的概述l（二）企业文化的建设l（三）企业文化的评估9三、考核知识点1、企业组织架构的涵义2、企业组织架构设计和运行中的主要风险与控制措施3、发展战略规划的涵义和主要风险
3、4、制定、实施发展战略的内容和风险控制措施10三、考核知识点l5、发展战略转型的内容和风险控制措施l6、人力资源管理的涵义、内容和主要风险l7、人力资源的引进与开发的控制内容l8、人力资源的使用与退出的控制内容l9、企业社会责任承担的涵义、理论基础与意义11三、考核知识点l10、企业履行社会责任的内容l11、企业如何履行社会责任以提高“社会责任竞争力”l12、企业文化的概念、本质和异化l13、企业文化的形成与建立途径l14、企业文化评估的内容12四、考核要求l识记：能解释企业组织架构、发展战略规划、人力资源管理、企业社会责任和企业文化的概念，并能正确认识和表达。l领会：在识记的基础上，能全面把
4、握企业组织架构、发展战略规划、人力资源管理、企业社会责任和企业文化的基本概念、基本原理以及建设的基本内容、主要风险及其控制措施。13四、考核要求简单应用：在领会的基础上，能分析企业组织架构设计、发展战略规划、人力资源管理、社会责任承担和企业文化建设的具体风险及其控制措施。综合应用：在简单应用的基础上，运用本章学过的内容，分析并设计企业内部控制环境建设。14考试重点上市公司治理结构的特殊要求上市公司关乎公众利益，须对投资者和社会公众负责。上市公司治理结构的设计，应当充分反应其“公众性”特点1：建立董事会制度。上市公司应当设立独立董事2：设立董事会专门委员会3：设立董事秘书15考试重点国有独资企业
5、治理结构的特殊要求1：国有独资企业不设股东（大）会2：董事会成员由国有资产监督管理机构委派3：国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派4：外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐16考试重点综合分析评价影响发展战略的内外部因素SWOT分析：优势、劣势、竞争、威胁制定发展目标的步骤l1：发展目标应当突出主业l2：发展目标不能过于激进l3：发展目标不能过于保守17考试重点实施发展战略步骤l1：加强对发展战略实施的领导l2：将发展战略分解落实l3：保障发展战略有效实施18考试重点人力资源管理的核心是如何建立一套科学的人力资源制度和机制，不断优化人力资源的作用，强化激励机制，增强人才活力，合理引
6、进和开发人才，用好和盘活现有人才，强化人力资源风险管理，全面提升管理团队专业技术人才和全体员工的创造力，切实做到使每位员工都投身于企业可持续发展之中。19考试重点企业履行社会责任的内容 六点 P122 安全生产 产品质量 环境保护与资源节约促进就业 重视产学研用结合 支持慈善事业20考试重点企业文化概念从广义上说，是指企业在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的综合；从狭义上说，是指在一定社会经济条件下，一个企业或一个组织在自身经营管理过程中所形成的的以价值为核心的独具特色的思想意识，价值观念和行为方式的综合。21考试重点企业文化不同层次1：文化的表象部分，表现为浅而易见的组织结构和流程2
7、：文化可表达的价值部分，企业的战略、目标与哲学，通过宣传表达的价值观、原则、伦理和愿景3：企业所秉持的基本假设：被视作理所应当的无意识的信念、理解、思维和感觉。是价值观和行为的终极根源。22第一节 组织架构设计l一、组织架构概述l二、企业组织架构的设计l三、企业组织架构的运行23一、组织架构概述l（一）组织架构定义l企业组织架构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。l企业的组织结构作为一种制度安排，决定着内部资源的分配方式，对企业内部不同层次人员会产生不同影响。24一、组织架构概述l（一）组织架构定义l对现代公司制
8、企业而言，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。25一、组织架构概述l（一）组织架构定义l现代股份制企业组织架构可以从治理结构和内部机构两个层面理解。1、治理结构，企业治理层面的组织架构。2、内部机构，企业内部机构层面的组织架构。l一般而言，治理结构主要服务于内部控制的战略目标和合规性目标，而内部机构则主要服务于内部控制的资产安全、财务报告可靠性和经营效率效果性目标。26一、组织架构概述l（二）企业组
9、织架构设计和运行中的主要风险1、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。l（1）股东大会是否有效发挥作用；l（2）企业是否受到控股股东控制；l（3）中小股东权益是否得到必要的保护；l（4）董事会是否胜任并尽职；l（5）监事会是否胜任并尽职；l（6）经理层是否存在必要的监督和约束机制。27一、组织架构概述l（二）企业组织架构设计和运行中的主要风险2、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。l（1）内部组织机构设置是否考虑经营业务的性质式；l（2）内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织
10、的运行流程等是否有明确的书面说明和规定，不存在关键职能缺位或职能交叉的现象；l（3）内部组织机构是否适应信息沟通的要求；28一、组织架构概述l（二）企业组织架构设计和运行中的主要风险（4）企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否不相容职务分离，关键岗位员工是否有足够的胜任能力，是否建立轮换制度和强制休假制度；（5）企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；（6）企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。29二、企业组织架构的设计l 企业设计组织架构时，必须考虑内部控制的要求，合理确
11、定治理层及内部各部门之间的权力和责任并建立恰当的报告关系。30二、企业组织架构的设计l（一）企业治理结构的设计l1、企业治理结构设计一般要求治理结构涉及股东（大）会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定，按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。31（一）企业治理结构的设计32企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。（一）企业治理结构的设计享有法律法规和企业章程规定的合法权
12、利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项，主持企业的生产经营管理工作。3334二、企业组织架构的设计l（一）企业治理结构的设计l2、上市公司治理结构的特殊要求l上市公司关乎公众利益，须对投资者和社会公众负责。（1）建立独立董事制度；（2）董事会下设战略决策委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会（3）设立董事会秘书。3536二、企业组织架构的设计l（一）企业治理结构的设计l3、国有独资企业治理结构设计的特殊要求（1）不设股东（大）
13、会，由国有资产监督管理机构行使股东（大）会职权。（2）董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但董事会成员中职工代表由公司职工代表大会选举产生。（3）国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派；但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。（4）外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐，由任职公司以外的人员担任。37二、企业组织架构的设计l（二）内部机构的设计1、职能机构的设置l明确各内部机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。2、岗位职责划分l对各机构的职能进行合理分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗
14、位的权限和相互关系，体现不相容岗位相分离原则。3、权限体系的分配l制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件38二、企业组织架构的设计l（三）对“三重一大”的特殊考虑企业的“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。“三重一大”事项集体决策和联签制度有利于促进国有企业完善治理结构和健全现代企业制度，有效避免“一言堂”、“一支笔”现象。39三、企业组织架构的运行l组织架构运行是指企业治理结构和内部机构按照既定设计方案，行使各自权力和履行相应责任的动
15、态过程。对组织架构运行的控制包括组织架构全面梳理和组织架构的评估调整。40三、企业组织架构的运行l（一）组织架构全面梳理l1、治理结构的梳理（1）董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。（2）董事会、监事会和经理层的运行效果。l2、内部机构的梳理（1）内部机构设置的合理性；（2）内部机构运行的高效性。41三、企业组织架构的运行l（二）组织架构的评估调整企业还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效果进行综合评价，其目的在于发现可能存在的缺陷，及时优化调整，使公司的组织架构始终处于高效运行状态。企业组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程
16、序进行决策审批。42第二节 发展战略规划l“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”。l企业的战略能力，己经成为企业远见与短视的试金石，优秀与平庸的分水岭。43第二节 发展战略规划l一、发展战略规划概述l二、制定发展战略l三、实施发展战略l四、发展战略转型44一、发展战略规划概述l（一）企业发展战略与战略规划内涵企业发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业发展战略有四个特征：(1)整体性;(2)长期性;(3)基本性;(4)谋略性。发展战略可以为企业找准市场定位；发展战略是企业执行层行动的指南；发展战略为内部控制设定了最高目标。454
17、647企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”如果回答“是”48一、发展战略规划概述l（一）企业发展战略与战略规划内涵所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。制定战略规划分为三个阶段，（1）确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。49一、发展战略规划概述l（2）制定规划，当目标确定以后，考虑用什么手段、什么措施、什么方法来达到目标，即战略规划。（3）形成战略规划文本，以备评估、审批，如果
18、审批未能通过，需要多个迭代的过程，考虑怎么修正。501、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标 Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力 核心竞争能力？51+有形投入+无形投入+隐形投入+有形产出+无形产出+隐形产出+52企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：学习消化积累评价 学习消化积累评价 学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标
19、53企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战 略 管 理 平 台企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。熊渊肘散秆彦践瞎震芜囱装屡暖张缄走血植滤航谜绩嘿敖黄竞辜叔日段稠内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略54公司战略业 务 战 略职 能 战 略 运 作 战 略公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及 行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略 战略的形成与实
20、施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务战 略绩效评估行 动目 标战 略绩效目标与评估行 动SWOT战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算一、发展战略规划概述l（二）企业发展战略规划的主要风险1、缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。2、发展战略过于激进，脱离实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。3、发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展
21、。59二、制定发展战略l（一）建立和健全发展战略制定机构l企业在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，同时，在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门承担战略委员会有关具体工作。l战略委员会主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。6061由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争
22、对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）宏观环境分析政府财政与货币政策变化政府的管制与解除税法的变化政府预算规模反垄断法本行业的基础技术和关键技术社会对各公司技术水平的主观排序关键技术的变革及变革者关键技术未来可能发生的变化本行业专利状况利 率经济增长率通货膨胀率可支配收入水平国际经济状况生活方式环保控制地区性趣味和偏好变化对政府的态度社会责任过去未来现在67二、制定发展战略l（二）综合
23、评价影响战略的内外部因素l1、分析外部环境，发现机会和威胁宏观环境分析行业环境及竞争对手分析经营环境分析70发展战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势7273界定环境的性质判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。二、制定发
24、展战略l（二）综合评价影响战略的内外部因素l2、分析内部资源，识别优势和劣势企业资源分析企业能力分析核心竞争力分析75761.价值链分析2.效率与有效性分析3.比较分析对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。1.组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡3.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。77宏观经济分析预测二、制定发展战略l（三）科学编制
25、发展战略l发展战略分为发展目标和战略规划两个层次。l发展目标是企业发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对企业使命的具体化，表明企业在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。l战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明企业在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。80 什么都可以错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。81二、制定发展战略l（三）科学编制发展战略l1、制定发展目标l企业发展目标包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。编制发展目标应注意：（1）发展目标应当突出主业。（2）不能过于激进，
26、盲目追逐市场热点，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。（3）不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。82二、制定发展战略l（三）科学编制发展战略l2、编制战略规划l发展目标确定后，就要考虑使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。战略规划应当明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。83二、制定发展战略l（三）科学编制发展战略l3、严格审议和批准发展战略l董事会审议战略委员会提交的发展战略方案。第一，是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，是否突出主业，有助于提升企
27、业核心竞争力；第四，是否具有可操作性；第五，是否客观全面地分析预测未来商业机会和风险；第六，是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。l董事会审议通过后，报经股东（大）会审批。84三、实施发展战略l（一）加强对发展战略实施的领导l（二）将发展战略分解落实l（三）保障发展战略有效实施l（四）做好发展战略宣传培训工作85三、实施发展战略l（二）将发展战略分解落实第一，根据战略规划制定年度工作计划；第二，编制全面预算，确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活动；第三，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，促进年度预算目标的实现；第四，通过建立发展战略实施的激励约束机制，将
28、各责任单位年度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，切实做到有奖有惩、奖惩分明。86三、实施发展战略l（三）保障发展战略有效实施l战略实施需要研发、生产、营销、财务、人力资源等各个职能部门间的密切配合，为此企业应当采取切实有效的保障措施。1、培育与发展战略相匹配的企业文化。2、优化调整组织结构。3、整合内外部资源。4、调整管理方式。87三、实施发展战略l（四）做好发展战略宣传培训工作l宣传培训工作为推进发展战略实施提供强有力的思想支撑和行为导向。一是，企业董事、监事和高级管理人员树立战略意识和战略思维，充分发挥其模范带头作用；二是，通过内部会议、培训、讲座、知识竞赛等多种方式，把战略及其分解落实情
29、况传递到各管理层级和全体员工，营造强大舆论氛围；三是，加强沟通，使全体员工认清企业的发展思路、战略目标和具体举措，自觉将发展战略与自己的具体工作结合起来。88四、发展战略转型l（一）加强对发展战略实施的监控企业应当建立发展战略评估制度，加强对战略制定与实施的事前、事中和事后评估。发展战略制定与实施过程中存在的问题和偏差，应当及时进行内部报告，并采取措施予以纠正。8990四、发展战略转型l（二）根据监控情况持续优化发展战略企业战略监控和评估过程中发现下列情况之一，应当调整、优化发展战略：一是，经济形势、产业政策、技术进步、行业竞争态势以及不可抗力等因素发生较大变化，对企业发展战略实现有较大影响；
30、二是，企业内部经营管理发生较大变化，确有必要对发展战略作出调整。91四、发展战略转型l（三）抢抓机遇顺利实现战略转型企业战略转型不是战略的局部调整，而是各个战略层次上的方向性改变。比如，海尔从产品制造企业向高端制造服务型企业的战略转型；吉利汽车从低端汽车产品向中端产品的战略转型等。92第三节 人力资源管理l “政治路线确定以后，干部就是决定一切的因素。”l 古今中外，在影响一个国家、地区、行业或组织发展的因素当中，起决定性作用的是人力资源因素；国与国之间、企业与企业之间的竞争，归根到底是人力资源的竞争。93第三节 人力资源管理l一、人力资源管理概述l二、人力资源的引进与开发l三、人力资源的使用
31、与退出94一、人力资源管理概述l（一）人力资源管理的主要风险l 人力资源管理应当关注下列三个方面的风险。1、人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。2、人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。3、人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。95一、人力资源管理概述l（二）人力资源管理的主要
32、内容1、决策层和执行层的高管团队建设；2、重视核心技术人员，制定相应政策，致力于在企业内部形成尊重知识和人才的良好氛围；3、调动全体员工的积极性，促进员工素质不断提升，使全体员工爱岗敬业、积极进取，甘愿为企业发展贡献终生。96二、人力资源的引进与开发l从量上看，人力资源的引进要依据年度人力资源需求计划；l从质上看，人力资源引进要符合相关能力框架、知识结构和综合素质；l从层次上看，人力资源的引进要注意区分高级管理人员、专业技术人员和一般员工。97二、人力资源的引进与开发l（一）高管人员的引进与开发l高管人员应当处于引进与开发的首要位置。引进的高管人员必须对企业所处行业及其在行业的发展定位、优势等
33、有足够认知，对企业的文化和价值观充分认同；具有全局性思维，有对重大事项的谋划能力；有综合分析能力和敏锐的洞察力，有广阔的思路和前瞻性、宽广的胸怀等；必须精明强干并具备奉献精神；有真才实学。在高管人员开发过程中，要注重激励和约束相结合，创造良好的干事业的环境，让他们的聪明才智充分显现，使其真正成为企业的核心领导者。98高管人员公开选择、竞争上岗的一般流程99二、人力资源的引进与开发l（二）专业技术人员的引进与开发l核心专业技术人员是企业发展的动力。专业技术人员引进，既要满足当前需要，也要适量储备人才；既要注重专业素质、科研能力，同时也应注意其道德素质、协作精神以及对企业价值观和文化的认同感；同时
34、关注专业技术人员的事业心、责任感和使命感。专业技术人员的开发，要注重知识持续更新，紧密结合企业技术攻关及新技术、新工艺和新产品开发来开展各种专题培训等继续教育，帮助专业技术人员不断补充、拓宽、深化和更新知识。同时，要建立良好的专业人才激励约束机制，努力做到以事业、待遇、情感留人。100专业技术人员引进主要采取外部招聘方式进行：发布广告、借助中介、上门招聘、熟人推荐、网络招聘101二、人力资源的引进与开发l（三）一般员工的引进与开发l一般员工占据企业人力资源的大部分，主要在企业生产经营的一线。企业根据年度人力资源计划和生产实际需要，公开招聘具有一定技能、能独立承担任务的员工。企业根据组织生产经营
35、需要，不断拓展一般员工的知识和技能，加强岗位培训，不断提升一般员工的技能和水平。企业要善待一般员工，在最低工资标准、保险保障标准等方面严格按照国家或地区要求办理，努力营造一种宽松的工作环境。102三、人力资源的使用与退出l良好的人力资源使用机制，可以促进企业员工队伍充满活力，保证员工连续的职业生涯，并有利于企业人力资源符合企业发展目标，实现企业和员工的双赢。l为了确保人力资源的有效利用，使员工队伍持续保持优化状态，企业应当建立和完善人力资源激励约束机制，从战略层面、管理层面，理性对待人力资源退出，致力促进企业人力资源系统良性循环。103三、人力资源的使用与退出l（一）人力资源的使用l企业应当设
36、置科学的业绩考核指标体系，对各级管理人员和全体员工进行考核，以此确定员工薪酬、职级调整和解除劳动合同等的重要依据。l在人才的使用过程中，还要注意策略，通过对人才压担子、给路子、搭梯子、促进人才的快速成长。104三、人力资源的使用与退出l（二）人力资源的退出l通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、离岗转岗等途径，实现不适合于企业战略或流程的员工直接或间接地退出，让更优秀的人员充实相应的岗位，真正做到“能上能下、能进能出”，实现人力资源的优化配置和战略目标。105三、人力资源的使用与退出l（二）人力资源的退出l人力资源的退出以绩效考核为前提，同时还需要相关的环境支撑。第一，在观念上将人员退出
37、机制纳入人力资源管理系统和企业文化之中，使人力资源退出从计划到操作成为可能，同时获得员工的理解与支持；第二，建立科学合理的人力资源退出标准，使人力资源退出机制程序化、公开化；第三，人力资源退出严格按法律规定操作。106107第四节 社会责任承担l 企业承担社会责任不是负债，或是成本，而是企业资产。l 松下幸之助曾经说过：“无论是个人企业还是股份制公司，我们可以认为它们是个人意志的产物。但如果站在更高的层面上看，它们是维持社会生活、提升文化的支撑，即社会公器。”据此，松下电器公司形成了“基于企业是社会公器这一创业理念，通过每位员工的劳动在全世界履行社会责任”的社会责任理念。108第四节 社会责任
38、承担l一、企业社会责任概述l二、企业履行社会责任的内容l三、提高企业“社会责任竞争力”109一、企业社会责任概述l企业社会责任，是指企业在对股东承担经济责任（追求股东利益）的同时，也要对债权人、员工、供应商、客户、政府、社区等其他利益相关者以及生态环境承担社会责任。它既包括法律上的责任，也包括道德上的责任。110111112113114115116一、企业社会责任概述l（一）企业社会责任理论基础：利益相关者理论l 企业本质上是利益相关者缔结的“一组契约”。企业目标是企业价值最大化，而不是股东财富最大化；企业的利益是利益相关者的共同利益，而不仅仅是股东的利益；企业发展的物质基础是各利益相关者投入
39、的资本（资源），除了股东投入股权资本，债权人投入债务资本、员工投入人力资本、供应商和客户投入市场资本、政府投入公共环境资本以及社区提供经营环境等。企业所有权安排要平等地对待各利益相关者，而不是把所有权集中分配给股东。l 企业与各利益相关者长期合作，而不仅仅依赖于股东。117一、企业社会责任概述l（二）企业承担社会责任的意义l1、企业承担社会责任是一种双赢机制虽然企业社会责任本身不是一种资源，但它可以极大地提高交易的质量和效率，是企业从股东之外其他利益相关者那里获得各种资源和良好经营环境从而增强竞争优势的重要途径，它可以转化为稳定增长的财务收益。118一、企业社会责任概述l（二）企业承担社会责任
40、的意义l2、企业承担社会责任是一种信号传递机制企业期望获得利益相关者的资源，但各利益相关者却不知道哪家公司值得信赖，为了解决信息不对称，企业就必须传递某种信号，表明自己是值得信赖的。企业承担社会责任就是这种信号传递机制，它有助于企业赢得各利益相关者的信赖和支持。119一、企业社会责任概述l（二）企业承担社会责任的意义l3、承担社会责任是一种价值创造与风险防范机制企业承担社会责任不仅为社会创造了巨大的价值，而且还通过规避风险、减少浪费、改善与监管部门的关系、增强品牌美誉度、提高员工工作效率和降低融资成本等作用机制，为企业创造新价值。随着利益相关者自我保护意识增强，企业忽视社会责任会造成巨大的风险
41、损失，如声誉损失、法律制裁、交易费用增加、消费者抵制、人才流失、再融资困难以及经营停顿等。120二、企业履行社会责任的内容l企业内部控制应用指引第4号社会责任规定企业履行的社会责任包括：（一）安全生产（二）产品质量（三）环境保护与资源节约（四）促进就业（五）员工权益保护（六）重视产学研用结合（七）支持慈善事业121122三、提高企业“社会责任竞争力”l世界500 强企业在履行社会责任方面，已经形成了组织管理、实施操作以及监督评价三位一体的制度体系，从多个层面保障其社会责任的履行。123三、提高企业“社会责任竞争力”l（一）社会责任履行的组织保障l很多国际跨国公司成立了以董事长或总经理等为领导、
42、各部门共同参与、专门负责企业社会责任事务的“社会责任委员会”及其执行委员会。124三、提高企业“社会责任竞争力”l（二）建立和完善履行社会责任的体制和运行机制1、实施企业社会责任战略。2、建立责任管理体系。3、把企业优势与履行社会责任相结合。4、出口导向和国际化经营的企业，应积极参与供应链的竞争，熟悉、践行包含企业社会责任的新的国际竞争范式，提高国际竞争力。5、建立健全社会责任监督和评价机制。125三、提高企业“社会责任竞争力”l（三）建立企业社会责任报告制度1、认真执行政府监管部门和社会行业组织有关社会责任报告的要求2、社会责任报告应当覆盖企业已履行的所有社会责任3、社会责任报告应当经过独立
43、第三方外部评价126第五节 企业文化建设l美国著名管理学家托马斯彼得曾讲过：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力，这就是企业文化。”127第五节 企业文化建设l一、企业文化的概述l二、企业文化的建设l三、企业文化的评估128一、企业文化的概述l（一）企业文化的概念l企业文化，是指在一定的社会经济条件下，一个企业或一个组织在自身经营管理过程中所形成的以价值为核心的独具特色的思想意识、价值观念和行为方式的总和。129130131一、企业文化的概述l（一）企业文化的概念l沙因认为可从三个层
44、次上来理解：其一，文化的表象部分，表现为显而易见的组织结构和流程；其二，文化可表达的价值部分，表现为企业的战略、目标与哲学，具有相同价值观的组织可能会有完全不同的外部表现和工作风格；其三，企业所秉持的基本假设，即被企业视为理所当然的无意识的信念、理解、思维和感觉，是企业的价值观和行为的终极根源。132一、企业文化的概述l（二）企业文化的本质（精神层面）l企业文化为员工意识中的“无形规则”，它内在地制约并塑造着员工的行为，为员工日常行为的指南和基础。l真正有效的企业文化建设是企业倡导的核心价值观能够转化为管理者和员工的下意识行为，使“神”和“形”达成一致。l有一个有趣的现象，许多企业都在用同样的
45、词语概括它们文化，如团结、创新、奋斗、协作、求实等，但很快就感觉到，它们是完全不同的企业，它们企业文化的实质不一样。133134一、企业文化的概述l（二）企业文化的本质l真正有效的企业文化建设是企业倡导的核心价值观能够转化为管理者和员工的下意识行为，使“神”和“形”达成一致。l有一个有趣的现象，许多企业都在用同样的词语概括它们文化，如团结、创新、奋斗、协作、求实等，但很快就感觉到，它们是完全不同的企业，它们企业文化的实质不一样。135136137二、企业文化的建设l（一）企业文化的形成l理念行为不成功更换行为成功不断重复行为习惯文化。l当一种行为成功时，这行为就可能会不断重复，不断重复之后就自
46、然而然地成了“行为习惯”，这些“行为习惯”使我们树立了某种“价值观”，这时候一种文化就形成了。138139二、企业文化的建设l要建立某种文化，必须让某些关键行为获得成功，从而强化这种关键行为，使之不断重复，并成为习惯；l要改变某种不良文化，就必须阻断代表这种文化的关键行为获得成功的可能，使该行为失去重复的“土壤”。140141142143144145146二、企业文化的建设l（二）企业文化建设须“以迂为直”l1、制度规范一个组织要确立某种文化导向，首先要制定制度规范，把企业倡导的、期望员工遵守的理念和行为明确化。l2、领导、英雄人物和故事的示范行为领导的作用不在于他说了什么，而在于他是怎么做的
47、。领导者的行为具有非常强的示范效应。优秀的文化理念都比较抽象，不可能自动进入组织成员的脑海，靠宣传很难达到目的，但是如果我们树立典型的榜样或者英雄人物，让期望倡导的文化理念更加具象，则更加便于传播，也更加容易受到组织成员的认同。147二、企业文化的建设l（二）企业文化建设须“以迂为直”l3、组织分配资源的标准组织分配资源的标准是组织成员行为的“指挥棒”，组织招聘、晋升、培训机会、薪酬、办公场所分配等关键资源分配决策标准能够非常精准地影响组织成员的行为。l4、组织的仪式仪式能够使组织成员非常明确地感受到组织期望倡导的理念和行为，并且逐步地按照这些仪式反映出来的“潜在规则”办事情。l5、社会传播社
48、会传播能够提高外部对企业文化的认知，它还有一种非常重要的作用“贴标签”。148149150151152153154155三、企业文化的评估l（一）构建企业文化评估体系l检查和评估主要内容：董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况；全体员工对企业核心价值观的认同感；企业经营管理行为与企业文化的一致性；企业品牌的社会影响力；参与企业并购重组各方文化的融合度；员工对企业未来发展的信心。156三、企业文化的评估l（二）推进企业文化创新企业针对评估过程中发现的企业文化缺失，研究分析深层次的原因，及时采取改进措施；在此基础上，结合企业发展战略调整以及企业内外部政治、经济、技术、资源等因素的变化，着力在价值观、经营理念、管理制度、品牌建设、企业形象等方面持续推动企业文化创新。157158159160
